海爾：失落的十年

礪石導言：雖然海爾仍是一家值得尊敬的企業，張瑞敏仍是一位值得我們尊重的企業家，不過對比格力、美的等競爭對手近些年所取得的成就，我們不得不將海爾的過去十年，稱之為失落的十年。

雪奈 | 作者

1985年，海爾的張瑞敏掄起大錘，親手砸掉一台價格800元的冰箱，海爾的傳奇故事也由此展開。800塊錢，相當於當時海爾一個工人三年的工資。因為品質問題，張瑞敏帶領海爾的員工共砸掉了76台這樣的冰箱。這在中國家電發展史上乃至於中國製造業發展史上，都是非常值得銘記的一件事。因為它意味著中國製造業開啟了一個新的品質時代。

據說，那把鐵錘至今仍收藏在國家博物館裡，編號為“092”。

33年彈指一揮間。中國家電行業經歷了計劃經濟的品質競爭時代、再到成本與規模的競爭時代，如今則進入了關注市場和客戶的時代。海爾仍舊是中國乃至全球冰箱銷量的王者，但近十年來，“沒落”、“風光不再”這樣的詞匯卻常常與海爾一起出現。

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海爾的前身青島電冰箱總廠是一家生產普通家電產品，虧損額達147萬元，瀕臨倒閉的集體小廠。1984年，張瑞敏出任該廠的廠長，並制定了海爾的第一個發展戰略——名牌戰略。1985年，張瑞敏的朋友想買一台電冰箱，在廠裡挑了好久，終於挑到一台沒有毛病的產品。這件事對張瑞敏觸動很大。在朋友走後，張瑞敏下令把廠房裡的400台冰箱拉出來全面檢查，發現有76台存在各種各樣的缺陷。於是，就有了文章開頭的那一幕。

梳理海爾的發展歷史，可以發現，其一共經歷了五個發展階段。1984年到1991年，是海爾發展史上的名牌戰略發展階段。1992年開始，海爾進入多元化發展階段。海爾通過持續的兼並整合，從一個產品向多個產品擴展，到1998年時海爾的產品已經達到幾十個。

此時，海爾通過向並購企業輸出海爾的管理模式，以無形資產盤活有形資產，最終把兼並企業做強。海爾把這種被兼並的企業稱為“休克魚”。張瑞敏的解釋是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬體很好；而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

1999年之後，已經佔據市場第一、成為中國“家電王國”象徵的海爾意識到在國內的增長太空有限，於是開始了國際化戰略。此時，海爾前期擴張的弊病和問題開始逐漸顯露出來。2005年12月，在北京釣魚台國賓館舉辦的“海爾創業21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會”上，海爾宣布進入全球化品牌戰略發展階段。國際化與全球化兩個階段的不同特點在於，國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射，全球化品牌戰略階段則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。截至到2016年，海爾在美洲、歐洲、南亞、東亞和東南亞、中東非、澳洲等地均有相應的研發、工廠以及行銷方面的布局。

從砸冰箱、創名牌開始，海爾在張瑞敏的帶領下開啟了中國家電行業的一段商業神話。

作為全球家電龍頭，海爾早在2004年就實現了1016億元的銷售額，而與海爾同時期成立的美的、格力是在8年之後，其銷售額才躋身千億元俱樂部的行列。

海爾與美的同在1993年上市，而格力電器則是在3年之後的1996年上市。在2006年之前，海爾的市值一直領先於格力和美的。在2006年年末海爾的市值為110.31億元，是美的的1.5倍，格力的1倍。

此時，在中國的家電行業，海爾是絕對的NO.1，可謂是風頭無兩。

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然而，從2007年以後的近十年來，無論海爾在股票市場的表現，還是業績表現，開始被格力和美的拋在後面。這一年末，青島海爾的市值是300.63億，僅僅相當於0.64個美的電器和0.73個格力電器。海爾與格力、美的的業績差距也沿著同樣的方向演進。

截至最近一個交易日收盤，青島海爾的總市值為1065.83億。而當日，美的的市值為3276.49億，格力的市值為2719.11億。也就是說，海爾的市值僅為美的、格力的三分之一多一點。

4月4日，青島海爾發布的2017年業績預告顯示，當年，海爾實現營業總收入1592.54億元，扣除非經常損益後的淨利潤為56.24億元。2017年，美的實現營業總收入2407.12億元，扣非後淨利潤為156.14億元。當前，格力電器的2017年年度業績還沒有出爐。但是2017年前三季度，格力電器的營業總收入為1108.75億元，扣非後淨利潤為156.08億元。

無論從營收規模還是淨利潤來看，昔日中國白電領域的龍頭已經大幅落後於格力和美的。也正是因為如此，近十年來，“衰退”“沒落”等質疑開始不絕於耳。

毋庸置疑，海爾與格力、美的一樣均是中國家電領域乃至於中國製造行業中非常優秀的企業。如果站在當前的時間節點來看，格力在冷氣機領域的專注以及技術優勢，使其依然是三家中最具賺錢能力的企業。在更多時候，格力似乎成為了中國製造業乃至於實體經濟的優秀代表。

美的經過一段時間的調整和變革，如今不僅解決了接班人問題，其未來戰略發展路徑也更加清晰，特別是通過對世界機器人巨頭庫卡等公司的收購，使其在高端智能製造領域的布局更加明確，其也更具有想象太空。

相比之下，多年來，海爾給人更多的印象是在管理層面，不斷有新的理念推出。從“激活休克魚”到“人單合一”，似乎海爾的管理能力和管理理念更加為人所知，也是其較為鮮明的標簽。

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從1984年開始，海爾不斷根據大環境進行企業的戰略調整和變革，張瑞敏對於企業的思考似乎也從來沒有終止過。2005年，海爾張瑞敏開始對外闡述“人單合一”模式，旨在破除企業和用戶之間的距離，把員工和用戶需求結合在一起。“人單合一”將海爾變成了開放式的創業平台，去掉了中間層，海爾只有平台主、小微主和創客三種人。張瑞敏將海爾定位在引爆物聯網時代商業模式的先行者上。

有數據顯示，截至2017年底，海爾平台有200多個創業小微、3800多個節點小微和122萬微店正在實踐著資本和人力的社會化，有超過100小微年營收過億元，19個小微估值過億。這在某種程度上意味著海爾跟隨互聯網時代的步伐，把自身變成了一個平台型的企業。

不過，據筆者看來，作為製造業企業海爾的作為平台型企業與BAT以及京東等互聯網企業不同，這些互聯網企業更多的是利用互聯網以及自身的核心能力進行的外界資源的鏈接。而海爾目前來看，事實上依然屬於製造型企業。它在平台上孵化的這些企業是否能夠達到1+1大於2的效果，或者說最終能夠形成合力，重回此前家電業一哥的位置，顯然還存在未知數。

從三家白電企業的業績對比來看，顯然海爾的業績並沒有更加突出，這也直接反應在了它的市值上。一些管理界人士評價海爾對於組織的思考超越了對於戰略的思考，著名的管理專家陳春花也曾批評海爾“重視管理大於重視經營”。

雖然海爾仍是一家值得尊敬的企業，張瑞敏仍是一位值得我們尊重的企業家。但對比格力、美的等競爭對手所取得的成就，我們只能將海爾過去十年，稱為失落的十年。