奔馳和寶馬聯姻，能成？

進入 2019 年，汽車行業仍然不平靜。特斯拉因為市場需求、成本控制和現金流的連鎖問題進行了一系列的調整；中國的新造車公司也迎來了融資寒冬、補貼退坡和產品青黃不接的挑戰；那些主宰著全球汽車的大型企業呢，對抗幾十年的全球頂級豪華品牌奔馳和寶馬，全面合作了。

2019 年 2 月 22 日，戴姆勒和寶馬宣布，雙方將聯合成立移動出行服務聯盟。能看出奔馳和寶馬都相當重視這一合作，當天的奔馳和寶馬官網首頁都是這一歷史性合作的介紹。

寶馬官網還直播了寶馬董事會主席 Harald Krüger 和戴姆勒董事會主席 Dr.Dieter Zetsche 出席的新聞發布會。

先給出合作細節。奔馳和寶馬將旗下與出行服務生態相關的業務拿出來，合並組建為五個公司，兩家分別持有合資公司的 50% 股份。

Reach Now：在線出行服務平台，提供從 A-B 的不同交通方式，包括分時租賃汽車、計程車服務和共享單車。可以理解為「奔馳寶馬版的滴滴」。

Charge Now：電動汽車充電平台，由德企 Digital Charging Solutions GmbH（DCS） 提供負責運營和支持，在全球 25 個國家/地區擁有超過 10 萬個充電樁。可以理解為「奔馳寶馬版的超級充電網絡」。

Park Now：在線停車服務平台，可以預留停車位，管理停車時間，無現金支付停車費。在全球 1100 個城市提供 3000 萬客戶。

Free Now：在線出行服務平台，提供計程車、網約私家車、汽車長租和電動滑板，是歐洲和拉美最大的出行平台。為 2100 萬用戶和 25 萬名司機提供服務。

Share Now：分時租賃平台。在全球 31 個城市擁有 20000 萬輛車和 400 萬名用戶。

彭博、CNBC、路透，許多財經媒體都把奔馳寶馬聯盟指向傳統 OEM 向 Uber 宣戰，真的是這樣麽？

我們來看一下，奔馳和寶馬將聯合向這個聯盟投資 10 億歐元，也就是 11 億美元。戴姆勒 CEO Dieter Zetsche 說這一聯盟將會是 Global Game Changer，那我們先不說滴滴、Lyft、Ola、Grab 這些出行平台地頭蛇，就拉 Uber 這種真正的 Global Player 出來比。

成立 10 年來，Uber 融資總額達到 242 億美元，在全球 65 個國家的 600 多個城市開展業務，擁有 300 萬司機和 1 億月活用戶，日訂單超過 1500 萬，累計訂單超過 100 億單。

投資 11 億美元、累計用戶 6000 萬的奔馳寶馬聯盟能撼動 Uber 嗎？沒有任何機會。但奔馳寶馬聯盟又有一些 Uber 無法提供的優勢，比如 Park Now 可以提供在線停車服務，而 Charge Now 是純電動汽車服務體系的一部分。

與其把奔馳寶馬聯盟解讀為向 Uber 宣戰，不如說它是抵禦特斯拉蔚來的一張牌。

為什麽這麽說呢？從充電、停車、計程車、分時租賃，這是一套面向自動駕駛時代的以用戶為中心的移動出行生態服務。

我們見到過類似的生態嗎？特斯拉超級充電站網絡 + 特斯拉 Mobile Service + Tesla Network；蔚來 NIO Power 能源體系（換電+快充） + NIO Service 服務體系 + 代駕 + ......

奔馳寶馬聯盟的分時租賃平台、網約車平台到底是衝著蔚來特斯拉來的還是 Uber 滴滴來的，這個問題要這麽看，作為全球頂級的豪華品牌，奔馳和寶馬都深刻地意識到下一個十年智能和共享會成為最關鍵的發展趨勢。

智能在用戶體驗層面的反映就是通過智能手機更便捷地完成充電、停車...全生命周期的用車體驗，而共享就是上面提到的分時租賃 + 網約車 + 電動滑板...一站式出行平台了。

所以我認為，這是兩家豪華企業迎合未來行業發展潮流的一次戰略聯盟。如何評價這一合作呢？

坦率地講，我並不看好。

首先，上述聯盟成立了五家獨立的公司，由五位專門的 CEO 和五位專門的 CFO 管理公司的運營和財務。而且我們可以看到，Reach Now 和 Free Now 這兩家公司的業務是有重合的。既然決心整合在一起，又設立了五家獨立的公司推進有交叉的業務，很難說這會對業務本身的發展帶來什麽好處。

