這家2萬員工的餐飲巨頭為什麼永不上市？

西貝的產品是菜，更是人

我零距離觀察和陪伴了西貝三年，真實記錄西貝成長故事的書即將殺青。

「把利分給奮鬥者，西貝永遠不上市」，這兩句話裡蘊含的內容我並不陌生。在外人眼中，300多家直營店，2萬3千名員工，50多億營收，可觀的凈利潤，西貝的確是海底撈之外中國餐飲的另一面旗幟。

當然賈國龍對此有清醒認知：「因為海底撈，西貝不敢驕傲」。

在我看來，西貝和海底撈最相似和非凡之處，不僅都認真開飯館，還付出全部心血搭建一個成就奮鬥者的舞台，海底撈叫「雙手改變命運」，西貝叫「把利分給奮鬥者」，還更進一步，明確把「成就人」作為西貝的事業理論。

賈國龍有一回問我：「林男，小米的產品是手機，全聚德的產品是烤鴨，西貝的產品是什麼？」

他的回答令人印象深刻：「是牛大骨？麵筋？蓧麵？西貝的產品不是菜，是人！

我拿每一個員工當產品思考的，每個人來到西貝之前什麼樣，來到西貝之後變成什麼樣，西貝就是要把每個原本普通的產品塑造成精品。」

老闆是公司最大食利者所以要帶頭分錢

兩年前，賈國龍和高管們探討一個問題：西貝作為餐飲企業，到底人對企業發展的貢獻更大？還是資本更大？

結論是，人的作用更大。

西貝的願景是：全球每一個城市每一條街都開有西貝，隨時隨地為顧客提供一頓好飯，因為西貝，人生喜悅。

要實現這個願景，靠錢砸不出來，資本、設備乃至食材都好複製，最難複製的是人——一個個動力十足、訓練有素的操心小老闆和一線員工。

很多餐飲人都記得賈國龍吹過的大牛，「西貝快餐項目要開10萬+店！」但賈國龍在內部講，開10萬+店是最讓我激動的嗎？

要實現西貝願景，必須調動更多人積極參與。「草根階層上升通道受阻，是今天中國一大社會問題」。

賈國龍說：「我們不是找一個有錢人開一家店，偏要找那些肯奮鬥、誠實、有生意感覺的普通人，有意給他們多分利，培養他們從無產者變有產者。」

所以，西貝要玩奮鬥者的遊戲，而不是資本的遊戲。

相對於靠勞動獲取回報的奮鬥者，公司裡還有一種人，他們一次入股永遠分紅，靠投資就可以坐享其成，賈國龍稱之為「食利者」。

賈國龍說：「公司裡最大的食利者是誰？其實是創始人，在西貝就是我，所以我要帶頭把錢分下去。」

西貝實行創業合夥人製，每家門市分部佔40%股份，總部佔60%股份，作為總部絕對大股東的賈國龍夫婦在西貝公開承諾帶頭向下分利，每年拿出自己50%以上分紅髮獎金。

2018年1月西貝年會，賈國龍現場發出7000萬「喜悅獎」。賈國龍還給分部老闆、總部高管立下一條規矩，年收入超出1000萬的部分，拿出50%激勵自己團隊裡各級奮鬥者。

