華為：讓拉車的人比坐車的人掙得多

內容來源：2019年1月8日，在湛廬文化舉辦的“CHEERS2019·湛廬年度大會”上，HR轉型突破工作室創始人康至軍探討了如何讓企業在未知環境中良好運轉，如何讓員工隨時為組織發展創造價值等問題。筆記俠作為合作方，經主辦方授權發布。

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精華筆記?組織管理

本文新鮮度：★★★★★+口感：粑粑橘

筆記君邀您思考：

為什麽這些優秀的企業家都熱衷於定原則呢？

華為是如何讓組織始終充滿活力的？

剛開始讀《奈飛文化手冊》這本書時，我的第一反應是，奈飛的管理方法可能跟谷歌相似，讀到最後才發現，其實奈飛的管理方法跟華為有很多相似之處。

所以，今天我想把這兩個公司放在一起做一次分析，也許對你會有一些價值。

一、為什麽優秀的企業家

都熱衷於定原則？

你們發現沒有，今天很多優秀的企業家都熱衷於定原則。為什麽這些優秀的企業家都熱衷於定原則呢？因為文化是管理的基本手段之一。

有一位我非常喜歡的思想家，也是中國80年代二次啟蒙的領軍人物之一——金觀濤教授，他在後期專門研究思想史。

為什麽要研究思想史？他說：“想象一個場景，我們去錄了一場NBA的比賽，2000年後，我們的後代把它找了出來。這個錄影帶還能看，但是出現了一個問題，就是這個錄影帶其他什麽東西都存在，但是籃球不見了。”

其實，這個籃球就是一個時代的思想。因為如果你研究一個時代，不關注和理解它的思想，僅僅看到人們的飲食起居和日常思維，是很難抓住時代的本質的。

所以，準確來說，一個公司的思想，也就是這個公司的文化和價值觀，不僅僅是管理的手段，從某種程度來說，是管理的全部。

我們所有的政策、產品、策略，其實都生發於公司最核心的文化和價值觀中。

從這個角度出發就能夠理解，為什麽這麽多優秀的企業家，要在公司文化和價值觀這個環節話費這麽大的精力。

因為，如今想要凝聚一家企業，僅靠目標是不足夠的，更重要的是要靠共享的價值觀，員工在長官者確定的價值觀裡能得到最大的行動自由。

所以，後來任正非先生說了一句非常樸素的話：“最大的權利是思想權。”

我們只有把文化和價值管我們可能要放在一個更高的角度去看待，才是理解這些企業成功的關鍵。

二、華為和奈飛有哪些理念是一致的？

華為和奈飛這兩個公司有一些非常一致的理念，同時，在這個理念下它的關鍵原則也有所區別。

有哪些理念是一致的？

1.組織始終充滿活力，追求高績效。

這是我在了解了兩家公司的經營過程和文化之後，感受特別深的一點。

我們做谘詢都有一個特別強烈的感受，就是一個組織從成立的第一天開始，就不可避免的走向官僚主義，這幾乎是所有組織的宿命。

但關於這個問題，我後來發現華為關注熱力學第二定律，正常狀況下，會從有序走向無序的過程。

所以，在前幾個月華為發布的人力資源管理綱要2.0中，華為旗幟鮮明地提出：“我們人力資源管理的目的就是讓組織始終充滿活力。”

後來我發現史蒂芬·平克先生在《當下的啟蒙》這本書裡談到了這個問題，說熱力學第二定律其實就是心理學第一定律。

有興趣的朋友可以買《當下的啟蒙》來看看，這是一本非常好的書。

奈飛其實在整個公司的經營過程當中追求高績效，“有活力的文化”是他們非常重要的一個關鍵詞。

2.組織的發展依賴頂級人才的創新

最初讓我印象深刻的頂級人才的管理創新是在谷歌，谷歌在績效與激勵管理中強調冪律曲線。

所謂的冪律曲線就是在今天所有的專業領域當中，那些頂尖人才創造的價值可能是平均水準的幾十倍，甚至上百倍。

所以，優秀的組織應該能夠吸引頂級的人才，然後讓他們在組織中釋放巨大的創造力。

華為在人力資源管理2.0中也談到這個問題，華為認為，在未來，所有頂尖組織面對的三大挑戰之首就是人才的崛起。

在這個時代，優秀的人才對績效的達成是至關重要的。

作為一個志存高遠的組織，應該如何吸引這些人才，如何煥發他們的創造力？這是非常重要的問題。

奈飛的所有崗位招募的都是頂級人才，而且薪酬對奈飛來說不是問題，一定會按照最高薪酬給。

而且他們還有一個非常離經叛道的做法，那就是鼓勵員工時不時出去面試，看一看自己在市場上的行情，如果行情見長可以回來跟公司談：“我的工資可以往上漲一漲。”

