一
按照中國傳統意義上的新年過法，過完今天這個元宵節，才算把新年給過完。
但就在這個新年還沒過完的時候，市場上傳來兩個歷史上融資都不菲的公司負面。
一個是人人車，一個是愛屋吉屋。
人人車爆出要猝死破產的新聞後，我在刷屏裡是這麽說的：
我說這話不是沒根據的。
二手車市場裡有個上市公司叫優信，彼時上市時，公號“並購私塾”是狠狠扒過它的財務的，總體結論就是：這就是一個金融公司。
金融公司對資金的饑渴度非常高，還有很大一塊風控要做。公開市場對銀行的市盈率都給得不高。一度被互聯網概念迷糊了眼，但清醒過來以後發現，憑啥你和銀行是不一樣的？所以去看看Lendingclub的股價表現就知道了。
國內幾個巨頭都明白了這個道理。螞蟻金服經過一年的糾結後，終於定位成自己是一個技術公司，不是金融公司。緊跟著，京東、騰訊，都做了類似的定位表態。
在當前的經濟大勢下，金融公司，不算太好的標的。
二
人人車宣布轉型做合夥人製，稱之為戰略升級。
合夥人製什麽意思呢？
我講個故事你們聽。
真實的。
三
本世紀初，滬上有一家證券公司異軍突起，在業內暴得大名，姑且稱之為F。
這是一家小券商，沒有投行業務。主營經紀業務，但都是中小散戶，有一點點自營。總體實力不強。
公司決策層決定，拍賣既有客戶。
任何一個公司成員都可以參加拍賣。我記得有個修水電還不是修燈管的後勤員工，買下了二樓大戶室的所有客戶。出價不低，但首付一筆即可，余款可以通過後續的傭金收入慢慢還。
拍賣得手的客戶，其交易傭金就由公司和該員工（後來被稱為團隊長）拆账。一開始是三七開。
團隊長拿了這筆傭金當收入，但所有的開銷公司不再承擔，包括團隊長雇傭的人，團隊使用的辦公空間、電腦設備、電話費網費水費電費——所以該券商的物業部門是盈利中心，甚至幫客戶開戶手續辦理、用一張紙、列印一次、印名片，都要結算。
但公司承諾的事是：客戶終身製。也就是這個客戶只要在我們這裡交易，你就可以一直提傭金。理論上講，真的有可能做上個幾年，以後都可以躺著吃飯了。
通過這個機制，公司總部其實就是個後勤支撐，而且後勤支撐還成了公司事實上的盈利中心。前端大大小小各種團隊長，有那麽點分田到戶承包責任製的意思。
F的這個制度後來被證明很有效，它在上海一家營業部的交易總量，可以是中國當年數千家營業部月平均交易量的6倍。故而號稱1個頂6個。請注意，F的客戶基本上都是小客戶，資產50萬的客戶已經算肥肉了。
這一手後來被各路券商學了去。
F開始倒霉。
四
第一個大背景是市場不是太好，交投有點清淡。
第二個大背景是千分之三的交易傭金價格放開，有司不再硬性規定必須多少。券商開始激烈競爭，以至於零傭金在市場上也是看得到的。當然也會互挖經紀人，尤其是團隊長。
在這樣的情況下，F開始實施傭金全部歸團隊長。但一點點物業後勤收入不足以彌補券商自身的開銷，於是，自營乃至挪用客戶資產進行自營，規模變得越來越大。
這裡出現了一個循環：公司主要靠炒股票為生了，對資金的需求變得極為饑渴。於是越發需要各種團隊拚命拉客戶，於是就需要給出足夠的支持。內部零傭金（和團隊不再進行傭金結算），成為了普遍的規則。而這種做法，越發使得公司完全靠炒股票為生。
F的決策者是相當聰明的人，在合適的時候，將公司拋售了一個人。這個人不是看中券商能給他帶來盈利的，他看中的，是客戶資產。
這個人叫：周正毅。
周的故事你們可以自行搜索，F的命運後來就是被託管——在券商行業，被託管就等於破產。
F的倒台，比2004年著名的挪用客戶資金高達50億的南方證券事件還要早。
五
