譚旭光歸來
種昂
“我今天回家了……”2018年9月1日13點30分，闊別已久的譚旭光時隔十二年後再次站在中國重汽主會場中央，面對著許多熟悉的面孔，到底該說點什麽呢，思來想去，他特意在會場中央大螢幕上打上這六個醒目的紅色大字作為演講的開場白。
8月30日下午17時，山東省政府第16次常務會議通過了濟南市委市政府報告——任命譚旭光擔任中國重汽集團黨委書記、董事長。9月1日上午，濟南市委在中國重汽正式宣布了這一任命。
中國重汽曾經是譚旭光當初千方百計想脫離的母體。2006年，作為中國重汽的子公司，濰柴與重汽因發展思路不同矛盾日漸更新，最終“父子分家”，濰柴集團董事長譚旭光也辭去了中國重汽集團副總經理一職。從那時起，原本有著血脈關係的兩個企業成為對手。
十二年恰是一個歲月輪回。如今，身掛山東重工和中國重汽兩大汽車豪門帥印的譚旭光去而複返、重回故地。他的歸來，勢必在中國重汽掀起新一輪的改革高潮，勢必改寫兩大行業的市場格局——兩家企業業績相加無論在中國的商用車還是機械工業都將躍居行業第一。
從當初“父子分家”到如今“重回故地”，去而複返的譚旭光會否在錯綜複雜的歷史糾葛下遭遇前所未有的重組難題？在行業面臨顛覆性變革的今天，這位有著“譚大膽”之稱的國有企業家又會將重組後的山東汽車產業駛向何方……
世人都說人生如戲，可現實有時比劇本更加戲劇化。
去而複返
譚旭光有著數十次的全球並購經歷，頭頂著諸多的職務頭銜——山東重工集團董事長、濰柴控股集團（以下簡稱“濰柴”）董事長、濰柴動力董事長、山東省交通工業集團董事長……然而，這次任命對他來說，卻有著非同一般的意義。
在譚旭光心裡，中國重汽集團不僅是中國重型汽車產業的搖籃，也曾作為濰柴集團的母公司，更是把他培養成企業家的故土。
“我在中國重汽大家庭中，從一個普通的工人，一步一步走到了濰坊柴油機廠的廠長，我永遠不會忘記，在人生中最重要的成長期是中國重汽培養了我。”隨後，譚旭光向中國重汽數百名幹部講述著他的成長經歷，1998年6月，年僅37歲就被破格提拔為廠長正是來自中國重汽集團的任命。很長一段時間，他兼任著中國重汽集團副總經理一職，常常跑到母公司開會、述職。
可後來，重汽與濰柴的關係，就像許多劇本的橋段，家中的長子日漸成長，父子不和，分家獨立。自從2006年重汽與濰柴分家以來，譚旭光再也沒有邁進這個大門。
十二年恰是一個歲月輪回。如今，譚旭光重回故土、兼掌中國重汽帥印，這很大程度上是因為在央企大整合的背景下山東率先拉開了汽車產業整合的大幕——譚旭光被選為這場產業重組的主導者。
2017年，山東省先行任命譚旭光兼任山東省交通工業集團董事長，半年後就將其全部股權被劃轉至山東重工集團。如今譚旭光又兼任中國重汽董事長，中國重汽與山東重工同時達成了戰略合作，這普遍被業界人士解讀為，下一步為二者實質性重組進行過渡。
對於兼掌中國重汽，曾有親朋故舊為譚旭光捏把汗——當年重汽與濰柴有著種種歷史糾葛，最後分家獨立，重歸故地可能會遭遇部分幹部職工的抵觸情緒；作為當年一個子公司負責人，卻要回去擔任母公司的一把手，難免會有人不服，開展工作恐將遇阻；有人則認為，老譚應該集中精力全面轉型，在新能源產業開辟一片天地，分身中國重汽必然會影響前行的步伐……
在接受任命的那一刻，譚旭光卻表示，“發展中國重汽是濟南市交給我的一項重大政治任務，也是我人生中又一次艱巨而神聖的挑戰。”
兼掌中國重汽與山東重工兩大豪門的帥印，譚旭光的歸來足以改寫兩大行業的市場格局。