這是奈飛的一個很有意思的做法，這也是我想簡單說一下這兩個公司非常一致的地方。

三、華為讓組織始終充滿活力的

幾條關鍵原則

當然，華為和奈飛在保持活力的過程中也會采取一些不同的做法，這些做法典型地反應了中國文化跟西方文化的差別。

所以，我想先跟大家說一說華為讓組織始終充滿活力的幾條關鍵原則：

第一，不把戰略性的資源浪費在非戰略性機會點上。

這一點特別重要。華為成功的關鍵之一，在於戰略導向。

他們每一年都會進行沙盤推演，找出最重要的50個戰略機會點，然後所有的資源都向戰略機會點傾斜，華為就這樣通過抓住一些戰略性的機會帶領組織持續向上走。

管理大師彼得·德魯克對這一點也有過一次精彩的闡述，他說管理者往往習慣於解決問題，而企業家要擅長抓住機會，這一點非常重要。

實際上在人力資源管理中，華為也是這方面的一個典型例子，比如我們之前經常會聽到的“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”（此話出自任正非）諸如此類的說法。

2014年年初，華為提出一個計劃叫“少將連長”。

“少將連長”計劃是華為管理層做的一個複盤，2013年，華為硬體業務的增長速度趨於放緩，增長最快的是軟體和服務業務。

軟體和服務業務是以項目的方式來交付的，這塊兒的業務是未來最重要的一個增長極。

華為當年運作的項目超過9000個，項目管理水準參差不齊。

海外有24個辦事處，下面的項目非常多，很多項目經理提出說我們不是以奮鬥者為本，所以，我們希望能夠劃界核算部門，讓更多的人拿到更多的獎金。

在這樣的背景下，華為采取的第一步是基於持續的增長，打造以項目為中心的眼鏡蛇式組織。

前段小型化、特種部隊化，後端的平台更敏捷地支撐前端，這時候大家發現一個職位變得非常重要——項目經理。

特種部隊化，後端一個平台更敏捷的支撐前端。

當時任正非在市場部大會裡就談到，原來項目經理是底層的一個非常不起眼的管理職位，但今天在我們新的增長邏輯下，項目經理人員的配置對於我們整個的組織變革的成功就變得至關重要。

所以華為通過讓那些那些最優秀的人才願意到一線擔任項目經理來驅動這次組織變革。

為了做到這一點，他們甚至打破了延續了很多年的一崗定薪的原則，通過這個方式來引導人才，並將他們分配到那些最創造客戶價值的崗位上面。

第二，華為在看到抓住機會的重要性時，采取了非常順應人性的做法——激勵不要跟整個導向發生相違反的情況。

整個激勵原則很明確，就是以奮鬥者為本，把激勵政策導向重逢和勝利，幾個典型的做法是：

1.讓拉車的人比坐車的人掙得多。

大概五年前，華為就公開宣稱，股權激勵，已經成為華為已經發展的鐐銬。

很多早期進入華為的員工有大量的股票，所以他們的年齡或者各種原因可能出現懈怠的狀況。

所以，華為內部人員說：“我們最大的敵人不是競爭對手，而是懈怠。”

針對這一問題華為做了兩件事：

加大當期的獎金分配。

當期的獎金福利加在一起，跟股票分紅的比例變成3：1，就是讓更多的錢分給當期的奮鬥者；

協同海外開始推行一個TUB計劃。

配給員工的股票只有五年的期限，五年的分紅權、增值權都給員工。

但是五年以後他們之前的股票就作廢，要重新開始配置。

這種方式增強了整個股權激勵的動態性。這是第一條，所以原則非常簡單，永遠將資源向一些真正創造價值的一方來傾斜。

2.一線與機構拉開差距。

2009年開始，華為就開始授權一線，經營重心前移。

隨著這個過程，華為定了一個原則，就是讓一線作戰部隊的收入要超過一線的支持部隊，一線支持部隊要超過二線的支持部隊。

華為通過這個方式讓人才能夠保持前進，讓他們能夠在貼近客戶的位置更好的創造價值。

華為還邀請了國防大學的教授給他們講授美軍將軍的培養方式等主題，美軍的做法與華為的做法是一模一樣的，美軍很多機制其實其實都傾斜一線。

3.找到火車頭，給火車頭加滿油。

這一條也很通俗，簡單來說，公司的整個激勵政策一定是要向少數人傾斜。

有人問過任正非先生，我們有將近20萬名員工，怎麽能讓每個人都有積極性。

任正非說，我不可能關注到每一個人，能做到的就是識別那些真正做出卓越貢獻的人才，然後給他比較大的激勵。

在華為的新聞社區，你會發現華為新聞社區炒的是非常新的，他們已經分了A、B+、B、C四個等級，假如A的年終獎是100萬的話，B+可能只有50萬左右，這個差距非常明顯。

