秦季章：零售轉型中各級管理層該幹什麽？（一）

　　文/秦季章

　　零售轉型能否順利實施並取得成功，總行高管層的作用至關重要。因職責分工不同，各位高管在零售轉型中應該做的大事要事也因崗而異。具體可細分為一把手、零售分管行長、其他高管三個類別，分別探討。

　　從諸多銀行零售轉型的實踐來看，只有將零售轉型提升到最高戰略層級即“一把手工程”的高度來組織實施才能取得成功。這裡所說的一把手主要是指董事長，也包括行長。

　　筆者此前發表的文中，講到一把手應乾好“十件大事”，即制定實施戰略並保持定力、選好用好專業人才、積極協調資源投入、設立管理特區、舉全行之力獲客、排除阻力形成合力、推進人力資源市場化改革、培育奮鬥者文化、做一名挑剔的客戶、塑造良好的品牌形象。這“十件大事”是招行當年零售轉型過程中時任董事長、行長的經驗複盤，也是吉林銀行過去三年多歷任董事長、行長領導零售變革的實踐總結，希望可以為其他中小銀行董事長、行長推進零售轉型提供參考與借鑒。

　　總行零售分管行長作為零售轉型戰略的具體組織實施者，應當是零售業務領域的專家。在推進零售轉型中，零售分管行長應重點抓好12件大事：

　　實施組織架構變革

　　零售轉型需要“發達大腦”，總分行的管理力量必須配強。科學明晰、責權利對等的組織架構是打造“發達大腦”的前提，實施組織架構改革在零售轉型初期勢在必行。

　　總行層面

　　總行層面應成立零售業務推動委員會作為領導決策機構，分設個金、財富、零貸、信用卡等管理部門，並根據具體業務、管理職能不同，細分若乾業務中心和敏捷團隊。

　　分行層面

　　分行層面原則上設立與總行相應的管理部門，因業務規模或培育周期等因素暫不能設立一級部門的，可設置二級部或專門團隊。

　　支行層面

　　支行層面單設零售條線管理部門，並為各項業務配置專職管理人員，業務發展初期或規模較小時可適當兼職。

　　組建隊伍並建立激勵機制

　　鍛造一支優秀的隊伍是零售轉型的根本保障，針對零售轉型初期管理和行銷隊伍整體素質與能力偏低的問題，可通過市場化薪酬引進優秀人才，首先充實高素質總分行管理人員。行銷一線要組建財富管理、零貸客戶經理、信用卡客戶經理、廳堂行銷、市場外拓、遠程服務等多支隊伍，保障足夠數量的行銷人員支持業務發展。受人員編制限制，大堂經理、信用卡DS、市場外拓、遠程坐席乃至零貸客戶經理助理等崗位可通過業務外包、勞務派遣的方式壯大隊伍。隊伍組建後，應打破傳統的薪酬分配模式，建立並推廣基於個人業績的市場化薪酬分配制度，通過這一考核激勵機制，增加多勞多得的奮鬥者，減少少勞少得的清閑者，使零售條線行銷和管理隊伍成為以奮鬥者為主的隊伍。

　　組織幹部訓練營並加大培訓力度

　　幹部觀念和作風的轉變直接關係到零售轉型的成敗，過去官僚式管理極大束縛了幹部的頭腦與手腳。應組織開展幹部專門培訓，不僅是零售條線幹部，還應覆蓋分支行行長，以凝聚零售轉型共識，消除官本位意識，改變僵化落後的官僚化管理，不斷提升專業化管理能力與水準。同時，結合零售條線各支隊伍的不同特點，實行學習培訓的革命，運用學習路徑圖等方法，差異化制定學習培養路徑規劃與主要內容，學習培訓與業績提升掛鉤，構建線上線下一體化模式，通過集中培訓、在崗訓練、實戰訓練、戰役訓練、案例萃取等方式，提升培訓的系統性和質效。