其次，從用戶的角度，我們看特斯拉和蔚來的模型。對於消費者來說，特斯拉蔚來相對 BBA 最大的特點在於完全統一了用戶接口（蔚來尤其如此）。

如果我們購買了一款 BBA 車型，買車、保險、加油、保養、修車、停車要分別與不同的門市或公司產生交集，完成需要的服務。但對於特斯拉來說，買車、保險、充電、保養、維修的用戶接口是統一的，那就是有事就找特斯拉。

蔚來更加誇張，蔚來總裁秦力洪有個說法是「除了交警的罰單，我們希望用戶有任何問題都來找蔚來」。

從用戶的角度，這樣的用戶體驗是閉環的、高度統一的優質體驗，但從車企的角度，原本製造汽車已經要具備設計、研發、製造、項目管理、供應鏈、市場、銷售等多個維度的能力，而全生命周期的用戶體驗讓一家車企的經營複雜度又大幅增加，這對奔馳寶馬這類傳統車企來說是相當大的挑戰。

或許是有意降低複雜度，奔馳和寶馬選擇拆分並細分為 5 個獨立的公司分別管理，但這又意味著，對於消費者來說體驗不再統一。

舉個最簡單的例子，特斯拉和蔚來的用戶出現任何問題可以通過 App 解決，但奔馳寶馬這 5 個獨立的公司，可能需要下載 5 個 App 來提供完整的體驗，這無疑是一種糟糕的體驗。

此外，拆分獨立大幅降低了集團經營的複雜度，但在決策和執行效率上是顯然不如特斯拉蔚來這種集超級複雜的業務與高度扁平的管理架構於一身的小公司的。

最後，就是前面提到的投入問題，作為上市公司，股東無法接受奔馳寶馬在前瞻業務上長期大額的虧損經營，但特斯拉和蔚來卻可以通過源源不斷地發行債券融資做到更大的業務體量和規模效應。

比如說，經過數年持續的投入，特斯拉超級充電站網絡已經成長為特斯拉用戶體驗護城河的關鍵一環。

我們來討論一個問題：前面提到的統一用戶接口、提供閉環的優質用戶體驗似乎跟智能化和共享化也沒有太強的關聯。那麽，除了前面提到的融資更友好，為什麽蔚來特斯拉比傳統車企做得更好呢？

這是成立於兩個時代的、完全不同基因的公司。新造車總被揶揄互聯網造車，而特斯拉算是這一陣營的鼻祖。那麽，到底什麽才是「互聯網造車」？

真正的互聯網造車不是發布 PPT、車沒測試完成就交付，不是比傳統車企更低的可靠性、更高的故障率，互聯網造車的核心競爭力是，把互聯網領域先進的方法論導入汽車這個傳統行業。

比如說「以用戶為中心」，怎麽解決用戶遇到的問題？研發 App 運營車主論壇，創建車企和用戶的溝通渠道，它可以收集吐槽和不滿，這是改進的前提；大幅扁平化公司管理架構，提升了解決問題的效率，提高了執行力；在產品端，推進以整車 OTA 為核心的智能化，為進一步提升「解決問題」的效率和推送新特性以提升產品力提供便利。

上述這些策略在「互聯網造車」企業有天然的可執行度，但在傳統車企，這些策略無一例外會遭遇嚴重的抵觸和排斥，而這些抵觸和排斥的產生，與他們原本是一家團隊規模龐大、盈利能力很好、沒有互聯網思維密切相關。

在介紹新聯盟部落格的結尾， 戴姆勒董事會主席 Dr.Dieter Zetsche 博士說，斯圖加特（戴姆勒總部）和慕尼黑（寶馬總部）的積極競爭會成為歷史嗎？不，競爭是激勵我們核心業務成就最佳業績的關鍵因素。我們的動力保持不變：我們都決心打造世界上最好的汽車。

我想說的是，祝福奔馳和寶馬，但未來 10 年的競爭和過去 30 年不一樣了，如果沒有意識到互聯網方法論的意義，不對公司管理架構做大刀闊斧的改革以適應新時代消費者的需求，哪怕合並也只能面臨被時代淘汰的結局。