有沒有矛盾？有，但是從組織的層面來講，華為的原則非常明確，永遠通過對少數最優秀人才的激勵來保持這個組織的活力。

華為的很多做法其實跟國家的階段包括我們的文化都是非常相關的。

四、奈飛保持組織活力的幾大原則

我從《奈飛文化手冊》這本書中總結了四條原則。由於行業的特點，包括國家文化的特點不同，奈飛保持組織活力的基本原則也有些差別。

1.不要讓規章制度限制了高績效員工。

湛廬文化CEO陳曉暉說，他們招募員工的第一條原則是招聘成年人。

但我必須要跟大家補充一點，如果你看到這一條就開始感慨說很難招到成年人，我就要坦率地提醒大家，你的這個想法可能得改進。

因為成年人不僅是選出來的，也是你塑造出來的，很多公司的管理阻礙了很多員工從不成熟走向成熟，這是一個特別大的問題。

之前湛廬文化翻譯過一系列管理方面的經典圖書，其中有一本美國管理學的大師克瑞斯·阿吉裡斯寫的《個性與組織》，他談到一個問題，為什麽很多員工表現不好？是因為每個人都有成長的需要，從不成熟走向成熟。

但是什麽原因阻礙了他從不成熟走向成熟呢？比如過於詳細的分工，上司過於命令式的管理，組織當中普遍存在的這些問題會阻礙一個人從不成熟走向成熟。

當他、個人天然的發展需求被阻礙時，他就會表現出一些適應性的行為，比如對公司斤斤計較、偷奸耍滑、消極怠工等。

所以大家在讀《奈飛文化手冊》這本書時，不能只是想走捷徑，照搬奈飛的做法。

要有自己的獨立思考。如今的絕大部分中國企業都應該建立一個理念，那就是：

人才是選出來的，也是塑造出來的。

其實這一點跟奈飛的提議是非常一致的。奈飛認為，很多公司的優秀人才之所以發揮不出來能力，是因為公司存在過多的不必要的規章制度。

之前，我們認為有了規章制度可以讓一個人表現得更好，但最終發現在多數情況下，不必要的規章制度會阻礙人的創造力的發揮，所以奈飛就想方設法廢除了很多規章制度。

2.絕對坦誠、透明，將辯論公開化。

“隻招成年人”原則的第一個挑戰是管理的常規，第二個挑戰是中國的傳統文化。

我們的文化強調的是權威，強調的是以和為貴，強調大家能夠比較和諧。

實際上在奈飛這樣的公司，非常明確強調一種極度透明的文化。

我印象最深刻的是，奈飛的CEO在會議上會很自然的說對不起，比如“你的想法是對的，我剛才考慮不周全，我是錯誤的”。

這是西方的企業能夠提高組織的活力和適應性的一個共同的特點。

3.站在未來看現在的團隊。

不要企圖讓現有的人員通過學習適應未來的挑戰，有可能很多人的現實就是他們很難適應未來的業務需求，所以，必須要從外部引進一些更優秀的人才，更好的支撐業務發展。

總體來說，奈飛的原則是：能夠站在未來看現在，快速地組建高品質的團隊。

4.主動讓員工離開。

這也是挑戰我們傳統管理理念的地方，奈飛認為，公司是一個運動隊，不是一個家庭，對員工來說，最重要的是我們能夠和最頂尖的同事一起工作，而不是給所有人提供長期的承諾。

離開公司也並不代表你是最不理想的員工。

希望大家通過上述演講內容，可以看到奈飛和華為關鍵管理理念是很一致的，那就是打造活力組織。但具體做法各自又有差別。

最後，我建議你們能花一點兒時間親自讀一讀《奈飛文化手冊》，我平時也很喜歡讀書，我自己的一個體會是好書需要精讀，讀得越細你的收獲就會越大。

湛廬——

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你今天，好看嗎~