　　推動舉全行之力獲客

　　獲客是零售轉型成功的關鍵，單單依靠零售條線很難解決獲客難題。應將推動舉全行之力獲客作為工作的重中之重，組織實施全員行銷抓高端客戶、公私聯動抓代發，以此帶來“新客戶、新資金”，改變“客戶老、老客戶”的客群現狀。在全員行銷上，重點抓AUM5萬元以上財富客戶的獲客，制定全員行銷的目標、策略與考核激勵政策，加強過程與結果管理，及時表彰先進、激勵後進，督促分支行尤其是一把手帶好頭，帶動全員積極行動、廣泛參與。同時，積極配合公司條線抓好公私聯動行銷，精心打磨代發客戶服務與經營體系，給公司條線提供有力的展業利器。

　　爭取費用資源並加強成本管理

　　零售業務的投入產出見效慢，如遵循過去的費用配置政策，難以獲得充足的費用支持。應從長遠發展的角度，爭取管理層優先保障零售轉型費用投入，每年增加幾千萬的零售轉型專項投入。同時，爭取滾動投入政策，通過以業務收入分潤形式計提費用或超額完成計劃部分按比例提取費用等方式拓寬費用來源，增加零售轉型費用資源。

　　抓好機構考核與績效管理

　　遵循完整性、連續性、可比性原則，做好機構考核。考核指標設置應系統全面，涵蓋客群、盈利、規模、質量、隊伍、管理等零售業務主要維度；指標體系一經確定，總分支框架應保持一致，並做到連續幾年基本不變；機構考核要可比，以年度經營計劃完成情況為主，兼顧貢獻度、市場份額等因素，保證考核結果科學性、公平性。對機構零售業務的考核，既要有覆蓋整個零售條線的綜合考核，也要有個金、零貸、財富、信用卡等各業務部門的專項考核，考核結果映射到相應管理者的個人考核中，按季進行，對考核結果排名靠後者賦予黃牌或紅牌，對得黃牌者進行績效面談，對得紅牌者進行降薪降職調崗。對超額完成業績或考核排名靠前的機構及管理者增配額外的績效包，利用多種方式及時加以正面激勵。

　　組織行銷戰役

　　行銷隊伍只有經過戰鬥的洗禮才能快速成長，打贏幾場硬仗，隊伍士氣和能力將會上升一個新台階。應根據零售業務的不同特點和隊伍整體情況，精心組織並親自參與指揮系列行銷戰役，設定必保目標與夢想目標，明確目標客群、行銷策略、獎懲機制，配置所需的資源、流程與工具，及時通報數據、信息及案例，密切督導機構和個人，形成比學趕幫超、奮勇爭先的行銷氛圍。轉型初期的行銷戰役尤其是首次戰役，應選擇相對把握比較大的業務，做好充分準備並加強過程管控，確保首戰必勝。隨著轉型的深入，應常態化組織開展各類行銷戰役，持續檢驗和保持隊伍戰鬥力，打造常勝之師。

　　發現萃取和推廣最佳實踐

　　銀行自身行銷與管理的最佳實踐具有更強的可複製性，是最好的培訓教材。應選拔各領域最佳實踐案例，深度萃取並在全行複製，讓乾得好的人當老師（如講不好，可進行課程開發與授課的專門訓練輔導），建立以最佳實踐案例的創造者為主的內訓師隊伍。這些工作初期應親自做，逐漸培養總分行管理人員和業務骨乾接手，廣泛開展最佳實踐的發現、提升、分享與複製。

　　提高各種例會效率和質量

　　注意開好各種例會，強化過程管理和戰略執行。應督導總分行零售業務管理部門按日通報業務完成情況，按周組織召開團隊或部門會議推動業務工作，按月組織條線例會部署月度工作，季末、年末等重要時間節點的會議可適當擴大規模，增加交流研討、案例與經驗分享、評先表彰等環節。要保證各種會議的質量和效果，多開研究問題、分析問題、解決問題的會，不開低效和無效的會議。

