“乾掉中介，讓門市滾粗”，勢要用互聯網思維顛覆傳統房產中介的愛屋吉屋，最終革了自己的命。
2月18日，愛屋吉屋官網、APP被曝停止運營，其官網頁面顯示為“一樓房東”，且頁面無法點擊。與此同時，愛屋吉屋APP也顯示“伺服器迷路”。
至此，從被譽為行業顛覆者的獨角獸，到悄無聲息地落敗而亡，愛屋吉屋用了五年。
但回過頭來看，這樣的結局似乎都有跡可循。
攪局房產中介，一年半估值超60億
2014年是房產中介的變革之年。這一年裡，房產電商、租房/短租等O2O平台此起彼伏，愛屋吉屋、房多多、Q房網等多方玩家一同殺進了房地產互聯網這個江湖圈。其中，愛屋吉屋就是最耀眼的那一個。
2014年3月，黎勇勁、鄧薇、吳錚三位同出身於視頻網站土豆網的連續創業者，共同發起了房產O2O項目--愛屋吉屋，高調定位為“第一家線上線下整合的專業房地產中介公司”，並最早提出用O2O方式殺入傳統中介行業，試圖顛覆行業的傳統玩法。
彼時，O2O創業大潮正當時。在土豆網被優酷合並後，黎勇勁、鄧薇二人還曾聯合創立過網約車品牌“大黃蜂”，專攻上海的出行市場。而後來的愛屋吉屋，則一度沿襲了網約車大規模“補貼獲客戶”的燒錢模式。
在戰爭的最一開始，愛屋吉屋還是選擇了自己最熟悉的上海作為主戰場，並推出“租客傭金全免”的補貼政策。在租房市場份額分散的上海，愛屋吉屋的打法迅速博得大眾眼球，並快速拿下了上海整租市場28%份額，躍居行業第一。
簡單來說，愛屋吉屋為了快速佔領市場，採用了去門市+低傭金、高補貼的運營模式。在鄧薇看來，“移動互聯網時代，傳統門市模式和商業邏輯必須改變。”傳統房產中介的門市式經營成本太高，與其用花大成本去開店倒不如將資金用在推廣廣告、給租戶補貼等方面。
“現在輪到互聯網顛覆房地產行業的時候了，愛屋吉屋要用互聯網飛機大炮的方式挑戰傳統房地產中介的刀耕火種。”鄧薇曾自豪地公開表示道。
2015年是愛屋吉屋最盛的一年。秉著互聯網思維打仗的愛屋吉屋，在進軍二手房市場後仍堅持實施“去門市”化，且在“人”上花了大心思。一方面，摒棄1.5%-2.5%行業水準的傭金額，隻取客戶1%的傭金，以低價拓客；另一方面，開出“6000元固定底薪”、“65%的提成”等誘人條件挖走傳統房產經紀人。
用戶能撿到便宜，經紀人也賺到了錢，似是雙雙收益，火力全開。公開數據顯示，2015年5月，愛屋吉屋殺入上海前三，僅次於中原和鏈家。同年9月，愛屋吉屋的二手房交易達到2400多套，僅次於鏈家的4000多套，排名上海第二。
在數據得到進一步刷新後，愛屋吉屋也博得了眾多資本的追捧，從A輪到E輪只花了一年零三個月，累積融資3.5億美元，估值高達10億美元，被譽為“業內最快成長起來的獨角獸”。
有了雄厚的資本支持，愛屋吉屋更是放大了廣告投入，其由著名喜劇明星蔡明代言“交易只要一個點”的廣告語深入人心，也讓愛屋吉屋在北上廣三大核心城市
名聲大噪。
數據顯示，2015年愛屋吉屋的房產交易額為400億人民幣，成交超2萬套房源。然而，這個數字鏈家走了十年，而愛屋吉屋隻用了一年。對此，鄧薇曾豪言：“我們的每一個季度，就是別人的一整年！”
大勢已去，堵不住的虧損漏洞
好景不長，低傭金、高補貼的燒錢模式開始在愛屋吉屋高歌猛進的路上亮起了紅燈。當初為了快速佔領市場而下注的“6000元固定底薪”、“65%的提成”的經紀人管理機制，成了此時愛屋吉屋的絆腳石。2015年11月，愛屋吉屋被曝陷入“討薪門”，人均拖欠員工2000元人民幣。
易居智庫研究總監嚴躍進在談到愛屋吉屋時曾說過：“從員工大規模討薪可以看出，企業的正常運作必然會受到影響，並可以看出企業運營沒有預期的好，包括企業的人事制度和薪酬管理也暴露出很多問題。”
