初創企業在發展過程中，尤其在融資環節，總會遇到各種關乎存亡的棘手問題。本文選自Medium（700萬+熱文），作者以在矽谷的親身經歷，揭示出初創企業在起步、融資和發展等方面的種種問題，分享了個人思考。大多數問題並非美國環境獨有，國內亦有借鑒意義。
創業是想改變世界，結果為營收爭論不休
在矽谷，在兩家拿到風投的初創企業工作過後，我身心俱疲。
最初加入時，我預料到一件事：有很多問題要去解決。我決定加入初創公司，就是為了做一件激動人心的事：做出一款可以改變市場的產品。這是所有這類創業公司都要做的事。
但當我進入到初創企業，卻發現那些宏大的願景，迅速變成了關於營收的爭論。起初，我還天真地詢問，這野心勃勃的營收目標是怎麽來的，堅信這一定是依據數據測算得來的。要不然，那些做過谘詢、拿著MBA的聰明人為什麽會在這裡工作。
還有一些事也讓我驚訝——初創企業的人不願意去解決一些重要的事情，比如公司的第一批初始用戶是誰，我們有什麽證據可以證明用戶會使用我們的產品，誰是與我們最相近的競爭對手，用戶為什麽更願意使用我們的產品等等。開展市場行銷，也需要一些量化預測，起初大家都會一切去做，後來就完全避而不談。
依據先前經驗，我知道，強行制定一個難以企及的目標，然後甩鍋給完不成任務的團隊，這不是一個好主意。一家偉大的公司，會非常清楚用同一個目標把每個人凝聚起來的力量有多大。最後我意識到，公司之所以沒有團結在一個願景之下，背後有一個非常具體的原因——風險投資。
風險投資——可以成就，也可以毀滅
風險投資，是一把雙刃劍。為了拿到融資，初創企業會制定超高的營收預期和激進的增長倍數。這可以理解，因為VC的早期投資失敗率非常高，需要很高的投資回報才能彌補。初創企業，如果沒有超高的增長預期，可能就拿不到融資；但如果設定了超高的增長預期，對於很多初創企業來說，就是捆綁了一個幾乎不可能實現的目標。
拿到融資，是一個關鍵性的時刻——初創公司要麽會更好，要麽會更糟。當我的公司在慶祝拿到新一輪融資時，我認真地思考了下，這到底意味著什麽。要知道，我們的錢是從這樣一群人手裡拿的：他們90%的投資都會打水漂，為的就是押中一家可以實現指數增長並最終可以成長為獨角獸的公司。考慮到這種幾率，這就更像是在買彩票，你會十分希望自己是那個中大獎的人。
如果沒有持續的融資來源，取悅投資人就成了一件尤其有價值的事。相比之下，進行深入的市場調查、探索用戶痛點等等，就顯得沒那麽有價值了，那隻表明初創企業需要更多的時間，只在耕耘一塊很小的業務。
因此，我們不會去改口無法改變的承諾，而是在“公司故事”方面加倍努力，陷入到了一個為了彌補過度承諾，而進一步過度承諾的惡性循環中。於是，招聘和公關活動，成了讓投資人喜聞樂見的活動。可惜的是，這樣既不能為產品開發做出任何貢獻，也不能幫公司鎖定合適的產品市場。
在招聘這一環節，合理的流程完全被倒置了。招聘，不是因為公司真的在擴張，而是為了顯得公司在擴張。公司迅速招聘了工程師、銷售經理，引發了工作上的廣泛混亂，讓人們錯生了期待。
公司也花費了大量時間在網站改版、發新聞通稿和發布部落格上。我參加了一場又一場的投資人見面會，每一場都戰戰兢兢，即使PPT演講做得越來越順手，這種擔心也沒有消失。我意識到，幾個月來我們一直在講同樣的話，話中沒有任何證據可以表明我們的點子可以成功（儘管我們也沒有任何謊言）。
而且我還發現，只要我自信地含糊其辭，就可以去談論任何事情。當某些事還只是一個想法的時候，它就可以套用到任何“模式”中，潛在的投資人、用戶或者合夥做伴，也無法對這種無形的說辭進行驗證。於是對每個問題，我都有一套清晰的回答：“我們正在考慮對業務模式進行調整，進軍某個細分市場”，“我們正在與顧問合作，增加那個新功能”，“我們正在聘請銷售人員來close掉這類交易”…還有一個終極回答——“那就是我們的長期目標”。
於是問題來了，我們開始以為，給到投資人的回答，就是我們要做的事情。我們之所以讓自己陷入失敗，不是因為缺少用戶或者成型的產品，而是因為我們忽略了要達成目標所需要的技能和心態。
