秦季章：零售轉型中各級管理層該幹什麽？（六）

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　　零售轉型中各級管理層該幹什麽？（五）  

　　文/秦季章

　　服務為上，消保服務提升與網點渠道建設是推進零售轉型的重要一環，也是一家銀行核心競爭力的關鍵要素之一。作為負責消保服務管理及網點渠道建設的管理者，總行消費者權益保護（渠道管理）部總經理應重點抓好以下8件大事。

　　確立打造本地口碑最佳銀行的目標，從渠道隊伍建設以及消保服務管理等維度，研究制定體系化且具有可操作性的策略舉措，作為工作指南。消保服務工作僅局限於零售是不夠的，除涵蓋零售各業務條線與隊伍之外，還需要將運營、普惠、公司等與客戶服務相關的條線與隊伍納入其中，一並管理督導，以保證全行整體服務形象和服務質量。

　　在總行層面，根據工作職能設置消保管理、服務管理、網點管理、設備管理等中心或團隊，細分消保審查、投訴管理、金融宣教、體系建設督導、培訓實施、監測改進、網點管理、供應商管理、設備運行管理等崗位，並擇優選聘高素質專業人員。在分行層面，根據網點數量、客戶總量及服務半徑等情況，差異化設立一級部、二級部或業務團隊，分設或補設網點建設、服務管理、消費者權益保護等重要崗位，擇優配齊管理人員。在支行層面，明確專兼職管理人員，保證相關工作有人抓、有人管。此外，對於專業性強的崗位，應采取資格認證方式持證上崗，確保工作專業性、合規性。

　　成立總行消保工作領導小組，將消費者權益保護納入公司治理、企業文化建設和經營發展戰略，建立完善消保審查、消費者適當性管理、內部考核等工作機制，增強全員消保意識，構築全方位的消保工作體系。圍繞監管消保評價，健全完善制度、監督、知識、培訓、品牌、榮譽等體系，通過事前預防、事中管控、事後監督的全流程工作機制，確保消保監管評價取得良好結果。將消保審查納入各機構風險管理和內部控制，細化制度辦法與工作流程，配置高素質、專業化人才，運用數智化手段，提升審查效率和專業性。加強內部考核評價，對總行部門從投訴管理、消保審查、個人信息保護、產品滿意度等維度進行消保工作考核，將投訴辦結率、監管重渠投訴量、服務現場/非現場檢查等指標納入分支行綜合考評，建立橫向到邊、縱向到底的考核評價體系。強化投訴源頭治理能力，將消保風險關口前移，建設投訴數字化管理平台，深挖消費者投訴數據價值，形成響應-解決-提級-多元化解-改進-回檢“六步工作法”的投訴管理閉環，將消費者投訴控制在合理水準。聚焦老人、兒童、新市民等重點人群，加強金融宣教品牌建設，主動深入社區、鄉村、校園等場所開展常態化、特色化金融宣教，持續擴大金融宣教品牌影響力。

　　抓服務不能光靠“運動式”的監督檢查，更需要體系化推進，重點構建以下八大體系。

　　服務標準體系

　　在儀容儀表、言談舉止等基本服務規範的基礎上，圍繞服務全流程，細分大堂經理、櫃員、理財經理、客戶經理等服務崗位，制定貫穿於為客戶服務全過程的服務標準，並持續迭代優化。

　　服務培訓體系

　　在學習借鑒同業異業優秀服務理念與做法的同時，從行內服務最佳實踐中選拔培養內訓師，開展服務相關崗位全員培訓，複製推廣最佳實踐；細分總分支三級服務內訓師，配套做好考核激勵。

　　服務考核體系

　　科學制定服務質量考核評價指標體系，合理確定考核重點指標及權重，並納入分支行的綜合考評與各部門績效獎金掛鉤，對重大消保服務問題實行一票否決。

　　服務監測體系

　　通過總行明察暗訪、分行常態化檢查、分支行間交叉檢查、神秘人檢查等方式，開展定期不定期的現場與非現場相結合的服務檢查，確保網點環境、隊伍形象及服務質量符合標準要求，給客戶良好體驗。

　　投訴管理體系

　　建立投訴快速響應機制，採用投訴量、響應率、結案率等指標實行量化管理，暢通線上線下投訴渠道，清晰界定各投訴管理部門職責要求及會商協調機制，實施快速小額賠付制度，提高投訴處理質效。

　　服務改進體系

　　按季度召開總分行服務評審會議，對服務問題進行通報和回檢，研究部署整改提升工作，並將服務作為網點晨夕會的重要內容，主動點評問題、分享經驗、促進整改。

　　服務知識體系

　　系統整理各崗位不同服務場景下的常見問題及應對流程、話術，構建營業網點各崗位客戶服務專業知識庫，用於員工學習培訓和輔助業務辦理。

　　服務文化體系

　　組織開展服務價值觀與理念的常態化宣導，建立服務榮譽體系，表彰服務先進機構與個人，開展行長站大堂、行長回聲、服務文化節、服務風采大賽、打造標杆服務網點等活動，培育服務文化與品牌。