花無百日紅，2016年可以說是愛屋吉屋苦苦掙扎的一年。經歷過網約車燒錢大戰的黎勇勁和鄧薇，本以為也能像滴滴一樣在房產中介燒出一片天地。但現實卻是，燒錢打仗補漏洞的重互聯網思維在偏傳統的房地產行業是行不通的，大筆的資金燒進去了，但愛屋吉屋卻並沒有分到最大塊的蛋糕。
可以看到，2016年愛屋吉屋的市場佔有率節節敗退。公開數據顯示，其在上海的市場份額於3月跌至2.3%，4月下滑到1.5%；而在北京，其年初在北京市場的佔有率僅為3%，5月份跌至2.03%，6月又下滑到1.46%。
而由於員工人數過多、運營成本巨大，愛屋吉屋手裡的錢已然經不起燒了。一瞬間，如履薄冰。鄧薇曾表示：“2016年最大的目標是要從最會花錢的公司變成最會賺錢的公司。”為了扭轉局面，愛屋吉屋宣布放棄二手房低傭金、租客租房免傭金的政策，傭金收取標準向傳統中介靠攏。
更諷刺的是，自創立以來就宣揚要讓“門市滾粗”的愛屋吉屋，在從市場佔有過渡到盈利模式時，打臉般地開起了線下門市。這樣一來，所謂要顛覆傳統中介行業的愛屋吉屋與“鏈家”們越來越像。而薪酬制度的改變，直接把經紀人的日子打回了原形，進一步導致優質人才的流失。
至此，愛屋吉屋被O2O拖進了深淵。雪上加霜的是，同年年底，愛屋吉屋傳言：後台職能部門裁員400人，佔到職能部門總人數的20%，相當於公司全體員工數的6%。
另一端，服務未標準化頻遭投訴，加上樓市調控引發的二手房市場降溫，多重原因導致愛屋吉屋的門市運營愈發艱難，關店數量逐步提增。而此時，鄧薇也沒了初始時期的盛氣，只想著“如何活下去”。
融資失利、分批發放工資、關閉門市、撤離總部……缺錢，是籠罩在愛屋吉屋頭上的一把利劍，一旦松懈，就是死路一條。而這個曾經叱吒房地產中介行業的企業，如今早已失去了光環。
數據顯示，2016年愛屋在北京、上海兩地的總成交量只有11978套，交易最火爆的年份居然下降了1倍。而截至2017年7月兩地的總成交量竟然只有1400套，比估值10億美金時的成交數據下滑了10倍。
為了活下去，愛屋吉屋用盡了力氣，直至無路可走。2017年9月，有員工曝光愛屋吉屋強製簽署“合夥協議”，讓員工拿出2萬-8萬元不等的錢作為合夥資金，在員工表示不同意時直接從員工工資扣除作為投資資金，且在員工離職後也未履行當初所提到的退還承諾。
而這，是愛屋吉屋的最後一次掙扎。
緣何快速隕落？
時至今日，這個曾讓房產中介行業玩家側目的獨角獸，在經歷了兩年的激進猛攻以及落寞求生存的最後兩年，最終跌落神壇。綜合其模式和發展軌跡，可以清晰地看到其戰略上的短板。
低傭金高補貼盲擴張，不明智
把愛屋吉屋的創始團隊剖開來可以發現，其成員完全沒有房地產背景。鄧薇甚至提到，她並不喜歡“混”地產圈子，覺得“跟行業前輩們就像處在平行線，相互不能理解”。
愛屋吉屋最一開始走的就是互聯網思維戰略，以滴滴為先例，欲通過價格戰血洗“腐朽”的房產中介征場。正如鄧薇在接受媒體訪問時所說的那樣：在計程車大戰中，大黃蜂首先發起補貼，這是用“魚餌”改變用戶習慣的實驗。
但需要看清的是，所有的O2O創業都逃不開客單價、標準化、頻率、需求率的成功模型桎梏。與此同時，房地產交易不能與電商消費類行業一概而論，前者為低頻次交易，用戶粘性不強。一旦失去價格優勢，客戶的流失率將一定會被放大。因此，企圖通過燒錢留住房地產交易的客戶並不明智。
除了補貼客戶之外，對經紀人的高薪酬也是愛屋吉屋持續虧損的另一大原因。要知道，在得融資就擴張的策略下，儘管隻創立一年半，但愛屋吉屋的團隊規模已經發展到1.6萬多員工。打個比方，即使每人每月隻發5000元基本工資，僅員工底薪就高達8000萬元。
事實上，這場戰役的重點並不是價格戰，最終影響客戶決策的是房源和服務質量。對此，中原地產首席分析師張大偉認為，消費者在買房的時候，更看重房子而非傭金。對於中介來說，如果沒有房源，再怎麽降低傭金、變革模式，都是沒有意義的。
