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經濟觀察報 記者 種昂歷史總是驚人的相似。
二十年前，受亞洲金融危機的衝擊，中國經濟陷入困境，大批國企掀起了歷史上最驚心動魄的一輪改革大潮。彼時，譚旭光臨危受命，擔任山東濰坊柴油機廠廠長，如何帶領濰柴進行市場化轉製，成了他上任後的首要命題。
二十年後，譚旭光又被委以中國重汽集團黨委書記、董事長的重任。此時，又逢巨集觀經濟跌入谷底，國企開啟又一輪大改革。他履新後的第一要務，恰恰也是推動中國重汽完成徹底的市場化改革。
至今，譚旭光上任中國重汽集團董事長一職已有5個月。他像一位修車的老機師，四處找尋這個老牌國企在換檔提速中存在的雜音、潛在的隱患和深藏的積弊。“發展生態不良、法人治理結構混亂、人浮於事、論資排輩、幹部老化、職位繁雜、包袱沉重……”憑借主政國企的豐富經驗，譚旭光診斷出中國重汽的沉屙痼疾正是二十年前遺留下來的病患，在上一輪國企改革中本就應該去除的。而他開出的藥方與二十年前如出一轍……
一線把脈
“今天，先看了中國重汽卡車公司總裝線、車身生產線，感覺工廠工藝布局混亂，物流不合理，智能化程度極其落後……”2019年2月1日，譚旭光在全面啟動中國重汽改革前，進行了一次重要的基層調研。他特意挑選了核心業務板塊——中國重汽集團濟南卡車股份有限公司（以下簡稱“中國重汽卡車公司”）20名一線職工，傾聽他們的建議與呼聲。“我這個人有個特點，不想聽表揚的話，只想聽真實的話。大家不要念準備好的發言稿，直接說問題和建議。先從派遣工開始……”譚旭光一開場就打破了既定的程式，直入主題。
首先發言的是一名34歲、有著十年年資的老派遣工，“我在重汽工作十年了，但受各種條件所限，始終無法從派遣工轉為正式工。”
他向譚旭光訴苦：剛剛參加工作、進入中國重汽時在總裝車間做裝配工，因為學歷和技術水準不高沒能轉正；等到技術提升後轉做焊工，卻又受到了年齡條件所限。目前他在中國重汽工作已有十年，但轉正卻遙遙無期。他坦言，像他一樣常年工作在一線、又無法得到轉正的“派遣工”大有人在，急盼國企改革……
聽完這位派遣工的吐槽後，譚旭光問，“卡車公司人力部長在嗎？請起立，你回答一下卡車公司一共有多少派遣工，派遣工轉正的條件是什麽？”
“卡車公司共有員工6700多人，派遣工有1600多人。”中國重汽卡車公司人力資源部部長站起身，緩緩答道，“派遣工轉正有一套集團制定的標準……”
“那好，給你十分鐘，你去把轉正需要的審批環節、打分考核標準找來。”譚旭光做事的風格一貫雷厲風行，“下一個繼續說”。
“我要反映派遣工勞動量過重的情況。”一位中國重汽卡車公司總裝線上派遣工介紹，他從事的是卡車輪胎的安裝工序，一個輪胎重達六七十公斤，一天要裝70到80條輪胎，屬於重體力勞動。體力消耗大，每月工資卻只有5000元，8年來他身邊的同事離職的已有30多人。他建議，企業能夠引進自動化設備降低派遣工的勞動強度。
“我到總裝車間已經看到了，工廠智能化程度極其落後。”譚旭光回應，“我現在就答覆你，沒有任何規定說，合約工一定就要乾輕活、高技能含量的活，派遣工一定要乾重活，乾髒、亂、差的活，這是不平等的，是帶有歧視性的。下一步，要立即著手大幅提高智能製造水準，引入更多的自動化設備，降低工人的勞動強度，要做到合約製員工和派遣製員工的勞動條件一致。”
