貝索斯借鑒、芒格願持有一輩子，聊聊Costco的商業神跡

Costco終於來中國開店啦！

這個備受推崇的美國零售老將動作貌似有點兒慢，都9012年了，才想起來到中國開線下零售店，比老對手沃爾瑪晚了23年。

甚至連它的中文名“好市多”都被搶佔了，自己在中國只好改名叫“開市客”。

出乎意料的是，Costco中國首店開業的搶購盛況，簡直堪比那些年我們半夜排隊堵過的Apple Store。

但Costco賣的可不是新iPhone這樣的稀缺貨，而是普普通通的日常消費品。

驚動“中國大媽”們瘋搶的原因只有一個字，便宜!

預熱！

Costco為上海首店組織了揭秘預熱探店活動。1.4萬㎡的空間，粗獷霸氣MAN爆工業風的倉庫貨架，整箱疊放的大包裝，導購員提前做好了開業搶購指南的小抄。

促銷！

Costco為了中國首店的成功引爆，祭出了會員費全球最低價的大招。相比較美國本土會員費60美元/年，中國的促售價只要199元/年。不到兩月，Costco便為上海首店積攢了16萬會員的人氣。

低價！

顛覆不破的零售絕招，部分展示商品低於市場價30%-60%，終於成功做到了開業半天就擠爆關門的大新聞。

聽起來是不是也沒什麽新鮮，揮淚大拋售唄，靠價格便宜這一手能維持多久啊？

別說，Costco靠這個絕招行走江湖已經36年了，這本身就是一個神跡。

一招鮮吃遍天，Costco的業態“倉儲型會員超市”

Costco在中國的火爆開業，刷新了人們對它所代表的業態倉儲型會員超市的認識。

倉儲型會員超市，其實在中國也已經不是什麽新鮮事物。

從1996年集體進駐中國的普爾斯馬特、麥德龍、山姆會員店、萬客隆，再到近幾年的正大集團和永輝超市會員店，零售巨頭都在中國嘗試過倉儲型會員模式。

這裡面有兩個關鍵詞：“倉儲”和“會員”。

所謂“倉儲”，就是超市不但賣貨，而且本身也是存貨的倉庫。

這種超市一般都採用倉庫或廠房建築，將貨物倉儲陳列，顧客可以直接在儲貨架選購。

這種倉儲型超市的優點很容易想到：租金便宜、規模大、商品齊全、對上遊供應商的價格和账期優勢大。

而且現代供應鏈採購、入庫、銷售動態進銷存體系已經非常成熟，所以管理上也沒有很大的瓶頸。

所謂“會員”，現在更是不用解釋的概念。

相信這種會員式消費資格，大家或多或少都辦了一些吧，健身房、理發店、洗車店、視頻網站會員、阿里88會員，京東Plus，或者亞馬遜的Prime會員服務。

想進倉儲型會員超市購物，首先也要購買一個年度會員資格。

區別在於這種倉儲型超市的會員是強製性的，不像其他會員資格大多提供的增值服務。

Costco正是倉儲型會員超市這種業態的最突出代表，創下一個又一個的神跡。

江湖上的那些傳說，Costco的神奇數字

1. 從2008年開始，Costco的股價已經連續上漲了11年。從2008年的最低點至今，市值已經漲了12.5倍

2. 比十年十倍的市值持續上漲更可怕的是，過去20年Costco商品的毛利率一直維持在10%左右。有能力把毛利率降到這個水準，生意還能持續20年越做越大，反正沃爾瑪和亞馬遜這樣的頂尖選手是不敢的，它們的毛利率有30%才行

3. 明白了Costco商品毛利有多低，就更能體會它客單價的神奇。Costco的客戶單價是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉率是Walmart的1.5倍，運營費用率是Walmart的1/2

4. 作為一個不走尋常路的零售店，Costco這個奇葩居然還經營醫院、加油站、汽修店，甚至還賣車，而且是美國最大的汽車零售商。

5.全球擁有9200萬會員，幾乎90%以上的美國家庭都是他們的會員。這麽高的普及率，以至於無論加拿大邊境管理局還是美國海關，Costco的會員卡都可以當身份證使用的

