華章妹說
管理的本質是教育，教育的本質是全面成長，家長在教育子女時，不單單要關心學習成績、形體容貌、言行舉止、工作收入等外在標簽，更應關心的是人格塑造、心形磨礪、性格養成，習慣堅持、幸福感知等長久的內在成長。
所以企業日常管理中，也要關心員工的全面成長，並給予員工的全面認可和回報，全面回報，不單單包括薪酬的回報，能力的回報，更多的是目標和發展的牽引，使命的感召，文化的吸引和凝聚，甚至心流和能量的成長。以下，Enjoy:
作者：張小峰、吳婷婷
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
過去，工作是機會，是唯一，是生存的根本；現在工作是平台，釋放價值還要靠個體。員工對於工作的要求變了，期望高素質的同事、良好的工作環境、獲得新體驗和新挑戰的機會。更加關注發展的前景，穩定的提升速率和組織層面的認可。這些都對管理者如何使用激勵工具提出了更高的要求。
還好，雙因素理論中，工作富有成就感、工作本身帶有挑戰性、工作的成績能夠得到社會的認可，職務上的責任感和職業上的發展與成長，都可以是重要的激勵因素，這些因素的滿足，能夠極大地調動員工的積極性。隨著知識型員工的崛起，越來越多企業開始探索精神層面的認可激勵，通過研究，我們總結了7大類21種非經濟性激勵因素，希望能夠在日常工作中，為各位管理者提供一些實踐價值。
01 目標：最容易被忽略的激勵要素
多數管理者習慣了上傳下達和上行下效，以至於忽略掉了目標參與的重要激勵作用。目標本身就有激勵作用，當員工參與目標制定的過程中時，整個目標也就是變成了員工自身的目標，並將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現目標，而目標本身的實現，就變成了最大的激勵要素。
1.生涯目標：相信夢的力量
榜樣的力量是無窮的，用成功的故事激勵員工的鬥志，可以點燃員工心中的夢。創業型企業吸引和激勵人才，靠的就是夢想，沒有馬雲“讓天下沒有難做的生意”的使命，就無法聚齊18羅漢；沒有任正非通訊行業“三分天下有其一”的暢想，就不會吸引鄭寶用、郭平等技術牛人的加盟；雷軍在創立小米初期吸引合夥人時，講過“我比你們有錢吧？想掙錢，就跟我一起乾吧！”於是幾個人喝了一碗小米粥，乾出了一家世界500強。
成熟型企業依然如此，企業內部的明星人才，他們的成功現狀和發展軌跡，都會激勵一波波的後來者拚搏奮鬥，阿里巴巴的蔣凡，騰訊的張小龍，這些明星人物，激勵著一批批員工，這就是榜樣的力量，這就是夢的力量。
2.年度目標：實現就有成就感
讓員工自己制定年度業務計劃，在執行自己的計劃中找到成就感。當員工參與年度目標的時候，員工可以提出自己的設想，工作的方式，可能遇到的困難和需要的資源和支持。一旦員工認同年度業務計劃，就會上升為非工作因素之外的個人目標，願意為實現目標而投入精力。當目標實現時，員工的自我成就感就會形成，甚至出現巔峰體驗，這種強生理和心理效用的激勵效果，是任何物質激勵都無法實現的。
3.臨時目標：激發參與感和投入度
將重要項目交由一個臨時團隊實施，目標導向的自我管理團隊可以激發創新意識。社會心理學家拉塔尼和達利（1970）發現當有其他的監視者在場時，會顯著的降低人們介入緊急情況的可能性，這就是監視者效應（責任分散效應）。企業中也一樣，多個團隊承載多項任務時，最終結果是所有人都對結果不負責任。
在企業實踐中，如果是單個個體或團隊被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會作出積極的反應。但如果是要求多者共同完成任務，責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。而責任感，也是激發員工參與感和投入度的重要因素，所以臨時目標，指定團隊，專人負責的工作安排，不僅僅有利於完成工作任務，同時也有利於激勵員工。
02 競爭：壓力也是動力源泉
4.生存競爭：“求生欲”是最強的欲望
動態評估、末尾淘汰，讓員工明白在組織內生存的挑戰。
馬斯洛的需求層次理論的第一層就是生存需求，企業中的動態評估、末尾淘汰機制，都會危及員工在組織內的“生存感”，在多種心理學研究中，都發現“失去”的負向激勵效果比“得到”的正向激勵效果要強的多，所以無論是GE的“活力曲線”，還是華為的“幹部淘汰10%”，其本質上都屬於負向激勵的做法。