以銷量計算，2017年中國重汽全年重卡銷量為19.03萬輛，山東重工旗下陝汽重卡為17.31萬輛，銷量相加36.34萬輛遠超國內首位一汽解放24.08萬輛。以業績計算，2017年中國重汽實現銷售收入905億元，山東重工則突破了2300億元，二者累計將超越中國機械工業集團，躍升為中國機械工業百強榜第一名。
掙脫束縛
這位去而複返的中國重汽新掌門引來業界人士一片唏噓，不僅是因為未來二者合並後足以改寫行業格局，更是因為濰柴與重汽及其兩大掌門之間過往有著數不盡的傳奇。
濰柴創建於1946年，最初是一家修理槍械的小兵工廠，建國後改行生產柴油發動機。1983 年，在“政府之手”的主導下中國重型汽車工業聯營公司成立，濰柴與杭州發動機廠（以下簡稱“杭發”）等近20家企業被劃入，二者第一次由分到合。
這一年，國務院決定引進奧地利斯太爾重型卡車技術，將發動機定點在濰柴、杭發生產，使其具備了超前的技術優勢。1989年，該公司改組為中國重汽集團，濰柴也成了後者的子公司。
為了獨享斯太爾技術，中國重汽有明確的限制——發動機非經同意不得外銷。當時整個企業一年只有5000台的需求，生產規模上不去，濰柴守著一項先進技術卻陷入了年複一年的虧損。
上世紀90年代末，受亞洲金融危機影響中國國企遭遇困境，中國重汽與濰柴也陷入連年虧損、資不抵債，這倒逼出隨後的改革。1998年6月，年僅37歲的譚旭光被中國重汽任命為濰柴的廠長，試圖挽救瀕臨破產的子公司。
譚旭光，1977年進入濰柴，因其父曾是濰柴的老黨委副書記、紀委書記，譚自稱“土生土長的濰柴人”。他從技術員、外貿科長到進出口公司總經理一步步從市場中摸爬滾打成長起來。上任後，譚旭光連續提拔了四個副廠長，年齡全部低於35歲。一個37歲的廠長與4個30歲出頭的副廠長組成大型國企班子，在那個論資排輩的時代顯得十分另類。
同一時期，年長譚旭光8歲的馬純濟從濟南市委副書記任上棄政從商，進入中國重汽集團任董事長。
不同的人生履歷造就了二者迥異的性格。熟悉馬純濟的人都說他溫文爾雅，對待職工平易近人，很少大聲斥責，行事風格低調內斂，一派儒將風范。在許多濰柴職工眼中，老闆卻性格張揚，直來直去，發起火來脾氣暴躁，有時就像“粗人”一個：常常當面拍桌子、指鼻子把達不到要求的幹部一頓痛批。可無論上級長官還是下級員工紛紛稱道的是，譚行事果決，敢闖敢試，開拓創新精神為他贏得了一個“譚大膽”的稱號。
為了脫困自救，上任後譚旭光決定突破母公司的禁令，將斯太爾發動機向全行業公開出售。當時這一技術國內領先，濰柴憑此優勢一度在全國攻下了70%的份額。由此，濰柴率先扭虧為盈，走出困境，但與重汽之間卻開始出現嫌隙。
2002年，中國重汽集團資產負債率達138%，累計虧損83億元。國務院決定對包袱沉重的中國重汽進行體制改革、破產重整，旗下子公司有的破產，有的出售。
當身兼中國重汽副總經理的譚旭光前去濟南總部召開改革會議時大吃一驚，濰柴剛剛起死回生，卻被列入了長長的破產名單之中。如是，濰柴前50年積累的品牌、商譽就會喪失殆盡，技術、人才、資產也可能被瓜分、流失。
譚旭光趕回濰坊後，立刻召集濰柴高管開會討論。“被破產”遭到了所有人的一致反對。經過集體研究決定，濰柴一面上報母公司拒絕破產，一面自行搞起了體制改革。
這時，國企三年改革初見成效，走出困境的國企掀起了一股上市潮。而濰柴扭虧後業績連年倍增，銷售收入與利潤均佔整個中國重汽半數以上，二者形成了“父弱子強”的格局。譚旭光也希望借助赴港上市的契機，獲得更多的發展主動權。