　　組織年度戰略複盤

　　零售轉型一般3至5年為一個周期，設定戰略周期宜以3年為主，期間必然會遇到諸多問題。在日常工作中常態化解決問題的基礎上，每年應組織召開一次零售轉型戰略複盤會議，檢討戰略執行情況和成果，明確下一年度的主題、目標、任務、策略及政策等，滾動修訂三年戰略相關內容，推動解決影響戰略執行的重點難點問題。

　　排除阻力與形成合力

　　零售轉型必將打破既有的一些利益與權力格局，遇到阻力在所難免。應專門組織召開動員會議並利用各種場合，旗幟鮮明地堅定表明轉型的決心與信心，反覆動員幹部員工，取得理解支持，主動擁護和參與其中。提前預判並密切關注反對聲音，及時消除其影響；對正面先進典型大力宣傳，教育鞭策後進。零售轉型需要全行的廣泛參與，應明確相關協調配合機制，尤其是對跨部門跨條線的重大協同事項應親自或指定專人負責，保障問題有效解決。對相關部門的支持與配合，應督促零售部門真誠表達感激之情，分享轉型成果。

　　注重願景與文化的塑造

　　願景與文化塑造的核心就是要建立志同道合的團隊，“志同”即共同的願景，為幹部員工所認同，能夠體現上下心聲；“道合”即共同的價值觀，為幹部員工所踐行，能夠弘揚正能量。應不厭其煩地通過講道理、講案例以及樹立推廣典型等方式，推動幹部員工改變與零售轉型要求不相適應的思想觀念和行為習慣，培育適應零售業務“苦累細慢”的積極文化基因。

　　零售轉型是一項長期的系統工程，離不開總行其他高管人員的支持與配合，應著重做好以下方面的工作。

　　形成支持零售轉型的共識

　　零售轉型要順利推進，必須做到全行上下思想、聲音、行動的統一。首先總行管理層要統一思想，對外傳遞一致聲音，齊心協力保障零售轉型必要的資源投入、政策支持與輿論氛圍。各位高管應積極轉變觀念，主動為零售轉型月台造勢，高度關注並妥善應對各種阻力，堅決與各種阻礙零售轉型的消極文化和行為作鬥爭。

　　以身作則推動獲客

　　各位高管應帶頭履行全員行銷責任，利用社會地位和可調動資源等便利主動拓展高端客戶，並督促分管部門及時完成各層級客戶全員行銷任務。尤其是公司分管行長要切實抓好公私聯動，對總分支行公司條線的管理者及公司客戶經理下達代發任務，明確相應的考核與激勵機制，並加強過程管理，及時協調解決聯動中存在的問題，推動代發業務常態化開展；同時，時時處處以身作則，凡是會見拜訪公司或機構客戶必行銷代發。

　　推動形成中後台服務前台的文化

　　零售轉型作為一項重大的變革創新，勢必打破許多既有條條框框束縛，衝擊中後台管理部門過去的觀念、制度和管理。各位高管應督導分管部門，及時制定或修訂相關的制度來保證零售轉型各項重大決策的落實。要促使所分管的中後台部門改變過去強勢的管理，破除部門銀行壁壘，為零售轉型設定“管理特區”，變“No/Because”的控制思維為“Yes/But”的服務思維。

　　尤其人力、計財、風險等部門分管高管，要敦促分管部門削自身之“履”適零售轉型之“足”，而不能削零售轉型之“足”適自身落後管理之“履”。在金融科技資源相對有限、十分緊缺的情況下，分管金融科技的高管應向零售轉型適當傾斜資源，優先安排零售行銷、風控、運營與管理系統的開發上線，加大對零售前中後台的賦能。分管資管業務的高管應在控制風險前提下組織高收益資產，將支持零售轉型置於資管業務眼前盈利之上，確保收益率市場領先理財產品的充足供應，為加快獲客和推進零售轉型提供有力支撐。

　　(本文作者介紹：武漢大學博士，曾任招商銀行總行業務總監，現任吉林銀行行長)