只有偏執狂可以生存，Costco之所以能寫下一系列的神奇數字，正是將倉儲型會員超市這種業態的特點發揮到了極致。

下面我們就來一起聊聊它的商業模式

1

超前的互聯網打法，商品不賺錢，只是獲取流量的方式

雷軍曾經這樣點評，“Costco任何一個商品隻掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準...這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%。”

沒錯，Costco在主動追求降低商品的毛利率。

它的策略是，毛利率只要能抵消日常的運營費用，之後商品越便宜越好，價格要讓前來購物的消費者買的滿意，依賴Costco成為終身的持續消費者。

是不是聽起來很像互聯網的打法，產品或者服務本身只是獲取流量的方式，公司策略上並不依靠賣商品賺錢。

因此，Costco肯定非常受消費者的歡迎。

所以才會出現前面提到的，幾乎所有美國家庭都是Costco的用戶，而且在北美的會員續費率超過90%。

2

利潤來自於會員費，亞馬遜從這裡學會了“飛輪效應”

在Costco，會員資格是一個強製門檻，只有會員及會員攜帶的消費者才能進入Costco消費。

而購買一年會員的價格雖然幾乎每年都在漲，但實際上也並不貴。

2018年最低的普通會員年費是60美金，最貴的高級會員是120美金，能買的多還能享受返現。

為什麽說利潤全來自於會員費呢，我們來看看財報。

Costco 2018 財年全年商品銷售營收為 1384.34 億美元，會員費營收為 31.42 億美元。最終歸屬於Costco的淨利潤為 31.34 億美元，略低於會員費營收。

看到了嗎，淨利潤真的全部來自於會員費。

這樣的商業模式有什麽好處呢？

首先，由於客戶交了會員費，在選擇消費場所時就會優選Costco，否則就會覺得白白損失了會員費。

其次，前面說過Costco的價格很低，消費者在Costco買東西真的比其他地方省錢。

而省下來的錢又會跟會員費進行比較，心理上覺得在Costco買東西不但省錢，而且買越多越賺。

貝索斯坦承，亞馬遜的Prime會員服務，正是借鑒自Costco，並由此發展出了後來更為著名的“飛輪效應”。

3

不走大而全的路線，Costco精選品類，SKU很低

一般像沃爾瑪這種大型超市，一個店的SKU（Stock Keeping Unit，庫存量部門）超過10萬個。SKU可以理解成商品的種類。而Costco通常就是4000-5000個。

比起沃爾瑪的豐富品類，Costco每個品類隻供應兩三個少數選擇。

這種方式不但讓消費者快速找到自己想要的商品，而且有限的精選品類也降低了買到低質量商品的概率。

同時，由於上架的品牌比較集中，Costco的採購量自然也很大，所以跟供應商的議價能力也非常強。

此外，收縮SKU還大大降低了Costco的供應鏈管理難度和資金成本。

因此，嚴選品類，更大程度的增強了Costco低價服務更多會員的競爭壁壘。

4

定位清晰，一切為了會員滿意

盡可能的低價進貨，給客戶有限的選擇，不靠賣貨的差價賺錢，而是靠會員每年交的會員費。

所以，Costco的目標一下就變成了，盡可能讓會員在Costco佔最多的便宜，然後下一年他們就會續費，繼續做Costco的會員。

Costco早在二三十年前，就用了今天看來非常超前的互聯網模式。圍繞著這個定位，Costco的經營目標與其他零售商截然不同：

1）商品毛利越低越好，讓會員省錢最重要；

2）會員買了東西覺得不滿意，可以無理由直接退換貨；

3）精選商品品類，讓會員們買得省心；

4）會員服務隨時可退，降低新會員的付費門檻；

5）提供醫院、加油、修車、旅遊等服務，成為生活中的目的地，讓顧客依賴Costco成為終身會員。

總結

商超領域絕對不是令人心潮澎湃的新物種，Costco的商業秘密其實也並沒有什麽技術含量，但它的故事還是讓無數人讚歎不已。

也許真正優秀的商業模式就是這樣吧，想清楚誰是核心客戶，以及如何從核心客戶那裡賺錢；就可以排除一切干擾，化繁為簡地分配資源、創造極致的商業神跡。