濰柴所在的濰坊是世界聞名的“風箏之都”。每每風和日麗，人們總會將精心扎製的風箏放飛在蔚藍的高空，這是一種對自由的崇尚、對夢想追逐的過程。赴港上市、擺脫體制的束縛，首先就須要母公司的中國重汽簽字放行。
2001年10月12日，時任山東省一位副省長與中國重汽董事長馬純濟一起來到濰柴，召開了一次重組上市的現場辦公會。會上，支持和反對的聲音涇渭分明：山東省這位副省長公開支持濰柴上市融資；中國重汽一方卻堅決不同意。會議無果而終。
事後，在落實現場會省長批示過程中，山東省政府方面多次催辦，最後攤牌道——如果還不同意，請給政府遞交一份書面報告，明確說明原因。最終，馬純濟決定簽字放行。
不過，後來母公司又提出了一個條件——每台發動機要對中國重汽集團降價1萬元。儘管濰柴大部分高管認為降價幅度太高，但譚旭光說，“用4個億換取濰柴上市、獨立發展。這筆帳，值！”
重汽與濰柴很快出現了第二個分歧。在持股比例上，中國重汽堅持要超過50%，保持對濰柴動力的掌控；可譚旭光設計的大股東持股比例只有40%。譚旭光希望掙脫國有股一股獨大的枷鎖，使企業真正按照市場規律去運營。這在當時上市的國企中絕無僅有。
雙方爭執不下，上市再度陷入停滯。所幸的是，山東省政府主要長官在聽取了譚旭光關於上市工作的匯報後，明確表態“不管是控股還是不控股，只要有利於公司發展。”這才使得濰柴動力得以最終上市。
2004年3月11日，濰柴動力在香港成功上市，大股東中國重汽佔40%，引入戰略投資者後稀釋至24%。在當晚慶功宴上，各路資本、中介機構紛紛舉杯相慶。馬純濟也特地走上前來表示祝賀，他先與譚旭光碰了一下酒杯：“從現在起，重汽只是濰柴的一個股東了，祝賀你！”說罷將杯中酒一飲而盡。
分分合合
上市融資後，濰柴動力由最初銀行貸款13億元變為銀行存款20多億元，“財大氣粗”的譚旭光千方百計的尋找產業拓展的機遇。恰在此時，德隆系崩盤，濰柴盯上了德隆三駕馬車之一的湘火炬。
譚旭光延伸產業鏈的想法源於世界四大戰略谘詢公司之一的羅蘭？貝格國際管理谘詢公司的一次培訓。60多歲頭髮全白的羅蘭？貝格站在黑板前描述著全球產業趨勢——越來越多的卡車廠開始自建發動機產能。“如果固守現有柴油機、不進行產業鏈條延伸的話，”他向譚旭光伸出了5根手指，“不出五年，濰柴就會重新陷入困境。”
湘火炬資產包含生產整車的陝重汽、生產變速箱的法士特、生產車橋的漢德，只要拿下湘火炬，濰柴就擁有了重卡的整條產業鏈。
當譚旭光跑到中國重汽匯報並購想法後，馬純濟卻說，不如濰柴把錢借給重汽，由重汽出面收購。於是，湘火炬爭奪戰中，競出現了一對“父子”同台競標的罕見現象。
濰柴與重汽爭奪湘火炬，都擔心政府不會同意，最初均未上報。直到競標的前一天，譚旭光來到了省政府主管副省長的辦公室。
譚旭光先將競購湘火炬做了匯報。這位副省長一開始板著臉一言不發。等到匯報完畢，突然這位副省長右手敲著桌子猛然提高了嗓門，“明天上午就投標了，你今天還來匯報什麽？”
過了一會，副省長冷靜下來後緩緩說道，“這事你辦的不對，但事是好事。”說完又停頓了許久……
只聽“既然已經這樣，那明天投標吧。”譚旭光心中大喜卻又不敢喜形於色，趕忙起身告辭。
調動了大量資金、籌備了近一年，現在才匯報，“譚大膽”自知是送上門來找挨罵。可如果早來匯報，上級政府斷然不會同意“父子”公司同台競標；可不來匯報，競購成功必遭上級重處。只有這樣才能既獲得政府的支持，又不違反組織程式，最多讓上級痛罵一頓匯報晚了。