賈國龍不怕高管「造反」？

「西貝對這些分部老大、高管的各種激勵足夠，只有把他們的收入慾望節製住，不產生新的食利階層，激勵一線奮鬥者，才能保證西貝長盛不衰。」

閑談時，賈國龍說過這樣的話：「當代中國，很多富人優越感過強。所以，西貝要善待勞動者，通過先富幫後富，實現共同富裕。」

善於分錢，才能越賺越多

都說西貝掙錢能力強，背後是西貝分錢能力強。西貝分錢的藝術，在我看來有幾條經驗值得總結。

第一條叫「先分錢，再賺錢」。

先講個小故事。王龍龍分部劉權章支部的恆隆廣場店是西貝山東首店，500平米，開業8天營收80萬，季度營收750萬，怎麼做到的？

一早崗會，店長李陽鼓勵A、B、C三個區的部長挑戰一個高目標：當天「阿克蘇蘋果烤雞+澆汁蓧麵套餐」賣出180份。

行業慣例都是閉餐後統計銷售，第二天發提成，李陽不。

早崗會先發，每份提成10元，平均每人銷售12份；

每人手舉120元鈔票先拍照，然後規定，三個區PK，第一名獎勵100元，第二名獎勵5毛錢鋼鏰一枚。

最後一名負責買奶茶。

結果？那天創紀錄地賣出192份。

賈國龍創業30年，有一點想得越來越透，就是用價值分配拉動價值創造。

「先把分利規則定下來，作為老闆，這才是最有力量的。你不能跟員工說，你先乾，乾出來我再給你錢。」

「先分錢，再賺錢」的本質，其實是用分利的方式分權、分責，通過做成事最終成就一批人。

但分錢有一個麻煩，很難做到絕對公平，甚至一定不公平，怎麼辦？

「都說英雄難過美人關，其實金錢關才不好過」，華與華創始人華杉說：「就像你愛一個人，付出多少愛都行，把財產分一半給對方試試？分錢難啊，只因一個字：貪。」

賈國龍說：「如果老闆學不了任正非捨得分錢，企業學華為白學。」

這裡還有一個小例子：

1997年，西貝闖深圳，開園丁酒樓，賠進100多萬，幾乎傾家蕩產。

西貝董俊義創業分部老闆董俊義回憶，1997年，賈國龍深圳創業鎩羽而歸，退回老家內蒙古臨河後，把負責臨河採購的自己叫到後廚，董俊義硬著頭皮去了，心想老闆不是又要收拾我吧，不想賈國龍從兜裡遞過來一疊厚厚的，皺巴巴的錢。

董俊義當時就懵了，後來才知道，老闆聽到自己平時忙完採購還特操心，又當電工又通廁所，顧客鬧事時還挺身而出，湊出2000塊錢獎勵自己。「當時老闆哪有錢啊？深圳虧進100多萬，工資幾個月都發不出，幾乎傾家蕩產，難怪那疊錢裡還有五塊、十塊的紙幣！」

第二條叫「要想好，大讓小」。

分錢，千萬別陷入精算邏輯。

湖畔大學同學有一次和賈國龍爭辯：一名基層員工市場價月薪5000，你為什麼非要給6000？

賈國龍回應，給他6000，首先他肯定高興，再給他賦能，讓他乾出7000的活來。「等到他能力漲上來再提高收入，理就不通，西貝就成不了人才窪地。」

賈國龍經常敲打乾部：「利益向一線傾斜這一點，誰也別動小腦筋，總覺得兩萬多員工，每人多給一萬塊，一年兩個多億就沒了。

人都是有良心的，多給兩個億，沒準給你乾出四個億，至少乾出兩個億，不會讓你多掏腰包。設計待遇、福利時陷入精算邏輯，累死你，你能算過兩萬多名員工嗎？」

為今日西貝菜品標準化做出重大貢獻的高級副總裁張慧，早年是西貝一家大店的總經理，六年奮鬥，張慧顯著提升了門市業績，其間賈國龍送給張慧該店15%股份，但因前期項目投資過大，始終不賺錢。

2011年總部回購股份時，張慧萬萬沒想到，公司一次性把600萬現金打到自己帳戶。

「我沒那麼高大上，也沒有我照顧他一說，就是公道地回購股份。

假設那家店之前虧損5000萬，他減虧2000萬，就形成凈資產了嘛。

當然如果一個人騙他、唬他，說公司帳上沒錢，項目還虧那麼多錢，不給你，也能說下去。」

賈國龍說：「在這些事情上我一直是，你算的500萬，我多給你100萬都行。」

這個故事講的是西貝長官力的一條原則：「要想好，大讓小」，賈國龍解釋說：「跟下邊人算帳，壓在中線上的利，給你；壓在中線上的害，我攬回來。」

賈國龍堅信，價值是創造出來的。

「我有同學做建築設計，最煩碰上砍價的老闆，60萬報價想盡辦法摳成50萬，結果人家就給你乾出20萬的活，傻不傻？

越是高級乾部，越是要激發他的創造性，他為你創造了更大價值然後分走一部分，這才是公平的。」

西貝為什麼「永遠」不上市？

「西貝不上市，非要加上『永遠』兩個字嗎？」我問。

「加上『永遠』兩個字是必須的，就是要把話說絕，斷了人們的念想。」賈國龍說。

骨子裡，賈國龍是一個極在乎掌控權的人，精明的生意人本色外又有寫意和「任性」的藝術家氣質，西貝這場大遊戲，他稱自己是編劇、導演兼總設計師，他不想被一張財務報表束縛。

