文/陳靈
編輯/葉麗麗
2015年至今，樂刻運動創始人兼CEO韓偉，將原本被行業內嘲笑的小型健身房模式，開到了全國近500家。
24小時營業，99元包月，18個月的時間做到行業領先地位，過去幾年是樂刻高歌猛進的時期。
但健身房“寒冬”的到來，讓樂刻減慢了速度。韓偉告訴鋅財經，2018 年，傳統健身房的器械採購量大概下降了15%，行業內的傳統健身房數量銳減20%。這意味著行業不景氣。
冬天來得突然，韓偉不得不調整自己的計劃：放緩直營店面的擴張速度，推進更輕資產模式的合夥人計劃，並且推進樂刻的組織升級、體系化建設，希望能夠提高運營效率和單店盈利，修煉內功等待春天。
回憶過去近四年時間，韓偉稱，阿里巴巴創始人馬雲提到過的“看不見、看不起、看不懂、追不上”，樂刻已經淌過了“看不起”的階段。
“思維寬闊，視角宏大，深謀遠慮。”這是鋅財經潘越飛跟韓偉三次見面後留下的印象。
這次專訪，韓偉跟潘越飛複盤了現階段的樂刻，也聊到了寒冬之下，樂刻的動作和關於行業的思考。
注重商業本質
潘越飛：三年時間，從一家店到近500家店，成為中國新型健身市場的領軍者，從一開始飽受爭議到被認可，樂刻做對了什麽？
韓偉：我們在開始就很認真地思考一件事：商業的本質是成本效率和用戶體驗，是樸實無華的。因此，樂刻從本質上就做得很樸實，中間沒有投機，沒有圍繞投資人去講很性感的故事，樂刻在前期抵住了誘惑，選擇腳踏實地、接地氣地圍繞成本、效率、用戶體驗來設計自己的商業模式，因此能夠做到現在比較踏實。
潘越飛：樂刻模式一定程度上等於中國健身房新式的一個代名詞，也出現了一批追隨者和借鑒者，如何保持自己的領先狀態，核心優勢在哪裡？
韓偉：第一，我不太願意把他們理解成是我們純粹的競爭者，他們更像這個生態的共同建設者。打個比方，我是做理發產業的，那麽所有的理發店都是我的合作夥伴。我不把他們視為競爭對手，我更願意讓他們都加入進來。
第二，如果從純健身房的業態來看，想超越是很難的。看起來簡單，其實有很多壁壘。
比如供應鏈。看起來是五千個教練，但樂刻采取的是平台製，裡面是數據運算平台，簡單理解就是滴滴的派單系統，或者是今日頭條的算法體系，可以推薦用戶最愛看的信息。如果樂刻可能被超越的話，相當於今日頭條可能被超越，星巴克可能被超越。而樂刻可能是今日頭條加了一個星巴克。這裡面挺深的，想要超越挺難。
這些都是時間給我帶來的壁壘，裡面有很多小壁壘的構成。
潘越飛：從底層邏輯來說，樂刻是做平台化的事情，那麽互聯網化和平台化的生態打法，現在到哪一步了，進度如何？
韓偉：我認為如果是1.0到5.0算一個生態搭建體系，那麽目前大概在0.6到0.7，1.0還沒有完成。
1.0完成的話，至少要完成健身產業的線上線下生態閉環，就像Uber想做一個出行的入口，它解決你所有出行的問題，接入高鐵，巴士，飛機，船等等更多的出行方式，再接入相關的訴求，包括險種等，這才是一個整體的完善。樂刻想做一個運動的生態，會接入籃球、足球、羽毛球、馬拉松等。
但目前，我要做成中國海量的基礎設施構建——五千家健身房，這五千家還需要時間，儘管我們在行業可能18個月已經做到領先，實際上離1.0的標準還差很遠。
潘越飛：真正走完平台化搭建之後的樂刻5.0應該是什麽樣子的？
韓偉：如果人的手機上剩下六七個APP的話，有一個APP可能是樂刻的，這是5.0的狀態，我希望運動健康這一類，用戶最後是從樂刻這個入口進入的，這是最理想的結局。
潘越飛：江湖傳說中，你的那份BP從來沒有修改過，只是實際運營的節奏有微調，在那份從來沒有修改過的BP當中，最後一頁應該是講最終的願景，你給投資人描述的是怎麽樣的？
韓偉：每天響應一億人次的運動健康需求。當時做BP的時候，我的親戚朋友他們看了說，其他的都勉強可以相信，唯獨這一頁不相信。
今天，樂刻也還沒有實現，店沒有開那麽多，但是將來我覺得會有機會。我覺得運動是一個天賦人權，我生下來我應該有獲得健康的權利，我喝牛奶也應該喝得起。
我們的初心是說讓每個人平等享有運動健康的資源和權利，如果你想健身，你身邊有健身基礎設施，想打羽毛球有羽毛球場，想打乒乓球有乒乓球場。目前，這些基礎設施供給不足，而且即使找到，價格特別貴，消費不起。我想做基礎設施，成為社會基礎設施的供給者，並把價格拉低，讓大家享受這個人權。
寒冬磨劍
潘越飛：從你的角度觀察，健身產業的寒冬是不是即將結束？
韓偉：傳統的健身產業，2018年已經處在衰退期，遇到了很大的瓶頸，新式的健身行業起來，它有了自己行業內的冬天，加上資本冬天。
傳統的健身房，我覺得可能這一輪會更難熬些，我們看到的數字是說2018年行業內傳統健身房數量銳減是20%。前一兩年，主要省份的各個地方，至少有一家在尋求轉讓或者跑路，已經倒掉的也有很多。
潘越飛：健身房的這個寒冬對樂刻來說有什麽影響？
韓偉：我們有一個形象的比喻，原先我是一個家境比較好，衣食無憂的小孩，在上高二，想考哈佛，現在家裡的錢不是那麽多了，可能供不起，需要借助勤工助學，但還是想考哈佛。