山東國企大團體中，譚旭光往往不是班級裡“聽話的好孩子”，經常還會大膽乾出些出格的事來，與山東大多數國企老闆低調內斂的風格完全不同，但他的開拓創新精神卻受到歷屆政府長官的認可。
得到批準後，譚旭光分派了兩隊人馬各攜一份標書，一隊從青島起飛，一隊從濟南起飛，同時飛往競標地——湖南株洲。為什麽非要派兩路人馬呢，譚旭光想的是，哪怕班機延誤、取消，甚至飛機從天上掉下來，也必須保證第二天的投標。
最終，濰柴以10.2338億元的競標價一舉奪魁。競價的這個零頭“2338”恰好是濰柴動力H股代碼，譚旭光刻意要以這種方式向世人宣布——湘火炬是濰柴的！ 突破禁令對外銷售、赴港上市擺脫控制、不顧阻攔同台競標，一系列挑戰“父輩”的大膽舉動，讓中國重汽感到越來越難管住這個不聽話的子公司，尤其是並購湘火炬獲得了整車工廠——陝重汽後，馬純濟意識到，濰柴早晚有一天會脫韁單飛，便醞釀自建一個發動機工廠。
中國重汽一直沒有實際生產過斯太爾發動機，技術、裝備、人員全部缺失。於是，中國重汽將旗下杭州發動機廠讓濰柴代管。
這家工廠隸屬中國重汽，曾與濰柴一起引入了斯太爾柴油發動機技術。可多年來杭發廠經營不善，設備更新、技術更新遠遠落後於濰柴，更滿足不了中國重汽的產能需求。
濰柴動力赴港上市前，中國重汽曾向香港聯交所承諾，不從事與濰柴動力有同業競爭的業務。於是，濰柴同意先代管、再收購，向中國重汽支付了2.5億元的收購訂金。
代管期間，濰柴投入了大量的資金，派出了24名技術與管理骨乾將其整體改造。可一年後2005年10月22日，在譚旭光剛剛視察該廠的第二天，中國重汽進入杭發，宣布終止代管、將其收回。最終，中國重汽因收回杭發，獲得了發動機技術和產能。
至此，重汽與濰柴的矛盾已全然公開化，雙方宣告決裂的方式也像是一對鬥氣的父子。
2005年12月，濰柴動力停止對中國重汽供應發動機，譚旭光卻以新聞發布會的形式對外宣布這一決定；一個月後2006年1月中國重汽也對外宣布，停止從濰柴動力採購發動機。
這時，濰柴通過重組湘火炬有了整車廠，中國重汽因收回杭發有了發動機廠。雙方都已具備了獨立發展的基礎。
2006年3月20日，山東省國資委做出裁決——中國重汽持有濰柴的全部產權一次劃歸山東省國資委所有。中國重汽與濰柴從合到分、由“父子”變成了“對手”，斷絕了二十多年的隸屬關係。
回想起這一段段的往事，譚旭光認為，中國重汽與濰柴的分分合合，是兩家企業發展思路不同所致，無所謂是非對錯。就像許多縣市在上世紀拆分獨立、今天卻又區域一體化融合一樣，當初分家是給了各自企業更大的發展太空，如今企業戰略合作也是為了在未來的全球市場競爭中的長遠發展。
從拆分至今，十二年歲月輪回。事實證明，中國重汽與濰柴集團（後劃歸山東重工集團旗下）均已做大做強，躋身中國商用車行業第一梯隊。
歲月輪回
20年前，被中國重汽任命為濰柴廠廠長時，譚旭光在就職演說時向濰柴職工作出了“約法三章”。如今，站在中國重汽職工的面前，譚旭光再次說道，“20年後的今天，我和新的團隊也向中國重汽的全體員工做出同樣的承諾——‘堅持原則，敢抓敢管，不作老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實乾，為企業乾實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅決不做’。”這在譚旭光過往數十次重組中從未有過。
