文｜朱曉培
2011年之前，王源在一家外企上班，公司裡同事們去國外出差，最喜歡帶iPhone回來。但是，iPhone壞了沒人會修，他們就找負責IT的王源幫他們看看。那個時候，智能手機剛剛起步，國內會修的人不多，王源喜歡研究，一來二去的，成了國內最早會修智能手機的一批人。2011年，他辭掉工作，在杭州電腦城開了一個手機維修店，一乾就是5年，開出了5家屬於自己的店鋪。
在那些年裡，中國的智能手機行業出貨量一直在高速增長，快速地從兩億台變成五億台，市場規模從幾千億一下子拉到兆級。在這個繁榮的市場背後，國內並沒有出現一個服務品牌。相反，智能手機的維修行業，從無到有、從小到大的同時，服務環境上卻變成了劣幣驅逐良幣，坑人、偷換部件的事情經常發生。王源認為，造成這種現象的原因就是門檻過低，線下的服務不能標準化。
“任何一個行業，一旦到了白熱化、到了市場環境最複雜的時候，就意味著一定會有最大的機會產生。我們無非是去尋找這個機會在哪裡。”2014年的時候，王源隱約感覺到了機會的存在，但是抓耳撓腮，還是沒有想到機會在哪裡，陷入焦慮的他甚至跑到了烏鎮邊上的香海禪寺閉關了幾天。
幾乎同時，中國的O2O市場快速膨脹，從美甲美容，到洗衣洗車，上門服務幾乎觸及到了所有人們能想象到的地方，理所應當的，王源做了上門修手機業務，閃修俠。當時的O2O市場一片火熱，但凡人們想得出來的服務都有機構在投，不過閃修俠卻沒有進入到大機構的視線，畢竟，上門修手機這件事兒，看起來既不能形成壟斷，又太難以標準化複製了。
3年多過去後，紅火一時的上門服務早已經哀鴻遍野，即使是活下來的公司也都進入到了蟄伏期，不再輕言兆市場。而閃修俠不但熬過了2016年的資本寒冬，還在資本市場起伏不定的2018年內9月拿到了B+輪，8000萬元，估值達到了10億元。
一個看起來沒有門檻的修手機業務，是如何能做到10億元的市場規模，並熬過一次又一次的資本寒冬的呢？
修手機也可以做成大生意
商業與生活：辭職去修手機，這個決定對你來說困難嗎？
王源：辭職也算是一個很大的決定吧，當時的工作也不錯，也比較體面，你突然說自己要修手機了，落差還是比較大的。
商業與生活：什麽時候認識到修手機也可以做成一個大生意的？
王源：我做了三四年，開了5家店後，就發現開店這個事情沒法複製下去了。
把線下店做成非常大的規模，是需要非常多的武裝力量的，包括連鎖管理層，標準化複製等。但線下修手機屬於非標品，每個店的服務水準與店長的個人能力又有很大的關係，當什麽事情都涉及到人的時候，就沒有辦法標準化複製了。而且，用戶對修手機這件事的認知，一般是認一個人或者一個店，很少是認一個品牌的。
當時，中國的智能手機行業出貨量在高速增長，市場規模一下子到了兆級別。我們能看到這裡面會有大的機會，但是具體的機會在哪裡我還不知道，一邊去翻閱國內外的資料，一邊去找變化的機會。
大概2014年10月，我一度陷入到了一個封閉的狀態，還去香海禪寺搞禪修。因為在寺院裡面，有三天手機是要上交的，上交前我就發了條朋友圈。結果等禪修結束，發現那條朋友圈沒有發出去，別人都以為我失聯了。特別是做生意的，問我是不是跑路了？
商業與生活：感覺到了要變化，但是不知道怎麽變？
王源：對。感覺到前一段路程到了該變化的時候，但是又不知道該怎麽變的時候。那時候，我們就挺著急的。我們也很清楚，房租、人力、獲客成本的增長是一個必然的趨勢，但資訊透明又讓價格越來越透明，利潤將會被無限拉低。一旦到了那個臨界點，就完蛋了。
幾乎在同一時間吧，中國的O2O特別的火，流行上門服務。我一想，上門服務可能挺好的。然後，通過蛛絲馬跡發現美國有一家公司iCracked專門做手機上門維修的。閃修俠的雛形就這麽出來了。
坦白講，我們運氣不錯，趕上了中國移動互聯網的大爆發。這是一個相輔相成的事情，智能手機引爆移動互聯網行業，反過來移動互聯網又推動了智能手機的高速發展。
當我正式去思考閃修俠規模能做多大的時候，會發現中國幾乎是人手一部智能手機，那就是一個非常龐大的市場。中國人大多數都有智能手機，但這個行業過去基本沒有任何質的變化。這個行業太需要變化，我們也需要變化。
在杭州百腦匯開了四年公司，百腦匯每天都有大量人去投訴，但我們沒有接到一個投訴。這就是，有所為，有所不為。所以創辦閃修俠的時候，給自己立了一個很高的Flag，就是要推動和改革中國修手機行業的發展。當然了，現在我們的Flag立的更高了，整個3C行業的服務都要去改變掉，這是相通的。
商業與生活：閃修俠和傳統的修手機門市的本質區別在哪裡？
