麥肯錫人力資源總監：只有用對的人，才能做有效的事

伊賀泰代是麥肯錫日本分公司首位專職人力資源總監（部長），在麥肯錫17年的工作實踐中，他專注於為提高團隊的生產率高效培養人才，並總結出一套麥肯錫獨有的帶團隊方法。

工作中，如何最大限度節約精力、最高效地獲取最優結果？伊賀泰代將企業的員工群體按照個人才能劃分為三類，高水準員工、平均水準員工、低水準員工。提高團隊能力，打造高效團隊的關鍵在於如何用好這三類人。

一、選對人

鑒別人才，培養頂尖員工

頂尖員工，是指在工作中表現出卓越能力的那部分員工，事實上，很大一部分頂尖員工還沒挖掘出自己全部的成長潛力。

作為領導者，就需要有發現人才的火眼金睛，並且挖掘並激發出他們的潛力。

那麽該如何最大程度地挖掘頂尖員工潛力，提高頂尖員工的成長速度呢？主要有以下幾個方面。

第一，為他們的成長提供更高一些的目標。

為他們提供更有利於成長的延伸目標，比普通水準的目標更高一些的目標。如果給那些疲於應付手頭工作的一般水準員工設定過高的目標，他們可能會無法承受這樣的壓力。

然而對於那些處理日常性工作遊刃有余的頂尖員工。就應該不斷讓他處理一些即使拚盡全力也不一定能夠達成的、具有挑戰性的工作。如前文所述，最重要的是不能讓這些頂尖員工隻去處理那些顯然能夠輕鬆應付的工作，以防止他們的成長速度放緩。

第二，找準供他們比較的對象。

通過總結頂尖員工的年度業績，即成長的程度，就可以橫向比較他們與公司內其他頂尖員工的實際水準。

舉個例子，面對營業部門的頂尖員工，你可以告訴他，技術部門的某個人在去年的最後三個月參與了海外的項目，不僅作為自已部門的經理領導著下屬，還在海外項目中做出了出色的成績。雖然他是理工科專業出身，而且不擅長外語，但他通過努力克服了這些困難。

這樣可以讓頂尖員工的比較對象從“公司內的普通員工“轉變為“其他頂尖員工”，讓他們知道在過去的一年裡，和自己同等水準的人才成長的速度比自己更快，促使他們不斷與高水準的員工切磋交流，將他們心中“每年都能拿到優秀評價”的安逸感、轉變為“必須要以更快的速度成長”的緊迫感；為了實現成長，企業再給他們更高的延伸目標——這就是培養頂尖員工的基本方法。

第三，讓他們看到更為強大的競爭對手。

讓頂尖員工看到這些和自己年齡相仿，但能力卻比自己高出許多的人，拓展他們的眼界，讓他們認識到“這麽年輕就能做出這麽大的事業”自己的同齡人居然能發揮出如此優秀的領導能力 ，這樣的經驗會大幅提升他們心中目標的高度。

如果這些具有很大成長潛力的員工安於現狀，那麽造成的損失將是無法估量的。采取各種手段，最大限度地激發出他們的成長可能性，在提高整個團隊的生產率這一方面也能帶來極大的積極影響。

二、帶好人

高效帶人，提高普通水準員工的效率

一個團體中，佔比例最大的還是普通水準的員工，因此，提高他們的工作效率是領導們需要非常重視的一環。

其一，將秒錶帶入辦公室，拒絕時間的無謂浪費。

使用計時器，是為了讓員工們能準確地把握完成某件工作需要耗費的時，這樣可以讓他們學會自己去發現這些問題。為了讓新員工們意識到自己所在的工作領域到底有多重視時間的價值，讓他們認識到自己在哪項工作上耗費了多少時間，這是非常有必要的。

其二，有針對性的提升技巧，而非盲目“學習”。

作為領導者，應該建議員工把工作中遇到的每一個問題點都找出來並進行改善，就能夠切實地改善整個團隊的工作技巧和提高生產率。舉個例子，如果需要經常收發英文郵件，那麽處理郵件所川的時間縮短了多少，就會與工作的生 產率發生直接的聯繫。員工所需要的英語能力，正是這種能夠提高工作生產率的英語能力。

其三，用日常工作問題來設計場景，針對性培訓，提升解決問題的能力。

這種情景“扮演”式的培訓，能激發員工參與的願望，並積極參與其中。這種培訓主要由部門管理層主導和設計，往往可以收到最好的效果。因為這樣可以讓這個部門的員工根據自己在日常業務中遇到的頭疼問題設計場景，使培訓內容的設計更具有針對性，能夠提升員工們臨機應變和處理問題的能力。

三、會管人

激發員工，為老員工指出成長空間

團隊中存在許多完全停止成長的員工，如果企業領導者也對他們的成長待完全放棄的態度，這樣的做法對整個團隊的不良影響是無法計算的。反之，假設能略微提高他們的生產率，長此以往就能大幅提升團隊的生產率。那麽，該如何激發老員工的積極性呢？

第一，為老員工的成長，提供詳細而具體的反饋。

對大多數老員工來說，如果有人對他們的工作提出詳細的反饋，而不是簡單地將其劃分為某個等級，他們都會認真聆聽並虛心接受。如果企業能用積極的態度評價員工的言行和工作，這樣會調動他們的積極性；反之，如果企業給予員工的反饋是消極的，即使是與員工的薪金和職位無關的反饋，也會對員工造成不好的影響。

第二，加強溝通與指導，對老員工的忠誠度予以肯定，激發他們責任感和自我認同感。

有的老員工在工作中會出現這樣的情緒，覺得新來的人員工資比我高，心裡不舒服。所以帶著情緒工作，消極、抵觸情緒，並不能起到表率作用。

這個時候作為領導，應該及時與他們進行溝通，排解他們心中的心結，對老員工應該學會指導和幫助，提升他們的素質，使老員工的價值更大化，同時肯定他們的貢獻和忠誠度，激發他們的責任感和自我認同感。

第三，提倡老帶新，發揮老員工工作經驗豐富的優勢，激發其工作積極性。

老員工在某一領域、某一行業內擁有熟練的專業知識和技能、較為豐富的工作經驗和人脈，對於企業或團隊的發展做出過自己的貢獻。作為領導應該充分認識到他們的價值，而不能因為他們思想陳舊、觀念沒有及時更新而擱置和忽視他們，這是巨大的資源浪費。

作為管理者，應該以身作則，鼓勵經驗不足、資歷尚淺的員工多向他們學習請教，以激發老員工的工作積極性，形成一個良好的團隊氛圍。這有這樣，才能更好地打造有個更為高效的團隊。

作為領導者，在管理團隊時只有用好了頂尖員工、普通水準員工和老員工，只有提升他們工作的效率，才有可能帶出一個高效的團隊。

只有用對的人，才能做有效的事。