這意味著，原先家庭富裕時，我可能是直營地去擴店，因為這樣效率最高，擴張的品質最好，管理起來也會更容易。但是現在沒那麽寬裕了，我們還是要擴這麽多的店，考哈佛的目標是不變的，我們就采取另一種方式，比如下一步再會做到合夥人製，比直營更輕資產化的去運作，更合適，合夥人制度相當於是原計劃裡提前實踐了。
我們內部要花很多時間和精力，因為提前啟動這一步，後台建設也要提前完成。
這就要求我們要建數據倉和商業匹配，怎麽把我們標準化的東西輸出給我們的合作夥伴，相當於你要提前去考哈佛，難度是一定有的。
實際上，它的最佳時間不應該是提前，但是現在整個行情是這樣的，資本寒冬，我們只能把它提前做，而且原先可以買蘋果電腦，現在只能買一個小米電腦了。
潘越飛：這樣的寒冬之下，除了剛剛提到的講合夥人制度提前，樂刻現在首要抓緊做好的事情有哪些？
韓偉：組織升級。我們認為一個企業做好做壞，本質上決定權在組織上。樂刻的組織如果永遠是一個土八路的組織，沒有變成正規軍，那這個仗沒法打，我在這方面的危機感非常強。
我必須讓我的團隊組織建設做起來，能夠是一個小微軟、小谷歌、小阿里、小騰訊，至少要有出操、訓練，有子彈、有力氣、有戰略、有戰術。
在同行裡，現在我們看來起來稍微領先一些，但實際上，我們真正的競爭對手很可能根本不在健身市場，而可能是阿里、騰訊、美團。
原先大家做手環，最熱的時候深圳一棟樓上有七層樓是做手環的，出來一個360，一個小米，那些手環公司一夜之間全被清空。大家如火如荼地做海淘，京東、淘寶一做，大部分市場又被切光了，類似的事情有很多。
2018年健身屆發生的大事情就是威爾士賣給了L Catterton基金，這是行業一個很大的變化，L Catterton基金想把健身房這個不正常的鏈條變得正常，提高品質，滿足中國健身市場的高端服務，這是一條突破之路。
我們要隨時預想，對手可能也是全球最頂級的公司。我必須把人員的培訓、團隊氛圍拉起來，拉到足夠高，能夠做揚子江裡的鱷魚，將來和鯊魚能拚一下。
潘越飛：為了踐行這件事情，樂刻做了哪些動作？
韓偉：第一，我們做了組織改革，特意請了國內很多的專家，比如說華夏基石，原來給阿里巴巴做過組織升級的公司幫我們做診斷，給我們梳理、調整組織結構。我們公司那麽摳門，但在這個事上花了很多錢。
第二，調整了績效考核、股權機制。
第三，加大人員培養。我們建立了讀書會，學習分享會，不斷引入專家來給大家做專業的培訓和內部的分享。
關於未來
潘越飛：教練是樂刻的很核心的組成部分，技術團隊呢，在樂刻這樣的一家公司去做技術，跟在一家純互聯網公司去做技術會不一樣嗎？
韓偉：我們從一開始就雇了一百個技術人員，比一個互聯網公司人都多。我們做的事情比想象中的還要複雜一些，需要數據采集、和各個器材串聯，串聯的難度很大。其他產業，比如說餐館點餐，我貼上一個二維碼，和餐飲系統的CRM打通掉就OK了，很容易被改造。但是健身行業還是很弱的，想打通很難，這邊通了，那邊始終不通，就像那個收銀都不用CRM，而是用小账本來記的，改造起來太麻煩了。
潘越飛：樂刻真的是在健身行業算異類，在互聯網圈也算異類。
韓偉：我們把商業分成三類看，1.0階段的時候是王府井，王府井就是線下開一個場賣東西賺錢，開的店越多越賺錢，這是王府井的邏輯、富士康的邏輯、格力空調的邏輯。
2.0階段是BAT的邏輯，就是平台邏輯，搭建平台去串人和貨，或者是串人和信息，來賺這個錢，阿里巴巴就很典型，它賺了錢之後，會發現這一塊只能賺到社會消費總額的15%，85%是賺不到的，那85%在線下，他如果能把這一塊再吃進來就OK了。所以有了3.0階段。
3.0階段就是做一個“人、貨、場”平台，平台串人和貨就相當於淘寶模式，再加上一個場，就是盒馬，變成大阿里集團，在這邊能夠串所有消費者能買的貨，在這邊串所有消費者能進入的場景，包括線上的網約店，線下的盒馬先生，汽車4S店，大潤發，銀泰百貨，這都是線下場景。我把所有的場景，貨，覆蓋所有的消費者，這樣所有的東西，所有的銷售總額都被我囊括進來了，這是阿里3.0階段的願景。
我們是在3.0階段走得很靠前，但是大家現在評判模式基本是基於2.0模式，所以2.0模式，我們看起來就是攜程。
潘越飛：公司內部、同行，他們能理解樂刻做的事情嗎？
韓偉：原先馬雲說在一個新生事物出來之前經常會經歷看不見，看不起，看不懂，追不上大概四個階段。我們已經基本走過“看不起”階段，處在“看不起”和“看不懂”之間，現在他們不敢說不靠譜，但也不知道我們到底在忙活什麽。但很多人願意相信我們。
潘越飛：但是如果只要樂刻要做的事情真做成了，肯定是偉大的。
韓偉：對，我覺得，未來體育賽道如果有崛起的，一定是樂刻模式。但至於是不是我們，我就隻種善因，不求善果。
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