他說西貝永遠不上市並無對錯，只是組織的一種選擇。

多年來，西貝一直把錢投在人的學習培訓，讓人試錯成長。在西貝，「吃」沒有預算費，實報實銷。

六星導師吳俊義說自己一個廚師，剛從澳洲、紐西蘭考察羊回來，六次去日本，每次光吃，兩萬塊錢打不住，一天幾頓米其林是標配。

「我媽老問我，你一個廚子不在廚房好好做飯，怎麼成天飛來飛去，滿世界跑，得花掉老闆多少錢？」

2016年底，隻研發「烤全羊」一道菜，吳俊義團隊兩個月就吃了不下200頭羊。「哪家餐飲企業允許一個廚師這麼造？」

走到今天，西貝超級肉夾饃的模型才剛剛在市場立足。在外人看來，西貝有錢、任性、亂來，賈國龍怎麼解釋？

他篤信「彎路也是路」，「試錯本身就是一種成功——成功地知道此路不通」。

「西貝30年就是折騰出來的，在折騰中質疑，在質疑中折騰，一路創新，一路超越。」

賈國龍說，西貝人的折騰，從來不是應對眼前，而是一直在打破邊界，為全球每一個城市每一條街都開有西貝的博大願景做準備。

賈國龍說，上市公司往往費用利潤化，比如團建吃頓飯1萬塊，假如10倍市盈率，報表上10萬利潤就被「吃」掉了，於是通常省著不吃。

西貝不上市，偏偏要利潤費用化，「花錢，就是我們的目的」，平時西貝人就要過有滋有味的生活。

賈國龍說：「西貝的使命是創造喜悅人生，我們要隨時隨地給顧客提供一頓好飯，提供美好的生活方式，首先我們自己要過美好生活，自己不是美好生活，我不相信能給別人提供美好生活。」

如何讓兩萬多員工自我驅動？

電影《喬布斯》中有一句台詞，沃茲尼亞克問喬布斯：「你不是工程師，不是做產品的，也不是程式員，那你到底是乾什麼的？」

喬布斯說：「我指揮樂隊。」

賈國龍不是喬布斯，但對他而言，西貝的終極產品同樣是整個組織。

如何讓2萬多人，未來也許20萬、200萬人的西貝大組織實現自我驅動？如何讓「成就人」的事業理論落地，實實在在地成就西貝「每一個人」？賈國龍創造出幾樣「產品」。

1、西貝藍圖

西貝藍圖上的每個字，都是2015年賈國龍帶領西貝高管團隊，在美國長官力老師指導下，從每個人的人生召喚出發，幾天幾夜、一字一句共同創造、死磕出來的，至今每年高管團隊都要花好幾天不乾別的，專門對藍圖進行優化。

西貝藍圖是西貝的頂層設計，西貝人遇到問題首先要和藍圖對接，是時時刻刻的指導思想和行為準則。

2、西貝賽場

賈國龍說，人在什麼環境和場合中狀態最好？比賽。

只要是比賽，精神就高度集中，自驅力最強，最高效。這與比賽中有健全的遊戲規則，有排名，有獎金，有裁判監督不能犯規，還有更高、更快、更強的能量場都有關。

西貝賽場是西貝獨特的績效考核體系，它不是簡單的上級評價，而是從店長、廚師長到洗碗阿姨、撤餐大叔，每個人都被卷進賽場，為創造極致顧客體驗而努力，處於和同店乃至全國其他門市同崗位的競爭之中，成績實時可見。

