（圖片來源：海爾）
經濟觀察報 記者 種昂2019年3月28日，美國達特茅斯學院塔克商學院戰略學教授理查德·達維尼教授來到海爾調研。達維尼曾在新書《泛工業革命》中指出，3D列印技術的廣泛應用將開啟大規模定製時代。
在與達維尼的交流中，海爾集團董事局主席張瑞敏指出，“3D列印要做起來，必須配套‘3D列印組織’。”在他看來，泛工業革命以3D列印為主，但3D列印的目標是為了滿足用戶的個性化需求和體驗，如果沒有組織把技術和用戶連起來，技術就會無的放矢。
最終，達維尼改變了看法，“我被您（張瑞敏）說服了。”他認可了，只有從技術和組織兩方面入手，3D列印才能真正發揮作用。
眼下，世界正經歷著一場從傳統工業到互聯網工業再到物聯網工業時代的變革。時代在演變，海爾也在不斷革新。
一個企業涵蓋技術、市場、產品、組織、文化等多重要素，有的以技術研發見長、有的發力於市場行銷。張瑞敏認為，企業的核心競爭力是企業創造用戶價值能力。為構建這種能力，海爾選擇了以組織管理創新實現自我革新的改革路徑：去除沿用數十年的科層製、拆散龐大的企業架構，代之以平台、小微等具有創新力的組織架構。
現在砸組織，比當年砸冰箱更難
傳統工業時代，消費需求趨同，企業追求的是質量、是規模，“做大做強”成為那時企業家的口頭語。在這一時期，海爾從當初那個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠不斷蛻變，僅僅冰箱和冷櫃年生產能力就超過1000萬台，整個集團年銷售收入突破兩千億元、實現全球布局的世界白色家電第一品牌。
用張瑞敏的話說，從1984年12月創業開始，海爾從0到1、從無到有，企業憑借的是質量溢價；從2005年到2015年，海爾從1到N，企業做大做強，依靠的是品牌溢價。
此後，全球經濟從傳統工業時代開始向互聯網時代、物聯網時代過渡、演進。進入互聯網時代後，消費者有了選擇話語權，借助網絡，足不出戶就能全球比價。在以用戶為核心的商業氛圍中，消費市場呈現出需求多元化、細分化和個性化的趨勢。
這時，傳統企業幾十年積累的諸多優勢轉眼間就變成了劣勢——忽視用戶需求、大規模製造的產品越多，銷售的難度越大、積壓的庫存越多；傳統產能越大、渠道越長、人員越多，企業的包袱越重。每當走進家電賣場，最常見的一幕卻是到處懸掛著鬥大的紅字寫成的降價廣告。家電廠商常年血拚價格、割肉讓利，很大程度上是因為閉門設計、批量生產同質化產品、且無法滿足用戶的需求。
張瑞敏陷入了沉思，時代變遷倒逼著他經歷了一次痛苦的自我顛覆式革新。
“為什麽一定要自我顛覆？因為時代變了，有什麽樣的時代，就有什麽樣的模式；時代改變，商業模式必須要改變。”張瑞敏常常掛在嘴邊的一句話是，“以時代為師、為是，以自己為非”。
從2015年開始，張瑞敏把海爾作為管理實驗室，推行了一場讓人一時難以理解的變革——從大規模製造向大規模定製轉型，以達到真正的“人單合一”、企業與用戶的融合。
多年來，張瑞敏按照西方管理體系搭建起的“正三角”形科層製組織架構，海爾仿照GE建立的200多項固定管理流程，企業培育強有力的執行團隊……這些恰恰是過去十年間支撐海爾帝國的基石與支柱，恰恰是為海爾贏得無數信徒前來頂禮膜拜的光環所在，恰恰是在張瑞敏內心引以為傲的。但正如張瑞敏所言，原來成功的做法現在都要摒棄掉，“現在砸組織，比當年砸冰箱更難”。
“物聯網時代，企業家不應該再有帝國思維。”這是張瑞敏勸誡中國企業家的一句話，而他早已把一手建立的全球最大的白色家電帝國——海爾集團拆的“面目全非”：如今，當你再走進海爾，已很難找到昔日的模樣——沿用數十年的科層製、林立的事業部被拆散，龐大的企業架構已消失的無影無蹤，代之以平台、小微等具有創新力的組織架構。
傳統企業是按照生產線性流程設置的，如採購部、生產部、市場部；如今，變革後的海爾內部只有三類人——平台主、小微主與創客。傳統企業先生產，再尋找顧客推銷；“小微”恰恰相反——先有用戶、與用戶充分互動後，再定製生產產品。傳統企業的員工，被海爾雇傭，由企業付薪；“小微主”與海爾的關係是動態合夥人，海爾將經營權、用人權和分配權交由小微，海爾佔有一定股份，實行“用戶付薪”。