左手中國重汽，右手山東重工，這位“動力狂人”執掌起兩大汽車豪門，在數百職工的面前展露出來的“野心”更大。他站在會場中央向職工講述著全球行業發展的前景——全球商用車產業整合是大勢所趨，戴姆勒、沃爾沃、大眾三大巨頭在歐美日的整合已近完成，佔據了全球40%的份額。
“眼下，中國的大門要全面開放，計劃五年放開汽車行業外資股比限制。在這樣一個特殊的環境下，必然要求我們按照市場的主體、產業鏈的需要、競爭力的提升來進行戰略合作。如果中國重汽與山東重工合作成功了，將會在全世界握有重要的話語權，如果我們不合作，單打獨鬥誰都沒有希望。”
目前，中國重汽與山東重工兩大集團規模已超過3000億元，其中重卡銷量已居全球前三，客車銷量全球前三、中國第二，動力總成全球第一。按照譚旭光的設想，兩家企業將在協同研發、管道共享、聯合採購的戰略合作基礎上，未來實現收入超過1000億美元，重卡、發動機和變速箱都將衝刺全球第一。
他對《經濟觀察報》記者放出豪言，中國乘用車市場已被外資佔領，但商用車市場仍在掌控在本土企業手中。未來如果外資想要在華奪取商用車市場就要先面對強大的中國勢力。
譚旭光操刀的改革就像他本人的作風，從來都是大刀闊斧式的。他重回中國重汽的第一天就在大會上斬釘截鐵的宣布了第一項措施——砍掉房地產業務。
“凡是成功的企業，一定是心無旁騖攻主業。很多次地方政府在濰柴投資時，想給濰柴批地讓搞房地產，都被我回絕了，我說我要把發動機賣的比房地產還掙錢。我聽說，中國重汽的房地產是個品牌，我馬上考慮把他賣掉。為什麽，因為我不懂。”譚旭光直言，“一家企業乾主業都不掙錢，配上商業用地後，靠房地產掙了錢，核心競爭力一定是零！”
當天，譚旭光並未立刻拋出改革的具體方案，也不肯向記者透露隻言片語，但他說道，中國重汽是處於高度競爭行業的國有企業，一定要為中國重汽導入高度市場化、國際化的新理念、新方法，建成主業全球領先、充滿市場活力的企業。
二十年前，譚旭光出任濰柴廠長後，立即實施了一系列市場化的改革措施。回想當年的改革，他至今津津樂道，“國企改革，就是要解決幹部能上能下、職工能進能出、收入能高能低”，“不怕給幹部職工高工資，就怕收入高了不能創造高價值”，“我不是你們的老闆，我們共同的老闆是客戶”，“什麽叫市場？市場就是戰場，市場就是命令，市場就是要求我們所有人必須遵循和服從”……譚旭光總結道，“國企改革，很簡單，也沒啥新招，關鍵是看改革措施能否執行到位，敢不敢去撞擊矛盾”。
而一種流傳甚廣的觀點認為，1998年國企改革只是初見成效，效益回升後中途放棄了。時任國家經貿委副主任蔣黔貴在2001年全國深化國有企業內部改革工作會上指出，相當一部分國企內部機制沒有改革到位，這是國企長遠改革與發展中的一大隱患。所以，這才有了如今國企二次改革，再次施行的“三定改革”、“三項制度改革”也是二十年前改革的老辦法。
按照計劃，山東重工和中國重汽將立即成立融合長官小組，譚旭光擔任組長；波士頓谘詢公司在為山東重工集團提供戰略谘詢的同時，盡快進駐中國重汽，對兩家企業的商用車業務統籌規劃，形成統一的戰略訴求。
不過，譚旭光似乎等不了國外谘詢機構按部就班的流程。他當即要求中國重汽換檔提速，9月5日，中國重汽卡車公司生產現場，召開了千人參加的“大乾100天、全力超預算”勞動競賽動員大會，先乾起來再說。這距離他履新4天的時間。
責任編輯：李彥麗
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