另一位派遣工則反映，他在中國重汽從事發動機吊裝工作，屬於卡車生產關鍵工序之一。車間每班20人、只有他一人擔任。即使這種關鍵崗位的派遣工，也存在多年無法轉為合約工的尷尬。最近他聽到“中國重汽要將派遣工清零”的傳言後，十分擔心能否保住現有飯碗。
這時，人力資源部長手上拿著一份檔案走了回來，他告訴譚旭光，目前中國重汽集團總共4.2萬職工，其中派遣工1.1萬人。派遣工轉正的標準有28歲以下、高級工職稱、大專生工作滿三年、集團技術比武前三名等多項標準……
“據我了解，中國重汽每年都有一定比例的派遣工轉為正式工，有考核、有程式但是形同虛設，上邊的長官打一個招呼、批一個條子就能辦。還聽說中國重汽派遣工轉正，明碼標價3萬塊，要給長官送錢，簡直傷天害理！”譚旭光越說越怒，拍案不止，“你作為卡車公司人力部長聽說了沒有？派遣工轉正是否有長官給你打過招呼？”
面對譚旭光突如其來的質問，這位人力部長頓了一下，說，“我也聽說過這個傳言，但我從未收過禮”。但他坦言，為派遣工轉正“打招呼的，年年都有”。
“你說聽說過，證明說的是實話。如果作為人力部長你說不知道，我立刻就免了你。”國企往往暗藏隱形的利益鏈條，譚旭光卻要將其徹底斬斷，“派遣工轉正已成為中國重汽的一大黑洞。今天我就是來捅馬蜂窩的！”
一方面，大量一線派遣工，其中包括許多關鍵崗位、多年年資的，被繁雜的標準擋在門外，長年得不到轉正；一方面，許多通過“走後門”進來的正式工卻躺在“大鍋飯”、“鐵飯碗”的保護下隻乾輕活。
“最近，很多人都聽說重汽的派遣工要取消，實際上不是！”譚旭光向一線職工解釋道，一線職工直接關乎產品品質，中國重汽是要把派遣工和正式工進行整合，做到合約製員工和派遣製員工任職標準一致、晉升通道一致、退出機制一致——正式工要通過考核建立起逐年優化的機制；優秀的派遣工可以轉為正式工，表現差的正式工必須堅決辭掉，實現員工能進能出。
譚旭光當即要求卡車公司人力資源部長在2019年一季度前拿出方案，首先在該公司試點勞動人事改革，給出100個崗位由派遣工與正式工公開競聘，優勝劣汰。他特別叮囑，“派遣工和合約工要全面打通，審批流程越簡單越好，多一個流程往往就會產生一種權力，形成一個黑洞。”
沉屙痼疾
“作為中國重汽一名正式職工，我不得不在休息時間去勞務市場打零工，才能勉強度日。”一名2007年入職的正式職工說起了他的尷尬處境。
這位正式工來自中國重汽卡車公司總裝一車間，於2010年正式轉正。本以為進入令人羨慕的國企會享有豐厚的福利待遇，可第一個月只有900元的收入讓他大失所望。如今，作為十多年年資的高級技師，他每月收入不足5000元，扣除社保、稅金，每月到手只有4600多元。
他坦言，由於家在農村，父母沒有退休金，須要贍養，孩子教育每月也要固定支出，再加上60多萬元房貸每月要還兩千多，生活壓力讓他不得不利用休息時間去勞務市場打零工、掙點外快，貼補家用。
讓譚旭光震驚的是，當他問及對面坐著的十個中國重汽正式職工，其中包括多名高級技師，竟只有一人月收入剛剛超過5000元。而濰柴同等的高級技師月收入大都在萬元左右！
赴任中國重汽後，譚旭光專程走訪了一汽解放，兩個企業一對比，立刻發現了同業間的差距。按照財務口徑，一汽解放職工一共21000人，年收入是800億元，中國重汽有4.2萬職工，收入是659億元。“一汽解放的人工成本比我們高一倍，錫柴平均收入就20萬；我們員工收入偏低，研發人員年平均收入14.2萬元，銷售人員年平均收入14.4萬元，一線工人年平均收入7.3萬元。這是當前影響重汽集團幹部、技術、行銷全員積極性的最大問題。”