但是，過度的誇大“生存危機”，也會造成員工層面的“破罐子破摔”，反而失去了激勵意義。比如穩態發展企業就不適合半年度做績效大排名，每次淘汰5%的激進方式，這種做法，只會讓員工“惶惶不可終日”，反而失去了繼續做好工作的動力。
5.新陳代謝：內部動能轉換也會帶來動力
生命的意義在於進化，企業作為一個生命組織，能量會從高能區域向低能區域蔓延，這個過程就會產生動能。但在熵的理論中，能量最後都會歸於死寂，最後失去生命特徵。企業也一樣，要通過內部機制的構建，打開組織之熵，以績效為標準，能上能下，能左能右，能進能出，通過完成目標的緊迫感與責任感，不斷激勵激發優秀員工，淘汰滯後員工。
所以，公平公正的績效管理體系在企業中，不單單可以作為優秀員工的正向激勵手段，也可以作為滯後員工的負向激勵手段。可惜多數企業，忽略了績效評價的價值，單純的把績效管理變成績效考核，把結果考核變成了動作考核，失去了考核的價值和意義。
6.分組競爭：遊戲化激發“求勝欲”
沒有人不希望“勝利”，所有人都有“贏的衝動”，分組競爭，是典型的遊戲化場景的應用。
所以在企業實踐中，可以分成若乾小組，內部PK，形成對比，讓團隊成員在攀比中提升，這種過程，遠遠比獲勝後的物質獎勵，更有激勵性。
比如零售門市的“銷售大比拚”，分品類，分時段，分規則，以遊戲化的形式進行分組對抗，不僅僅可以提高參與感和娛樂感，更能實現成就感。
7.破除壟斷：懈怠是員工動力的天敵
前文講過，競爭是有效的激勵措施，但是很多企業由於流程和壁壘，造成“溫差效應”，客戶需求到企業感知端產生溫差；市場前端到交付中端產生溫差；交付中端到資源後端產生溫差，最後客戶需求無法滿足，企業內部難以協同，員工工作沒有價值和動力。
破除壟斷，旨在破除組織內部壁壘，讓市場溫度直接傳到至所有員工，每個人都能直接感受外部市場競爭的壓力，充分的調動積極性和熱情。
成熟型企業尤其需要關注“懈怠”，當取得一定成就時，人性難免懈怠，不思進取，封閉，自我為是，如果沒有破除壟斷，破除壁壘，最終會使所有人走向衰敗。
03 危機：惶者生存
8.危機教育：保持對外界刺激的敏感性
企業發展到一定階段，企業和員工都會陷入“中年危機”，失去對外界刺激的敏感性，進退維谷。向上，受經驗曲線限制，需要付出加倍的努力，但是回報充滿不確定性；不變，維系小額度付出，回報不變，激勵效果邊際遞減，現實中就會小步後退，最終掉隊；向下，無需付出，但是試錯成本極高，很有可能一蹶不振，再無出頭之日。
破除“中年危機”的最好方式就是防患未然，不斷灌輸危機意識，生於憂患死於安樂。讓企業和員工不敢停下來，不能停下來，最後突破“危機”，讓付出成為一種習慣，根本不想停下來。
04 溝通：打開心與心的距離
9.方便溝通：隨時讓員工感受到自我價值
信息也是一種價值，企業要建立內部信息流的管理機制，不單單是自上而下的信息流動，更應該是自下而上的信息流動。通過非正式會議、郵件、APP、網絡社區等多種渠道，建立與員工的溝通渠道，讓員工能夠發聲，能夠吐槽，能夠抒發胸襟。
華為就有自己的心聲社區，BAT也有對應的在線論壇，當為員工建立起溝通的渠道時，員工就會感受到自己受重視，就會感到到存在價值，會極大的增強組織歸屬感和凝聚力。
很多企業的管理者，總擔心聽到刺耳的聲音，所以極少也不敢關注員工的心聲，殊不知，封閉是不自信的表現，自信的人敢於直面風聲雨聲。所以企業管理者要真正“打開心扉”，建立與員工及時溝通的橋梁。
10.反向溝通：反饋比計劃更有價值
在績效管理過程中，企業管理者關注考核遠遠大過績效反饋。實際情況卻是，反饋的價值要遠遠大於考核。考核只是針對過去結果的判定，反饋才能總結經驗教訓，便於下一步的績效提升。
所以，日常管理一定要重視反向溝通，在員工犯錯時，在員工需要時，及時給予反饋，給予幫助和指導，讓員工自覺反思，主動改善，最終提升工作產出。而持續不斷的進步，也會形成強化，不斷刺激員工投入更多的精力在工作的持續改進上，何樂不為？
11.積極溝通：主動比被動更有激勵性
主動性的溝通才叫溝通，被動性的溝通只是信息傳遞。由於傳統文化因素的影響，國內多數管理者不擅長與員工建立溝通紐帶，大多是當員工犯錯誤的時候給予一定的指導和幫助，僅僅這些是不夠的。要想激勵員工，就要消除日常不管不顧的方式，不是只在員工犯錯誤時保持溝通，而是建立實時的溝通機制，積極的走出去，主動與員工溝通，消除員工被管理的心理障礙，讓員工產生組織自我認同，在被尊重的狀態中感受到激勵性。
