華為高管歷數任正非“十大罪狀”

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按華為的條件，雷軍就不合格，因為他沒有海外經驗；喬布斯也有問題，他就從來就沒來過中國。

鈦媒體注：近日華為藍軍（華為內部一個專門研究如何打敗華為的部門）從對待AR、VR等新事物的態度到用人文化，再到管理思想等，對任正非進行了一次徹底的批判。據悉，這不僅僅是對任正非本人的批判，也是對華為所有高層管理者和HR體系的批判與反思。下文作者張弘一，來源中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）。鈦媒體已獲取授權，略經鈦媒體編輯。

任正非一直倡導的「批判與自我批判」進入“更新”模式，繼今年年初他帶頭自罰100萬之後，近日又接受一次來自華為高管層“狂風驟雨”般的批判。

以往都是任正非進行自我批評或者批評別人。據華為藍軍部長潘少欽撰文的總結文章，此次開放性的討論中，有一些是針對任任正非個人的批判，列出了涉及任正非管理思想及其相關工作機制的「十大條」：

一、任總的人力資源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深過細過急，HR體系執行過於機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮。

二、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒。

三、工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機制需要系統梳理和思考。

四、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協。

五、幹部管理要風險和效率上追求平衡。

六、要重視專家，強化專家的價值。

七、反思海外經歷適用的職務範圍的問題。

八、不能基於匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員。

九、任總的很多管理思想、管理要求隻適用於運營商業務，不能適用於其他業務。

十、戰略預備隊本來是“中央黨校”，但由於實際運作執行問題，結果變成了“五七乾校”。

華為內部相關人士表示，

華為進行此次研討學習，是華為一貫堅持的自我批判價值觀的體現。

縱觀十大“罪狀”，這一次，從對待AR、VR等新事物的態度到用人文化，再到管理思想等，任正非被徹頭徹尾地批了一通。據公眾號“藍血研究”分析，這不僅僅是對任正非本人的批判，也是對華為所有高層管理者和HR體系的批判與反思。

對AR、VR、自動駕駛等新事物的態度

這次“炮轟”，任正非的思想被批——“有的時候指導過深過細過急”；其很多管理思想、管理要求隻適用於運營商業務，不能適用於其他業務等。此外，也涵蓋了華為對AR、VR、自動駕駛等新生事物的態度取向。與其說這是一次“炮轟”，不如說是華為基於階段性的成果所做出的一次自我反思、調整與展望。

過去一年，華為業績依然驕人。華為日前發布的2017年年報顯示，華為實現全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%；淨利潤475億元人民幣，同比增長28.1%。2017年華為持續投入未來，研發費用達897億元人民幣，同比增長17.4%。近十年華為投入研發費用超過3940億元。

華為輪值董事長胡厚崑表示，未來十年，華為將以每年超過100億美元的規模持續加大在技術創新上的投入，從而更好地使能數字化、智能化轉型。“展望2018年，物聯網、雲計算、人工智能和5G等新興技術加速走向規模商用。我們不僅要把握技術創新與商業變革的趨勢，更要關注客戶在數字化轉型過程中所遇到的現實挑戰，幫助客戶解決問題、實現商業成功，把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。”

華為此次更新版自我批判中也涉及了對人工智能等新興領域的探討。

華為高管層認為，現在華為雲戰略分隊是“啥都沒有，初級的很”，並且這也是現在很多優秀的大學生願意去BAT而不願意來華為的原因。他們認為，華為應該做勇立潮頭的業務，這樣才能吸引優秀人才。

隨著大數據、人工智能潮的興起，雲端爭奪大戰已經打響。人工智能和機器學習將是雲端應用的主流，阿里巴巴集團技術委員會主席王堅在今年年初談及雲服務時認為它將應用於更多場景。反觀國內，國內幾家雲服務提供商在各自優勢領域也形成了一定的壁壘，發力最早的阿里雲業務產品相對成熟，市場佔有率最高；而騰訊、華為在雲服務上也力爭上遊，前者在社交、遊戲、影片等行業拿下不少公司，後者更擅長的領域是政務和企業雲。

“聚焦的多，‘收的’多，對新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多”，這是華為高管對於任正非近幾年對待新事物所采取的態度的共同感受。在AR、VR人工智能領域，雖然去年華為發布了令市場驚豔的麒麟970，這是全球第一款人工智能芯片，但高管認為步伐走得依然有些保守，“出來後很保守，跟著走”。包括當下火熱的區塊鏈和智能駕駛出來時，被任正非以“不能去中心化”、“沒有數據”而否定“不能搞、不能做”。