賽場上爭的是工資、福利、年底雙薪之外的增量獎金，西貝激勵的魅力也正在於獎金，一位年薪18萬的店長，如果全年四個季度都得A+，收入可以翻番到36萬。

賽，是西貝管理的底層邏輯。賈國龍說：「人性都是求舒服，我也是。但人性還有另一面，就是爭強好勝，想贏怕輸，打麻將是，工作中也一樣。」

西貝賽場的真正作用是「前邊有肉，後邊有狼」，導向員工自我驅動，做到「無須揚鞭自奮蹄」。

3、夢想工程

賈國龍最煩聽到在一些正式場合，一線員工嚷嚷「要把青春獻給西貝」。

「我說打住，你要把青春獻給你自己的夢想，如果西貝能幫你實現夢想，你就把西貝用好，有一天西貝不能幫你實現夢想了，你就該去找更好的平台。」賈國龍覺得，每個人應該為自己的夢想而活。

自上而下、一級一級覆蓋全員的夢想工程，是激發每一個西貝人內心渴望的動力系統。

一位高管希望三年後年薪千萬是夢想，一位洗碗工希望一個月多掙500塊錢，帶孩子來北京吃頓烤鴨也是夢想。

賈國龍說，首先，在西貝談夢想一定要非常實在，得是非常具體的目標；

第二，夢想要公開表達，要對你的夥伴尤其是上級說出來，每位西貝乾部都是部下的「助夢人」，有責任幫助部下實現夢想；

第三，夢想最好是描述一個具體場景，表達得要有一點美感和詩意。「用夢想驅動組織，本身就簡潔而優美」，賈國龍說：「人們為夢想而活，才不累！」

4、好漢工程

一個組織裡，相對於激活基層，激活身為既得利益者的高層往往更難，只有把高層長官者激活了，讓他們有動力裂變出新的長官者，一個組織才能生生不息。

賈國龍推出的產品是「西貝好漢」。古話講「好漢養千口」，何為西貝好漢？

可以理解為西貝的最高榮譽——西貝卓越長官者：「不是你簡單的擁有1000名員工，而是你幫助1000名員工創造了喜悅人生，他們收到了你的愛並由衷的感激你，那你就是一條西貝好漢。」

賈國龍說：「西貝的長官力，就是你幫助別人的能力。你能幫助10個人你就長官10個人，你能幫助1萬人你就長官1萬人。」

2018年5月28日，西貝三十周年慶典的重頭戲是「首屆西貝好漢」競選及頒獎，15位西貝乾部主動競選西貝好漢，其中有分部老大，有總部高管，有西貝大學校長，還有負責大西北食材的採購主管，逐個上台演講自己成就人的發心、行動和結果，如何通過成就他人成就自己。

最終，王龍龍、張慧、李鳳蘭當選為首屆西貝好漢。怎麼激勵西貝好漢？

賈國龍私下對我說：「這些高級乾部收入足夠，職位足夠，他們需要的是關懷，沒有一點點功利性，讓人心悅誠服的關懷。」

29日零點，賈國龍上台宣布獎勵方案：「每人每年100萬津貼，但不直接給錢，從父母到孫輩，上下管四代，教育、醫療、旅遊、保險費用，全報！直到見上帝。」

未來十年，西貝要成就100條好漢。賈國龍算了筆帳，一個人100萬，100條好漢就是一個億。

「十年後西貝每年要支出一個億的好漢津貼，你說多嗎？」

他瞪大眼睛問我，沒等我張口就提高嗓門：「可你不知道，100條好漢帶來的能量有多大！」

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我們的房子過剩了嗎？這事其實根本不用算！

關於房子的話題，總是不缺熱度。據說某金融研究所發了篇文章，說的是中國房子過剩還是不過剩。文章很長，估計可能有萬把字，最後得出了這麼一張圖：

970萬平方公里國土的大中國，人均住房面積比島國日本還低這麼多。於是乎得出了個結論：

中國的房子不但不過剩，還有很大的發展太空。

其實，關於中國房子過不過剩這個問題，不用算也應該知道：中國的房子現在根本不可能是過剩的，畢竟並沒到人人有房住，更沒有到人人住的好，距離理想中的小康社會還有點距離。

為什麼呢？從生活中就能觀察到，如果想了解更多關於家庭理財的資訊，】：