（新任董事長梁華）
看到騰訊科技郭局剛才一則報導，涉及到華為董事會改選結果，臨時寫幾段。先羅列一下基本資訊：
一、孫亞芳卸去董事長職務，退出董事會，由梁華出任董事長；
二、任正非不再擔任副董事長，轉為董事。任正非之女、華為CFO孟晚舟升任副董事長。截至目前，華為副董事長分別為郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟。
三、常務董事：丁耘、余承東、汪濤。
四、董事會成員：梁華、郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承東、汪濤、徐文偉、陳黎芳、李英濤、任正非、何庭波。
誇克君認為，一些變化還是有些味道的。
一、孫亞芳多年來更像形象官。女性、資格老，董事長一職可以不太懂業務，也不熟細節，董事會裡的事務也夠操心。不過，這樣一家公司面臨的挑戰越來越大，沒有洞察力也不太可能真正履行好這一職位。
你能看到，任正非對於技術出身的人走向管理層，進入董事會更為傾心。梁華也是技術，資格也聽老，上一輪，他是華為審計委員會的老大，出任董事長，至少在一個複雜的周期，董事會裡的監督任務，他應該比孫亞芳更擅長。
二、任正非不再擔任副董事長，轉為董事，也很正常。華為副董事長角色，不同於其他公司絕大多數副董事長，其實他們都是有實權的。輪值董事長就是日常管理運營中的最高首領。而其他公司，副董事長其實就是花瓶，大部分都是要退的或者不管實事的符號。
孟晚舟升任副董事長。至少在財務層面會補充其他三名副董事長的短板部分。要看到，現代企業管理中，CFO的角色發生了很多變化，她/他必須懂業務。因為整個產業變化劇烈，日益複雜，缺乏財務管控意識的決策層容易出現重大的問題。
你可以看到，阿里30多個合夥人裡面，財務出身、技術出身的機會比例相近，而商科的當然也不少。逍遙子本就是財務出身。
過去一年多，許多知名公司的CFO都有變化。這個崗位的變動常比業務主管變動更像一個風向標。
事實上，多年來，中國許多業務與組織架構繁雜的企業，也還都有獨立的財務公司。它也開始從過去衍生出來的服務體系，走向更關鍵的支撐體系，甚至已經成為主營業務，隨後獨立的價值更大。
不過，孟晚舟擔任副董事長，並不參與輪值董事長。她不熟悉具體業務。她更像任正非的化身。下一任，她有可能會成為董事長角色。
三、常務董事的變化，於華為來說，信號更關鍵一些。上一任是徐文偉、李傑、丁耘、孟晚舟。這次成了丁耘、余承東、汪濤。
你能看到，徐文偉卸任，轉為普通董事。而李傑不但卸任常務董事，連董事身份也沒了。這裡面一定有一些故事。徐文偉外號“大徐”，他在華為中的資格其實很老，比小徐（徐直軍）、丁耘都早，感覺他這輪有些被動。
余承東出線了。此人其實功勳卓著，備受任正非器重。據說任正非說公司鼓勵個人英雄主義的時候，提到過一次余承東。過去兩年，在我們直接、間接看到的資訊裡，余承東不但被輪值董事長中的兩名連續以話語貶抑，華為集團內部對他更是褒貶不一。不過，消費者BG若沒有他的付出，肯定不會有今日模樣。
產品與解決方案總裁汪濤則是首次進入董事會。一進就成了常務董事。這個信號，我想除了他負責的業務佔據集團大頭，應該也跟他當初在關鍵的研發項目上立下功勞有關。這一點，任正非單獨表揚過他跟余承東兩人。顯見兩人同時入選常務董事，有任正非的意志在。
目前董事會成員基本排序是梁華、郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承東、汪濤、徐文偉、陳黎芳、李英濤、任正非、何庭波。
未必代表什麽，但排序裡一定有一種身份意識在。除了任正非。他在哪裡都是神的樣子。何庭波作為海思半導體的老大，我的判斷是，未來不應該出現在最末尾。
華為董事會裡，前一個周期，小徐出線最快，後來丁耘很紅。現在余承東跟汪濤好像很帶勁的樣子。