我們會去討論，如何將一個億的營收目標進行拆分，卻不去探究這一億營收從哪裡來，是不是合理。我們會去討論，誰是制定技術規範的人選，卻不肯承認當前的技術還存在局限性。我們向投資人暗示市場規模潛力巨大，卻不具體說明我們要進入哪個賽道。我們計劃招聘員工，但從不闡明他們能幫公司實現什麽目標。
這是一種完全矛盾的狀態：一方面，大家都有不可動搖的信念，相信會實現最宏大的願景，另一方面，大家又不去解決任何基本的問題。更多的時間被花在了行銷宣傳上，我們試圖讓每個人相信我們正在解決用戶需求，實際上卻沒有花多少時間去開發用戶真正需要的產品。
除了時間錯配帶來的後果，每個人在精神和情感上的折損也是可怕的。CEO要去調和那些不可調和的矛盾，這幾乎是一項不可能完成的任務；投資人野心勃勃，對自己的投資寄予了超高的預期，但這與公司的理性策略是相悖的。於是，這會產生一系列的恐懼和焦慮，並會很快蔓延到工作的環境當中。
不論一個人個性如何（眼光長遠，細節控，討好型人格，技術控等），愈發緊張的環境都會放大個體的弱點，並導致一系列的失調：大家會拒絕承認壞消息，進行毫無結論的頭腦風暴，過於沉迷細節，強製更長的工作時間等等。
這一切，正在完美地造就一個惡性循環的環境。在結果不如人意、溝通不暢、信任殆盡、衝突加劇的情況下，大家的工作表現都會受到影響，個人的生活壓力也會增加，每個人的身心健康都會遭到傷害。隨著團隊士氣減弱，集體獲得成功的可能性進一步下降。
回頭來看，我很難探究出這種適得其反的行徑，怎麽就變成了一種常態；理智的邏輯，是怎麽遭到了藐視；“相信它很足夠難，它就會成為可能”，怎麽就成了初創公司的第一哲學。
可以說，儘管如此，成功的可能性還是有的，但那一定更難。如果我本人，是唯一個人，看到那些點子、才能、時間、精力和金錢浪費到了這種惡性循環，我不會感覺很失望。但從一系列事件看來，我發現，上述問題在很大程度上是個系統性事件。
如何避免“系統性”事件？
那麽各方可以采取哪些不同的做法呢？以下是我認為需要考量的要點：
1.初創企業，在決定什麽是適合的方案之前，列出所有可以用來實現增長的融資類型（也包括不融資）。
2.風險投資很適合軟體公司，因為軟體有很強的規模經濟效應。對於其他的商業模式來說，風險投資就沒那麽適合。如果創辦公司、銷售產品，需要“腳踏實地”地做事，比如需要經營商店或工廠，就更難實現指數回報，因此通過VC來融資可能並不合適。
3.早期的市場研究雖然耗時，但費用相對便宜。要盡可能多與客戶溝通，了解他們的痛點和消費習慣。搜集所有的證據，評估用戶是否願意為你要做的產品買單。
4.盲目是百分之百不可避免的，必須及時進行預測，也不要停止學習。如果今年市場規模減半，你的賽道會發生什麽變化？如果第一年的低迷增長延續到第二年，拉低了整個增長軌跡，該如何應對？
5.投資人，請去挑戰創始人，看看他們為了拿到融資，在展示他們堅信要讓你知道的事情時，可以做到什麽程度。這會節省每個人的時間和金錢。
6.創始人，請捫心自問：如果你想靠一個非常不切實際的商業計劃拿到融資，你是否做好準備用幾年的時間，去實現別人的願景，或者花費大量的時間去改變現狀？
7.拿融資和產品開發這兩件事需要的技能是不同的。要讓你的團隊清楚了解，外部需求的挑戰性目標是什麽，但在制定可行的產品開發和發展戰略時，也要聽聽他們的意見。
8.初創公司處境艱難，相互幫助和扶持，對於團隊中的每個人來說都很重要。當你遭遇焦慮和失敗，你該如何恢復理智？你打算和誰一道，成功幫助團隊中的每個人地解決這些不確定性？
也許所有的經驗，無非就是一句話：盡量保持誠實。
僅僅去相信好事會發生，這是不夠的。沒有達到荒謬的預期而相互責備，這也是荒謬的。
我們創業，我們加入創業公司，就是為了有所作為，做出令我們自豪的東西。當然，這不是容易的事，一路上遍布著失敗，但這並不意味著答案會出現在一條恐懼、憤怒和怨恨的道路上。沿著這樣一條道路前行，沒有任何人會覺得驕傲。（編譯/曹瑋鈺 來源/Medium）
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