去門市化，偽命題
為了減少房租支出等重資產運營成本，愛屋吉屋選擇純線上的打法。但從其後階段的發展狀況可以得出結論：去門市化思維也是一個錯誤結論。面對愛屋吉屋的模式，鏈家集團創始人、董事長左暉曾表示：“沒有門市不是不想有門市，是沒法有門市，建立優秀的門市不是件容易事。”
但左暉認為門市的價值要遠遠大於它的成本，且門市資產並沒有想象中的那麽重。對於鏈家而言，其門市開支總體份額佔鏈家收入的不到8%，而門市附帶的獨特“雙重價值”是值得的。
眾所周知，房地產是非標產品，交易額度大，客戶往往更青睞於線下成交。那麽此時，對於房產中介而言，有門市反而可以起到提升買賣雙方信任感和品牌集中度的作用。此外，對於非標品的二手房領域，抓住房源某種程度上就抓住了全部，門市的存在也有助於抓住周邊優質房源，
後來愛屋吉屋也體會到了，幡然醒悟開始建門市，但其團隊是一個更擅長互聯網運營，對於布局線下門市可能並沒有優勢。門市運營經驗的缺乏，也直接導致了愛屋吉屋後階段的大規模閉店。
業內人士認為，沒有線下重度運營能力的企業，門市布局從一開始，就注定不是一條坦途。一來，重度門市模式受製於管理能力帶來的巨大盈利風險，難以實現管理能力的標準複製。
二來，互聯網基因的創業公司，完全沒有傳統中介門市的人才儲備，門市運營是一個精耕細作的慢活，門市管理甚至依靠酒文化去延續，解決好人的問題才能做時間的朋友，僅以金錢的刺激很難打造成有戰鬥力的團隊。
廣告投放過重，資金壓力大
2015年11月，完成3.5億美元融資的愛屋吉屋為了獲取客源，迅速籌備廣告的投放。很快，當其他的O2O公司在地推、發傳單的時候，貼著喜劇演員蔡明海報的愛屋吉屋房地產廣告高密度地出現在電梯、地鐵、電視廣播等渠道。
對於初創企業而言，大面積地投放廣告一定需要極大的勇氣和財力。除了引以為傲的互聯網思維以及背後壯大的資本支撐，這也透露出愛屋吉屋極大的野心。
公開數據顯示，在房源獲取上，愛屋吉屋通過廣告帶來的客戶大約佔比50%，愛屋吉屋經紀人自發展的客戶約為30%，其他渠道則為20%。可以看到，廣告是愛屋吉屋房源的主要來源之一。
不可否認，高密集度的廣告海報以及深入人心的廣告語的確為早期的愛屋吉屋帶來了一定的市場。但這背後的巨額支出成本，也意味著愛屋吉屋需要承擔更大的資金壓力。
因此，2016年愛屋吉屋轉型求生存時，其廣告投放也大大縮水。此舉直接導致愛屋吉屋客戶量減少，成交量急轉直下，最終跌出市場前列。
一味to VC，品牌口碑走下坡路
時過境遷，有部分人評判愛屋吉屋是一個純to VC的項目，講好聽的故事獲得資本認可，追好看的數據奪得融資，最終並沒有為行業任何一個緩解創造增值的能力。甚至有人認為，這種操作手法和模式與黎勇勁、鄧薇前面創辦的多家公司快速賣掉的資本運作，如出一轍。
中原集團主席兼總裁施永青認為，“這個行業投了這麽多錢，大部分錢都是浪費了”。事實上，很多人對中介行業抱有太大幻想，再加上經濟下行，錢無處可投，所以故事講得好聽的人，更容易拿到投資。競爭者通過雙向補貼，想用資本驅逐原有的經營者，但很多公司到了B輪、C輪，最終還是沒有找到合理的盈利模式。
這一觀點放到愛屋吉屋身上同樣合理，如果一味地吹泡沫，沒有一個健康穩定的商業模式，資本也救不了你。
正所謂“資本能減輕的痛苦，從來都不是真實的人間正道”。
結語
實際上，愛屋吉屋並不是個例，在當年的房地產行業，房多多也曾是穩穩抓住移動互聯網機遇的那一個，通過業務場景全面APP化，一度成為行業的攪局者。
可惜，房產O2O成也移動互聯網，敗也移動互聯網，一路殺過來的“房多多”們、“愛屋吉屋”們，終究是被高估了。
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