05 興趣：興趣是最好的吸引力
愛好可以激發員工的投入度、興奮感和成就感。一般而言，愛好並不容易形成事業，不過管理者可以在工作設計環節，代入員工的愛好，讓興趣成為最好的吸引力和工作動力。
12.留有余地：新鮮感可以有效消除職業倦怠
西蒙在《管理行為》一書中提到了“職業倦怠”，並指出無論任何時代，何種工作，從業時間久了，都會產生職業倦怠，這是由於長期重複單一性工作導致的。所以企業要消除員工職業倦怠，就要允許和鼓勵員工做一些常規程序外的嘗試，通過非常規的嘗試，產生新想法和新創意。
而新想法和新創意又可以給員工帶來新鮮感，刺激員工獵奇和追求個性的心理，帶來極大的心理滿足感。曾經服務過航天企業，訪談其中的技術專家，面對外部誘惑是如何做到“板凳十年冷”的問題時，專家提到“只有航天企業的國家平台，才能投入大資金採購頂尖的實驗設備和儀器，這些頂級設備和儀器，是自己一直不離職的重要原因”。
同樣的，企業要構建專業通道，讓那些適合做專家的技術人才，同時還要配置資源，真正的搭建適合的平台，鼓勵不斷沿著技術的道路探索和研究。
13.自選領地：做自己想做的事情也是激勵要素
給予一定的費用支持員工自主創新，員工對自己選擇的工作才真正感興趣，谷歌的20%時間案例；
物質方便的便利，豐厚的薪酬，優質的食堂和健身房，齊全的保險，體制完善的人文關懷，這些物質條件確實解決了員工的後顧之憂，但是，如何更有效的激發知識型員工呢？筆者建議給予一定的費用和時間，支持員工自主創新，員工才會對自己選擇的工作真正感興趣。自選領地的做法，為企業中最聰明、最不安定和最持久的員工提供了一個渠道，讓他們真正的實現了自己的理想和價值。
Google曾有一個知名的管理制度——20%自由時間。公司允許員工花費五分之一的工作時間——每周一天，每月四天，利用Google的資源，從事與Google相關的側邊項目，從他們自己的激情和想法裡開發出來的項目。這個偉大的管理制度，在當初被提出的時候也遭到反對，一位Google創始團隊的成員甚至在一次會議上說：“這會毀掉我們的品牌，這將粉碎我們的公司。”但是事實證明——由於該政策，在這20%的時間開發出來的產品，諸如Google 新聞、Gmail、和AdSense（廣告引擎開發用於支持Gmail的財務）現在大約佔Google收入的四分之一。
14.簡化程序：穩定的預期也是有效的激勵因素
當員工能夠明確把握自己的工作節奏時，對於可能出現的風險和問題了解時，就會增強對於工作的熱情，而且有利於工作目標的實現。
但是企業中過長的流程和審批時間，逐漸消磨了員工的熱情，所以要激勵員工，在工作設計時，要減少和簡化各類審批的程序和時間，提高通過審批和流程的期望值，提升工作熱情。
15.參與決策：我的地盤我做主
很多管理者在鼓勵員工996的時候，都會講“企業是你家”，而員工對於企業提出合理化建議時，卻換了一副嘴臉“你以為企業是你家啊？”這種做法會極大的傷害員工的工作卷入，導致組織離心力的增加，甚至導致員工搭便車，混日子。
要想真正激發員工的主體責任和主人翁意識，企業要建立員工建議系統，參與到公司決策，通過工作卷入，讓員工發自內心的參與到企業的日常經營與管理中，提升責任感和工作成就感。
華為的自我批判機制就是一種典型的參與決策機制。2011年春節前後，《華為人》發了，題目叫《我們還是以客戶為中心嗎？》，2.2萬字，分6章27節，對馬來西亞電信CEO的投訴進行自我批判，裡面點名的包括董事長、輪值CEO、副總裁、客戶等30多人。再比如，2013年“炮轟華為”，對員工批判公司的意見進行匯總，任總親自整理，公司發了13個郵件，展開了三個多月的自我批判活動。
當然，除了《華為人》報以外，華為內部還建立了《管理優化》報、心聲社區、藍軍參謀部、員工自我批判委員會、員工投訴、案例庫與合理化建議活動、民主生活會、道德遵從委員會等多種方式。以道德遵從委員會為例，華為在全球建立了107個辦公室，7758個小組，選舉了5193名委員會，對華為的思想、組織和行為進行審視。
06 空間：成長是最好的牽引力
管理的本質是教育，教育的本質是成長，所以企業有發展空間，員工的自我能力能得到提升，也是有效的激勵手段和方式。
16.明確通道：規則導向下的成長
很多企業還是傳統的金字塔式的成長通道，沒有管理職務就沒有一切，“千軍萬馬過獨木橋”誠然有利於選拔優秀人才，但落選的員工，由於得不到合理安排，有可能因此而離開企業。