　　服務質量的決定性因素是人，客戶體驗和滿意度最終取決於客戶服務隊伍。應從意識、形象、技能、精神、境界五個維度入手，從內到外提升客戶服務水準。

　　■在提升意識上 幫助員工正確認知自己的崗位性質，牢記不遺余力服務好客戶是天經地義的第一位的職業要求，增強服務意識，樹牢以客戶為中心、客戶就是上帝的理念。

　　■在提升形象上  在適當把好形象準入關的基礎上，分崗位制定儀容儀表與服務行為規範，加強培訓、監測、考核及日常督促，確保員工以良好親和的形象和熱情周到的態度服務客戶。

　　■在提升技能上  督導推動相關部門開發涵蓋各崗位員工服務客戶的操作性知識與技能的實用課程，常態化開展崗前培訓及在崗訓練，通過抽查、比武、考評等方式，提高業務辦理效率與準確率，減少業務差錯。

　　■在提升精神上  反覆對員工進行服務理念的宣傳教育，讓全員知曉並發自內心認同，形成強大精神動力以對抗“服務疲勞”。

　　■在提升境界上  根據客戶體驗的變化，差異化動態調整服務的手段與策略，引導和幫助員工努力實現從讓客戶滿意到讓客戶驚喜再到讓客戶感動的服務升級。

　　營業網點也是零售轉型的主戰場和行銷的主陣地，仍是中小銀行服務客戶的主渠道，需要向輕型化、私密化、科技化、美觀化轉型升級。

　　其一

　　網點布局輕型化，除必要的旗艦網點外，廣泛選擇客群潛力大的區域設立小而密的輕型網點或金融服務站。

　　其二

　　網點分區私密化，最大程度壓縮現金櫃台區域，擴大財富管理私密服務區域及客戶活動空間佔比，推動網點由交易型向銷售型和服務型轉變。

　　其三

　　網點運營科技化，將手機銀行、遠程銀行、微信銀行等線上渠道，與網點櫃面、自助設備等線下渠道無縫對接，加強科技賦能，不斷提升網點智能化水準。

　　其四

　　網點環境美觀化，制定執行統一的網點SI規範，提升網點整體形象品位與檔次，加強網點日常維護，定期不定期檢查，確保軟硬體環境與設施的一致與整潔，防止“髒亂差”。

　　此外，還應根據區域特點、監管要求及業務實際，打造特色網點。

　　✔ 私人銀行及財富中心。聚焦商務社交、品質生活、財富管理的發展定位，在材質、燈光、標識等設計上講求高端、沉穩、個性化特質，展現財富管理的專業與專注。

　　✔ 適老化營業網點。結合監管政策及客群需求，配備老年人綠色通道、無障礙坡道、大字版引導服務標誌等設備設施，增設老年活動室、適老化衛生間等便民專區，為老年客戶提供專屬金融服務。

　　✔ 智慧銀行。順應數字經濟大勢，以智慧金融、科技創新、5G沉浸為主題，依托智能設備、數字媒體和人機互動技術，給予客戶“自助、智能、智慧”的全新體驗。

　　✔ 輕型網點及金融服務站。將電子機具與人工服務相結合，建設輕型網點或金融便民服務點，向社區村鎮延伸服務觸角，填補區域空白，打通城鄉居民金融服務的最後一公里。

　　積極借鑒同業先進經驗，依托自助設備研發業務系統，借助多元化的互動方式，打造數字化廳堂行銷服務場景，提高服務效率，改善客戶體驗。定期開展自助設備專項整治，加強客戶分流動線管理和廳堂低效能自助機具調劑使用，提高設備使用率和櫃面替代率。同時，重視自助設備管理風險防控，引進指紋動態密碼鎖替代傳統機械鎖，優化自助設備開鎖流程，通過物防、技防為一線自助設備管理人員減負賦能。

　　零售業務中網點渠道成本佔比較高，加強網點渠道投入產出分析，有效管控成本收入比尤為重要。首先將管控成本收入比作為網點管理的重要內容，從資源投入維度對網點合理分類，制定成本收入比標準，作為網點考核評價的關鍵指標。對成本收入比明顯偏高的網點，深入分析診斷，提出改進措施，督促跟蹤落實。其次裁撤低效能的網點及自助設備，開展投入產出效能後評價，對效能較低、無發展潛力的及時撤並或關停，千方百計壓降營運、押運及維保等費用支出。最後通過精細化管理多途徑節支，如有計劃有策略地壓降營業網點租賃成本、規範短信服務行為降低通訊費用支出、新設網點以輕型化或金融服務站為主減少網點建設投入等。

　　(本文作者介紹：武漢大學博士，曾任招商銀行總行業務總監，現任吉林銀行行長)