故事講完了。
回到人人車的合夥人製。
你們可以從F上去揣摩一下人人車的合夥人製會怎麽搞，以及如果搞得還有聲有色的話，未來會發展成什麽樣。
我可以這麽說，人人車會越來越靠金融杠杆為生，因為為了刺激合夥人出單，真正的交易傭金收入會大部分乃至全部歸合夥人。
而這條途徑，能不能熬到市場變暖的那一天？
操弄金融杠杆，在這個時代背景下，要非常小心。步子太大，容易扯著。
六
寒冬中另外一家被傳倒下的公司，是愛屋吉屋。與人人車好歹還發聲明說俺們沒事只是戰略升級不同的是，愛屋吉屋基本上就是悄悄一槍把自己給乾掉了。
我和愛屋吉屋的聯合創始人鄧薇有過兩面之緣。一次是波士堂節目中她是登台boss，應節目要求，展示了一把探戈的風姿。一次是帝都機場偶遇。在15個月的時間裡，愛屋吉屋就完成五輪逾3億刀融資跨入獨角獸行列之後，鄧薇依然在排經濟艙的隊，給我留下了蠻深刻的印象。
有一點愛屋吉屋是與人人車一樣的：用戶的頻次極低。一般人一生光顧不了幾次二手車，同樣的，一般人一生也買賣不了幾次房。
頻次低的生意，使得做用戶池的意義相對來說較小。
燒錢迅猛的愛屋吉屋——又是大面積廣告，又是降低交易傭金——同樣資金饑渴。但由於交易頻次低的緣故，很難用“用戶量”說事，於是，gmv成了最好的“增長證據”。
這就太容易滑向飛單的手法了。
七
在創投圈，很容易聽說這樣一個說法：把基本模式跑通，然後迅速複製擴張。
尋求高速增長，是這年頭創業這個行當裡非常正常的現象。
問題在於，什麽叫把基本模式跑通。
看似非常簡單幾乎不容易產生歧義的話，在具體操作上，恐怕不是那麽簡單那麽不容易產生歧義的。
在幾年的投資生涯中，我不得不承認，創與投，有時候“基本模式跑通”是有一通各表的味道的。也會出現假以時日，基本模式出現了為了跑通而跑通的修正。
昨天因緣際會，聆聽了有vc圈隱士之稱的sig海納亞洲投資基金創始合夥人龔挺先生（Tim）的兩個半小時發言，席間關於增長（growth）的看法，很讓我有些觸動。
事實上，張小龍在今年微信pro課上，也表達過類似的意思。
八
最後說一說這兩天有那麽點風口浪尖上的滴滴的事。
巨虧百億，裁員2000，這些負面信息，是不是滴滴也快大限將至了？
我不這麽認為。
因為目前尚不知道滴滴的營收情況，更重要的是，不知道這家強現金業務公司的現金流情況。我有個朋友甚至認為，所謂36氪獲得滴滴的財務數據，但只有虧損額，不講營收不講現金，是滴滴故意放的。
市場有消息說，滴滴在18年的時候，日成交可以達到3000萬單。如果這個說法屬實，百億虧損看似巨量，但對應這個數字，實在也不算什麽。
我們無法從日3000萬單來推算滴滴的營收和現金流情況，但滴滴同樣高達百億的司機補貼，對應日單量就可以發現，貼得不算很猛。
滴滴的要害不是資金饑渴，我個人一向不認為滴滴缺錢。在整個18年，高達70%破發還前赴後繼地要去上市的情況下，滴滴很少傳出要上市的傳聞，或可說明滴滴不缺錢。
滴滴饑渴的是：如何放開供給。所以在本地牌本地戶籍司機的嚴控下，你才會看到最近由於春節回家因素，一些重啟順風車的呼籲。
這才是滴滴增長故事的要害。
九
滴滴重啟順風車，不完全是商業故事。
在我目前觀察的情況下，依然不覺得，現在是重啟順風車的好時機。
恐怕，滴滴還有很長一段時間的糾結不過不致命的時期。
—— 首發 扯氮集 ——
作者執教於上海交通大學媒體與傳播學院，天奇創投基金管理合夥人
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室