另一位正式工指出，一線工人收入低是因為技師在國企沒有正常的晉升通道，除了轉為行政管理外，每年勞模、工匠評選也是千里挑一。同時，他吐槽道，一方面許多年輕技工無法得到提升，另一方面，許多五十歲以上一線職工因身體存在各種問題，佔著名額、崗位卻長年無法正常上工，經常需其他職工調班補位……
老齡化嚴重是國企一個通病。目前，僅中國重汽卡車公司55歲以上職工就多達600餘人，其中一線職工430多人，管理幹部170多人。整個集團在改革前，中層幹部平均年齡已達50.1歲。
在調研中，譚旭光還發現，中國重汽存在“人員過多、人浮於事”“整體結構極不合理”的現象。截至去年底，中國重汽的用工總數是4.21萬人，總人數是一汽解放的近兩倍。其中，管理人員5235人，行銷人員1993人。而濰柴發動機板塊年銷售收入同樣是600多億元，職工總數只有1.7萬人，管理人員只有1000人。
同時，有的職工還提出，國企收入分配存在“大鍋飯”“平均主義”現象，乾多乾少一個樣，乾好乾壞一個樣，工作成果在收入中得不到體現，工人的工資差距很小。比如，技師每月補助只有100元，高級技師也僅為150元補助。這些獎勵標準十多年不變，早已與市場脫軌、與時代背離，起不到應有的激勵。
當日，20名一線職工對中國重汽的吐槽，連連引發譚旭光震怒、拍案不止。面對一線職工迫切的改革呼聲，譚旭光當即全面啟動了勞動制度和收入分配制度改革。
他要求隨同的集團高管，春節前拿出方案，原則上對符合男55歲、女45歲年齡的一線職工實施內退制度；2019年3月底前，制定出企業技師隊伍優化提升管理辦法，搭建技能人才晉升通道，建立重汽工匠、首席技師、高級技師、技師、助理技師梯次化技能人才隊伍，並享受相應的政策待遇。為讓每一位優秀的員工都能享受企業發展成果，黨委會要立即研究，高級技師每人補貼1000元/月，技師每人補貼500元/月。
至此，這個中國最大商用車企業第二輪國企改革全面啟動。
補課式改革
“抱殘守缺是國有企業普遍存在的問題，中國重汽同樣存在。”經過多日的調研，譚旭光直指，中國重汽的“殘”就是老國有企業普遍存在的問題，發展生態不良；“缺”的則是激情文化。
上任中國重汽後，譚旭光收到了上百封群眾來信。在他看來，“其中主要反映在思想觀念、管理機制和發展生態等方面存在很大問題。”由於管理不善，中國重汽曾卷入齊魯銀行金融詐騙案，一次損失就高達52億元；作為輔業的房地產佔用資金100多億元，輔業一旦出現問題，主業隨時都有資金鏈斷裂的危險……
譚旭光在改革動員中告誡員工，重型汽車與固定資產投資密切關聯，是一個周期性強、競爭充分的行業。“如果在行業景氣的時候不下決心把‘殘’和‘缺’解決，下一次經濟危機中可能就會徹底完蛋。”
更讓譚旭光憂慮的是，中國已決定五年分三步放開汽車行業外資股比限制。戴姆勒、沃爾沃、大眾三大商用車巨頭在歐美日完成兼並重組後，正計劃全面進入中國、搶奪這個全球最大市場。若以這支“人浮於事、隊伍老化、包袱沉重、生態不良”的隊伍堅守中國汽車業最後的陣地，則必敗無疑。“改革是中國重汽的唯一出路。”改革的方向，在譚旭光看來，就是“一切圍著市場轉”；改革的措施，“我到中國重汽來，不用有什麽創新方法，把濰柴的藥方拿過來套上就行。”