也有比較遺憾的。新進入的董事有姚福海、陶景文、閻力大、彭中陽。除了孫亞芳卸任董事長之外，萬飆、張平安、李今歌、王勝利已不是董事。萬飆當年的口碑一度甚高，比余承東更有希望的樣子。
候補董事：李建國、彭博、趙明。趙明就是榮耀的老大，年齡應該最輕。
四、郭平、徐直軍、胡厚崑仍將擔任輪值董事長。有時外界也叫他們輪值CEO，華為其實沒有集團CEO這個崗位。輪值董事長輪值期為6個月，一直延續到未來5年。
這個裡面也有信號。三個人郭平資格最老。胡厚崑次之。徐直軍從一個頭髮濃密的帥哥變成一名需要植發的決策層，展示了超群的實力。三人已輪值一屆，還要一屆，你能體會到華為這家公司對於穩定、價值觀的看重。從年齡來說，正當時，但再一屆，或許會有老化的感受。
不過，若你體會華為組織架構裡的彈性部分，也能理解這種輪值的好處。
他們三個人，雖然輪值，但在日常管理中，也會出面。他們既不同於一些企業的所謂聯合CEO、聯合總裁的機制，同時又有當期的責任製。這個裡面，如果沒有信任與匹配很難保障不出一些問題。
當然他們已經不用管太具體的業務。運營商、消費者、企業級、雲服務四大版圖都有最高負責人。
董事會裡的變化，應該有華為走向類似阿里2015年“大中台、小前台”的機制設計。當然這麽說未必一定是阿里理念領先。
這種輪值與常務董事的信號裡，有一絲組織架構的彈性：四大業務之間，好像正從過去過度講求高度協同而走向更加獨立的局面。未來最好關係更透明，更加市場化。過去，華為關聯交易備受指責，現在也很大，未來應該會通過生態的開放，做到一定程度的淡化與過濾。
四大業務版圖當然也不可能割裂，更不可能真正獨立出去。每一塊其實都離不開另外的部分。它們的底層部分，當然是核心的支撐體系，就是平台化運營的基礎。
過去幾年它沒有刻意強調平台，大概跟外部環境還沒有如此劇烈變化有關。現在，業務日益複雜，許多領域都有挑戰，這個組織必須保障敏捷、集約、協同、高效。否則，這種氣質的華為，這種講求紀律到死板的華為，一度文山會海、PPT化的華為，就算架構再美，也會缺乏效率，官僚腐敗總會少不了。
華為這種組織架構仍還是主要建立在2B業務核心基礎之上。它的氣質並沒有太多的變化。這樣的公司，做到極致，能獲得主業所在領域的相當比例的市佔與利潤，但也會走向透支的局面，它的價值觀，會隨著業務版圖日益複雜而出現變異，下面的業務，也會隨著績效目標容易出現扭曲。
當然，這個階段依然有效率。華為沒有像其他企業為了一些緊迫的戰略任務而單獨設立超越業務層面的決策委員會。它更多是在任正非與輪值之間做出決策。通常來說，再度設立一些組織，其實已經反映出一些效率問題。
當然，這建立在無法真正脫離任正非個人的地位上。如果說有一天他不在了，這種三人輪值、常務董事主導具體業務版圖的架構，很難想象能很好地延續下去。
最近兩年，華為一直在不斷強調要給聽到炮火的前線士兵更多授權，提供更多靈巧、快速的支持。但是，它更多還是體現在大的組織體系、區域業務單元，面對個人與微型組織，在這種公司裡，更多是文化的激勵。任正非倡導要有“個人英雄主義”的精神，但我覺得這樣的體系不太可能真正奏效。
觀察下來，整個華為的架構，雖然看上去是由集體決策、業務驅動而形成的模式，但是，每一層的授權，以及各個版圖之間的貫通，都無法歸約到底層數據與技術驅動的層面。很多方面，它跟互聯網企業並不相同。觀察多了就能體會到，它不是一個真正靈巧的組織，流程足夠複雜。
這種組織架構，很大程度上，仍建立在任正非個人意志基礎之上。形式上穩健如初，更多反映的卻還是他的個人性格。華為真的像是一台機器。話語體系再變，它的血液還是任正非個人的基因。
如果沒有任正非這種強力意志、超強人格的感召，以及牛逼的激勵，華為很容易暴露出來效率問題。
我還是那句話，一旦任正非不在，看上去非常穩健的華為的治理結構，一定會有震動。
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