松下多年前便確定B2B戰略轉型的方向後，卻一直面臨相關業務受限於商業合作夥伴和經濟大周期，難以像家電等消費業務那樣快速推進、迅速做大的現實困境。在2B業務受限後其今年初提出的重振家電這一2C業務，搶奪中國高端家電市場的計劃，顯然只是“一場遊戲一場夢”。
章麗||撰稿
日前，與明星企業、戰略夥伴特斯拉的合作再生變數，元凶正是特斯拉3的出貨量不及預期，拖累雙方在電池業務的上盈利周期，導致曾經堅定要與特斯拉一起發展新能源電池的松下，果斷以財務問題凍結此前雙方的一系列擴大投資計劃。
由此，這也直接將松下過去幾年熱捧的B2B轉型推向風口浪尖。B2B戰略，正是津賀一宏於2012年接手危難之中的松下，出任公司社長一職後開出的“藥方”。其核心就是要通過大力發展車載、新能源等商用業務，從而實現再造一個新松下願景。目前，松下朝著這一目標已進邁入6年多時間，卻遲遲沒有找到“規模和利潤”上更好的突破口，反而又要回過去來重振家電消費業務。
如今，當年同一時期接手泥潭之中的索尼，便於在2018年帶領索尼創造“有史以來”最高營業利潤的平井一夫，在找到了接班人吉田憲一郎，選擇於2019年“光榮退休”。臨近古來稀之年的津賀一宏，仍然帶領著松下這個“百歲老企”，艱難地進行著戰略轉型的種種試錯、衝刺，並希望有朝一日可以“揚眉吐氣”。
不過，過去幾年間，津賀一宏最大的“失策”，無疑是對於B2C業務家電的戰略性輕視，聽之任之的慣性發展，集團層面缺乏戰略性的創新投入。目前，松下家電消費業務除了在日本本土還有一席之地，在全球其它市場都陷入了一輪慣性下滑通道之中。除了外部，比如中國對手快速崛起帶來的挑戰，更重要的是鬆下內部已經長期缺乏對於家電相關技術創新的研究，更多就是在“吃老本”。
不過，在看到中國市場的高端、高品質、差異化等多元消費需求的強勢崛起，以及曾經的對手索尼在高端彩色電視、相機，以及耳機等硬體的高端化成功。在今年初，松下於中國市場上再次提出“重振家電”，搶奪中國高端家電消費市場的口號。並進一步調高了其在中國市場的行銷目標、達到210億元。這對於一向保守兼謹慎的松下來說，顯然是在中國家電市場上找到新的希望。
為此，松下還在中國進行一場“超預期”的組織架構調整，設立事業公司“中國東北亞社”，主要覆蓋家電、生活空間和生鮮食品供應鏈三大產業，推動松下權力決策機構從日本總部向中國的轉移，從而應對中國更為靈活而多變的消費環境和市場競爭。同時，其商業核心不再聚焦單一的空調、冰箱、洗碗機等硬體競爭，而是希望整合松下在家庭產品和技術解決方案，以住空間的新戰略，重新起步。此外，松下在日本家電上的一系列推廣使用多年的成熟技術，比如廣泛用於家庭、辦公室，甚至是汽車等內部的nanoeX技術，作為在中國市場搶奪高端的突破口。
在家電圈看來，松下於今年在中國家電市場的雄心再起，除了來自於其B2B業務的階段性迷途，遲遲無法成為推動並牽引企業新一輪發展的動力。而已經成熟透頂的家電業務，又擁有不錯的基礎資源和產品品牌積累，順勢引爆一下，也是頗為容易。更為重要的是，則是看到了中國高端市場的崛起，以及松下洗衣機在中國市場的階段性突破成就。
作為松下電器在中國的合資公司，負責松下洗衣機業務的杭州松下家用電器公司，在大股東杭州地方國企金魚電器主導下，過去幾年擺脫對日本松下的依賴，通過外部整合資源，聯手法拉利設計公司推出阿爾法系列新品，從而在這一輪中國消費升級通道中，搶到了一點消費升級的紅利。由此，這也讓松下堅信，有知名度的品牌，如果還有差異化的產品和技術，顯然搶奪中國高端市場是水到渠成的。
但是對於松下來說，洗衣機單品的引爆只是個案，並不能證明其有望在空調、冰箱，以及生活電器、美體個護等其它品類上達到預期的引爆。其實，早在2年前，松下便開始籌劃一輪在中國市場的家電振興計劃，並聘請擁有華人背景的吳亮出任松下家電中國負責人，負責整合松下在中國市場上所有家電消費業務的“一體化發展”。但至今相應的整合效應仍未能在一線市場上釋放出現。除了松下自身冗長而漫長的管理架構和決策體系，以及相關產品業務一直是采取垂直管理、各自為政，單靠中國力量整合很難。
今年松下總部開始通過在中國成立東北亞支社，顯然就是針對這一“問題”而來。但是，這一組織架構的整合，顯然需要的不只是領導者決心，還有管理團隊的執行能力，以及更長時間的磨合和探索。但是，就目前松下參與中國家電市場的一系列產品力來看，除了洗衣機的個案外，當前其它產品均是直接日本的硬體和技術直接輸出到中國，沒有看到針對中國家庭場景和消費喜好的創新和突破。這顯然不是一個好消息。
都說“一場遊戲一場夢”。對於松下來說，自2012年開啟的那場華麗B2B戰略轉型，如今來自卻存在著諸多的“先天性缺陷和短板”，這也就決定了其在最近五年來，於B2B以及B2C兩大業務版圖的反覆與折騰。對於松下來說，面對中國家電市場快速變化的主流消費群體，以及自身品牌影響力和差異化色彩的暗淡，加上產品差異化的乏力，這些問題都需要時間等待、資源投入，以及團隊的強大執行力等。如何一一破解，留給松下家電複興的時間還有多少？
值得注意，在津賀一宏的松下戰略布局中，競爭白熱化，利潤薄，而且又不佔據差異優勢的家電業務，早就不是其戰略核心。如今，所謂的松下重振家電業務，顯然更多還是借助家電這一硬體，贏得更多用戶信賴後，最終是要打造家電家裝一體化的解決方案。這顯然又是一個典型的B2B業務了。
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