1998年6月，正是來自母公司中國重汽集團的一紙任命，37歲的譚旭光成為濰柴的廠長。彼時，全國國企陷入大面積虧損，正處於三年改革的初期。上任廠長後，譚旭光最先推行的正是今天實行的“三項制度改革”。“三項制度改革”，原盛行於二十年前、上一輪國企改革，即人事、勞動和分配制度改革。這曾是解決國企“大鍋飯”“鐵飯碗”“平均主義”等積弊的利器。
歷史總是驚人的相似。二十年後，譚旭光赴任中國重汽集團，恰逢第二次國企改革，率先推行的改革如出一轍。
2月1日，譚旭光在一線調研中推動的派遣工轉正、合約工優化提升、老員工內退、技師補貼政策提高等恰恰是屬於“三項制度改革”中勞動制度和分配制度改革的範疇。
事實上，另一項、針對幹部的人事制度改革已在中國重汽內部率先進行。
從2019年1月開始，中國重汽啟動了歷史上規模最大的人事調整——此次競聘總共涉及所有65個二級部門、279人次，打破論資排輩的舊有制度，通過公開競爭選拔中層幹部。
根據改革流程，中層正職、副職幹部給予3次競聘機會，第二次競聘失敗的，降級使用；第三次競聘失敗的，降為一般管理人員，實現幹部能上能下。按照計劃，春節放假期間全體中層正職要完成公開競聘上崗，上班前簽訂2019年KPI績效合約，徹底杜絕過去崗位考核沒有與企業經營目標掛鉤的問題，實現工資能高能低。
到2月10日為止，經過筆試面試3輪篩選，中國重汽所有65個二級部門（除技術中心外）正職已競聘產生、全部到位,中層副職幹部第二輪競聘預計將在2019年2月25日前全部完成，管理人員優化在3月份完成。
當年一種流傳甚廣的觀點認為，1998年國企改革只是初見成效，效益回升後就中途放棄了。時任國家經貿委副主任蔣黔貴在2001年全國深化國有企業內部改革工作會上指出，“相當一部分國企內部機制沒有改革到位，是國企長遠改革與發展中的一大隱患。”這也才有了今天國企補課式的第二輪改革。“國企改革，很簡單，也沒啥新招，關鍵是看改革措施能否執行到位，敢不敢去撞擊矛盾”。斬斷存續多年的腐敗鏈條，砸破“鐵飯碗”“大鍋飯”，調整數百人的工作崗位，譚旭光自知史無前例的改革必然會遭遇空前的阻力，“我這個人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上，這樣更出名。我既然來到重汽就做好了各種準備。”
改革雖難，但譚旭光畢竟有過成功的經驗，“改革工作沒有做不成的，不成功核心就是長官幹部思想不一致。”他要求，各級幹部要敢於承擔責任，任何人都不能上推下卸。哪個部門搞亂了，哪個部門一把手就地免職。“這樣中層團隊就會高度地統一，改革不可能失敗。”
2019年2月10日，在中國重汽一次內部會議上，譚旭光通報了改革的初步成果。改革前、2018年8月底，重汽集團原有中層幹部329人，改革後現在是234人，同比下降29.5%；從年齡結構來看，2018年8月底，中層幹部平均年齡50.1歲，現在降到了47.6歲。儘管這遠未達到改革目標，但畢竟邁出了關鍵性的第一步。
按照譚旭光的設想，通過第二輪國企改革，將激發中國重汽集團的內部活力，重塑“幹部能上能下、人員能進能出、工資能高能低”的市場化機制。在他心中，“中國重汽集團職工2萬人，年產能20萬輛重卡、20萬輛輕卡，淨利潤達到100億元，無論多大的經濟危機都能扛過去。只有這樣，才能使中國重汽集團成為一個充滿活力、運行高效的有機整體。”
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