員工轉變為創業者，身份變了，不得不面臨著轉型的痛苦。數十年來，員工被雇傭，由企業付薪，被培訓為強有力的執行者，可如今員工猛然發現，企業最需要他們具備的能力不是執行，而是創業、創造用戶。
一個世界級的物聯網模式
經過近4年的變革，目前，海爾平台已湧現出200多個創業小微，其中有超過100個小微年營收過億元，19個小微估值過億，並開發出“雷神”遊戲本、無油壓縮機冰箱、智能烤箱等一系列全新理念的技術與商品……
傳統企業先生產產品，再尋找顧客推銷，孫傳濱操盤的海爾“小微”恰恰相反——先有用戶再有產品。一位海爾用戶反映，洗衣機內桶滿是殘垢，提出有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機時，竟得到了五六萬用戶的響應。
這一建議被采納後，通過546萬人次網絡互動和網絡設計大賽，海爾從800多個解決方案中遴選出10個解決方案。在海爾洗衣機平台公開競爭中，孫傳濱成功競標、成為免清洗洗衣機“小微主”，全權負責這款新產品的研發、生產和銷售。
此前，作為傳統企業的員工，孫傳濱被海爾雇傭，由企業付薪，日常的主要工作是執行領導的決策與命令；可當他成為“小微主”後，孫傳濱與海爾的關係是動態合夥人，海爾將經營權、用人權和分配權交由小微。孫傳濱團隊的薪金轉而由“用戶付薪”。海爾小微研發的免清洗洗衣機上市後，半年銷售就高達20萬台、銷售額7億元。
“未來海爾不再是出產品的，而是出創客的。如果是出產品的，就會被自己束縛，但如果是出創客的，就會有很多新的產品、新的創意。”張瑞敏認為，“企業的核心競爭力，是企業創造用戶價值能力。需要什麽技術引進來就行了。”
在張瑞敏看來，互聯網時代之後將是物聯網時代，物聯網最核心的實質是實現社群經濟。“物聯網時代和互聯網時代有非常大的不同，它是情景感知的、個性化定製的體驗迭代。在互聯網時代，用戶可以在電商上面挑選你要的東西。但將來不需要你挑選，我可以根據情景感知你需要什麽。”
2018年9月20日，張瑞敏再次登上講台，站在聚光燈下，講述最新研究成果——“首創‘三生’體系，率先引爆物聯網範式”。張瑞敏認為，在物聯網時代，企業以用戶、以用戶體驗為中心，企業要成為一個使用戶的體驗迭代、體驗升級的生態組織，這個生態系統是產消合一，生產者和消費者合一。物聯網不只是硬體層面的互聯互通，企業要通過硬體與用戶持續互動。
因此，在物聯網時代，海爾冰箱可以作為食聯網的銷售終端和互動終端：冰箱是智能的，有很多傳感器、攝影頭，還會有螢幕，可以進行人機對話，在COSMOPlat農業物聯網生態平台基礎上，通過區塊鏈將農產品溯源生態系統鏈接起來，構成農產品從種植管理、加工、物流配送、銷售、數據分析等環節的完整信息鏈。在海爾的構想中，食聯網和傳統溯源相比，最大的優勢是食品行業鏈條的真正閉環，海爾智慧冰箱作為終端，能夠完全掌控食品在家庭中的生命周期。
海爾一個小微在冰箱上安裝了螢幕，連接了400家有機食品供應商：海爾不是賣給你一台冰箱，而是賣給你一個安全食品的解決方案。如果用戶患糖尿病，冰箱就會送上低糖食品。再如，用戶買烤箱，烤箱就會鏈接所需麵粉、食材供應商，而烤箱本身有可能是免費的……
海爾的衣聯網，洗衣機、洗滌劑、服裝行業都聯合到一起，有兩千多家資源方。這樣的模式把洗衣機單方面要解決的用戶需求和服裝等其他行業需求都融合到一起，產生用戶新的需求，包括德國、美國等地的很多國際知名廠商都加入進來。
在2019年的新年寄語中，張瑞敏說：“過去，海爾為祖國奉獻了一個產品的世界名牌；現在，海爾將為祖國奉獻一個世界級的物聯網模式。”
當然，變革必有代價，過去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬名員工，佔總人數的近一半！這其中，有些是達不到業績指標的員工，有些是沒有訂單的員工，有些是企業不再需要的工種，更包括大量中高層管理人員——在扁平化組織架構中，中高層往往沒有用武之地。
身處矛盾的漩渦中心，張瑞敏把自己的境地比作變法中的王安石。那句“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了這位變革中的CEO留給自己的安慰。
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