激勵員工，要建立明確的可預期的晉升通道，M序列之外，要加設P序列和T序列，通過Y/H等通道的設計，讓員工未來的發展多種多樣，工作多姿多彩，在組織的平台上，產生進軍未來發展空間的驅動力。
17.崗位輪換：工作選擇多樣性是發現興趣的最好方式
多數員工就業選擇的方向都是學校學習的專業，但是人力資源專業的學生就一定擅長HR崗位麽？專業知識和技能僅僅隻解決了表象的日常操作性的問題，素質、潛能和價值觀才決定了職業的高度。
員工如何尋找最喜歡、最適合、最有發展前途的職業方向？靠的就是企業內部的崗位輪換，通過內部輪崗機制，讓員工在不同的崗位之間轉換，在變動中謀求下一步的職業發展。
18.培訓機會：能力提升是有效的激勵方式
從人力資源上升到人力資本，靠的就是知本的力量。所以智力資本的保值增值也對員工有著極強的激勵作用。
企業構建全方位多層次的培訓機會，通過企業大學構建管理知識、專業方面的課程體系；通過輪崗，提升多類型崗位工作經歷和綜合能力；通過行動學習提升解決問題和應對突發情況的能力，通過導師製，培養領導能力。
當然，培訓只是解決了能力提升的問題，員工的長期激勵還是要靠機會牽引，否則，沒有機會的培養，最後只會淪為人才職業的跳板。成為“黃埔軍校”，其實並不是企業值得驕傲的事情。
07 賞識：愛出者愛返，相信愛的力量
像教育一樣，沒有“愛”的教育，就像沒有靈魂的提線木偶。管理也一樣，沒有關愛，再溫暖的管理措施也掩蓋不住勢利的內核。愛出者愛返，管理者要具備一顆成人達己的真心，再粗糙的手段，都會放出愛的光芒。
19.親情回饋：用心關愛員工
未來的客戶要場景化、體驗感和擬人化，人才客戶也一樣。企業用心關愛員工，可以設置一些帶有情感的小禮物或紀念品，以肯定員工成績，讓員工感受被認可，被關注，產生組織歸屬感。
阿里巴巴的年陳，就采取這種激勵方式，“一年香、三年醇、五年陳”，針對入職五年的員工，會有針對性的戒指，刻上每個人的名字，送給員工。
京東、騰訊的各類公仔，也在傳遞同樣的關愛。
20.及時表揚：不要吝嗇獎勵
認可是及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，並及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎勵，從而激勵員工開發潛能，創造高績效。
自己對組織的價值得到承認且被人賞識，是員工內在的一種心理需要。《傑克·韋爾奇自傳》一書中提及1998年韋爾奇對傑夫寫的便條：“我非常賞識你一年來的工作......你準確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾，需要我扮演什麽角色都可以——無論什麽事，給我打電話就行”。
管理者一定要關注員工的工作，找到好的立即表揚，給予員工受重視受肯定的成就感。
即時激勵和認可。點讚，打賞。
21.給予名譽：站在舞台中央的激勵效果是最強的
榮譽體系的建立和開展，是一種有效的激勵手段，主要是把員工的工作成績、公司貢獻、模範事跡等以一定的形式或名義標定下來，進行表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。
華為的榮譽獎項包括藍血十傑獎、傑出貢獻獎、金牌員工獎、金牌團隊獎、史今班長與勞模獎等金牌獎、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎，它們主要導向員工內在的自我激勵。
當然，這7大類21種非物質激勵措施，不是所有的企業和管理者都適用，還是要針對自己的業務和管理場景，選擇適宜的激勵手段。不過，無論何種激勵手段，都需要管理者的真心投入，用心關愛。還是那句話“心有善念，善言善行”，即使一時無法克服個人管理偏見，作為管理者，也要向著正確的方向努力，真正的讓員工感受到愛與認可，解放思想，激活組織，激發人才正能量。
以上，不單單希望各位管理者能夠轉變思維，激活人才，同時也希望自己成為更優秀的管理者，與君共勉。
關於作者：張小峰，華夏基石管理谘詢集團業務副總裁；吳婷婷，華夏基石管理谘詢集團谘詢師
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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