任正非擔心公司攤子鋪得太開，最後形成不了核心競爭力，強調聚焦多。但高管們認為，強調聚焦和新技術、新事物的發展並不一定是一對矛盾，聚焦也並不意味著就一定不能突破現有的業務邊界，不能調整業務組合。

與此同時，高管層也希望任正非應更多地做願景的傳播，應更開放一點，“面對不確定的未來，還是不能過早否定新技術、新業務，要保持開放心態，鼓勵先開一槍，再開一炮，確定了方向范佛裡特彈藥飽和攻擊再跟上去，暫時看不清楚的就讓子彈多飛一會”。

任正非的用人文化

在用人方面，外界無不驚歎於任正非的“狼性文化”和“漿糊哲學”。

“狼性文化”具體解釋為，華為堅持企業就是要發展一批狼，而狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須要有這三要素。但同時，高級幹部還必須用內心之火和精神之火來點燃全體員工的信心。而內心之火和精神之火的來源，離不開定期的“燒”，即“燒不死的鳳凰”。所謂“漿糊哲學”，任正非曾經說，我不懂技術，我不懂管理，也不懂財務，我手裡提著一桶漿糊。這桶漿糊，在西方就是膠水，這粘結人與組織的膠水本質就是哲學。

任正非曾不止一次提到，未來社會二三十年人類社會將發展成智能社會，其深度和廣度將不可預測。“資訊技術在五年以後是怎麽樣，我自己也不清楚；未來三十年人類社會會變成什麽樣子，根本不清楚。資訊技術前三十年積累的能量，將在後三十年爆發，這個洪水會不會把華為衝得無影無蹤，還不好說。”

這類強調組織活力和方向正確的講話，在任正非近期講話中經常被提及。例如，在一次人力資源領域講話中，任正非就提出：“組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善於自我批判，使得一旦方向脫離大致正確後,能夠及時糾偏。在知識爆炸、行業快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續維持大致正確的方向。”

有分析稱，華為這種自上而下的自我批判精神，固化到企業文化的血液中，讓公司機體組織持續充滿活力，實現自我糾偏，才能確保華為這艘巨輪前進的方向大致正確，並走得更穩更遠。

而在此次批判中，華為高管也肯定了任正非在在華為發展過程中形成的人力資源哲學思想，比如奮鬥者為本、責任結果導向、熵減等，是世界級創新，支撐了華為這麽多年快速的發展，是華為核心競爭力所在。

但同時他們指出，在人力資源具體政策的執行過程中，存在任總過於強勢、指導過深過細過急的問題。“HR體系執行機械化、僵硬化、運動化、一刀切，不敢從專業視角提出意見，不敢跟老闆PK，沒有體現應有的專業力量。任總經常既提出問題、也提出解決問題的方法，在一開始提出方法時口頭上也比較強勢，但實際上任總還只是在表達自己的思考與想法，若執行者深入分析後將利弊予以客觀展示，任總其實是比較能客觀分析與調整的，是能妥協的。”

他們甚至提出了針對具體員工的薪酬福利制度的完善，包括長期激勵分配機制，“不是所有崗位都需要用股權激勵”，這需要重新審視和優化。從基層員工到幹部管理，再到專家價值的最大化，都進行了批判。

在海外經歷適用的職務範圍的問題反思上，他們認為認任正非強調向美軍學習，強調一線經歷，強調海外經歷，特別是艱苦地區的海外經驗，當前的執行過於僵硬和一刀切。另外，由於強調之字型發展，強調海外經驗，華為的SPDT經理進行了多輪循環。現狀是絕大部分SPDT經理都是白發叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什麽年輕人，因為年輕幹部沒有海外經驗而不能被提拔，這樣會扼殺了真正有理想和夢想做好產品的優秀年輕產品經理，“按華為的條件，雷軍就不合格，因為他沒有海外經驗；喬布斯也有問題，他就從來就沒來過中國。”

余承東的成長路徑，是在研發體系下把WCDMA基本做成的情況下，才出去的，如果早些時候出去，還會不會成為現在的余承東？現在把研發一些人那麽早先放到海外，再回來想直接成為一個優秀產品Leader是很難的。當然，產品線子總裁再往上，想發展為商業領袖，要有一線經驗、海外經驗，大家認為還是有必要的。

近期，任正非在接受南都記者的採訪時也表示，華為現在的“大企業病”很嚴重，通過人力資源管理綱要2.0，不僅能自我批判，還能對“精簡組織，提高效率“有幫助。“當然，解決這些問題也不是一朝一夕，先炮轟，然後一點點小改革，我們只要看到了方向，就能慢慢改革，提高效率。”任正非說。（本文僅代表作者觀點）

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