王源：在做這件事情的時候，其實我們並不清楚怎麽做，模式並不清晰，但我們很清楚這是一個有別於傳統的服務。
我們當時最直接的感受是，以前的服務是功能性的：你需要修手機，我給你提供技術，修好了，問題就解決了。做閃修俠後，我認為不應該是這樣的，應該是讓用戶體驗到非常舒服。服務一定是要有溫度的，這對手藝人的要求就非常高。
篩選人的時候，我們提出一個理念：作為工程師也好，手藝人也好，能把手機修好，那沒有什麽了不起的，這是你的敲門磚。在這個基礎之上，你需要有“職素能力”，包括執行能力，溝通能力，這些能力是很重要的，遠遠大於技術。
技術是一個標品，它可以通過考核和認證相對於標準化的，但服務理念就是很虛的了。我們在服務上追求兩個過程，第一過程叫“千人一面”，一千個客戶體驗到閃修俠的流程是一樣的。今天是第二個過程，叫“千人千面”，在保證統一標準流程的基礎上，讓他感受到我們的品質，在服務上做到不一樣，做到有溫度。
人解決了之後，再解決的就是用戶的問題，是一個挺有趣的，不斷探索的過程。在如何把用戶搞過來這件問題上，我們也走過彎路，應該是目前閃修俠走過的最大彎路。
口碑的力量
商業與生活：這個最大的彎路是什麽樣的？
王源：一開始我們去做這件事情，會陷入O2O思維。因為我也是O2O項目，上門服務，不可避免的就陷入了O2O的慣性思維裡，包括補貼、做活動。
比如，在管道上，我們搞過地推，一天貼了兩千張手機膜。我們把杭州互聯網公司全貼了個遍，導致了杭州互聯網公司的人一度認為，閃修俠是個貼膜公司。我們還去了學校，2015年的夏天，杭州三四十所高校全去了，也是一天一兩千張膜，膜貼出去之後一度被電信公司當做優秀的校企合作案例，引入到各省的優秀案例裡面。也買了很多KOL的流量，因為認為開車的人是目標用戶，還去電台打廣告。結果就是招黑：修手機的公司，去電台打廣告，這群人腦子肯定有問題。最終的結果就是有了幾十萬的粉絲，這是唯一剩下的東西。但推一次微信取關一萬人，推一次微信取關兩萬人，一個月兩個月過去，劈裡啪啦的微信就剩下幾萬粉絲了。我們是真心痛，當時一個粉大約十塊錢。我們們當時還是一個很小的成本，三四百萬基本都花在市場上去了。
你會發現這是一個無比讓人心痛，但又很自我否定的過程，因為沒有任何一個管道給你帶來了正式的單量的增長。在花了幾百萬之後，我們從每天五單變成了每天十五單，這是很痛苦的事情。
商業與生活：怎樣走出來的？
王源：2015年10月，公司已經到五六十個人了，業務還沒有多少，但推廣線配置的非常齊全，什麽樣的推廣都能給找到。一方面，我們資金流已經見底了，另一方面，這些東西你打了一圈之後，確實沒有什麽效果。
首先是自我否定，認為這個世界上這個業務根本不可能做得成。再接著理智下來，就想要再拉一下，再試一試。那種煎熬，那種很有趣的思想鬥爭會讓你每天過得很痛苦。當然，最痛苦的還不是這個時候，最痛苦的是2015年底、2016年年初，工資都發不出來了，大年初一就有打電話找我要账的。
冷靜下來，仔細分析我們的管道，發現只有一個管道沒錯，就是那些已經修過手機的用戶，他不斷的再介紹新的人進來，這是口碑的力量。我們的策略就開始改變了，把所有的外圍團隊全部砍掉了，做市場，做投放，做推廣的全砍掉了，靜下心來專心做服務。
這個時候，我們也畫了增長模型，看用戶推廣、用戶口碑增長的速度是否撐得起公司業務增長的速度。如果用戶口碑的增長每月隻增長十單，十個月一百單，而十個月之後，公司早就倒閉了，那也不行。模型做完後，我們認為，把流程服務做好，是可以讓用戶的增長撐起公司的增長的。之前，我們在定義閃修俠這家企業的時候，是以服務為基礎的，但是經歷了這一次後，就把服務作為生命線。服務成為了閃修俠持續增長的動力，時至今日也是。
我們的團隊大約花了兩三個月的時間梳理流程制度、供應鏈、服務標準、專業技術服、務體驗。那個春節，我們真的是冰火兩重天，一方面是現實的殘酷，發不出工資，員工又要過年回家。另一方面，你又看到了希望，那些你真正做好了服務的人，真的源源不斷地給你帶來新的訂單。最痛苦的是你沒有錢買材料去給他做，我一個朋友因為很信任我，春節之前給下的單子，到了3月20日手機還沒修好。他就問我，“你們定個貨真的要三個月嘛？”
在那種狀態裡邊，是又想死又想活，需要把一分錢扣成五分錢去花。但這培養了閃修俠很好的兩個品質。第一個就是把服務當做是生命線品質，第二個是讓我們不斷的清醒的務實的去思考問題。熬到三四月的時候，我們的現金流開始回正了。2016年5月份，第二筆融資就到账了。其實，2015年下半年的時候，O2O行業就很難能拿到融資了，我們真的是在O2O行業的寒冬裡，很艱難的拿到了一筆不容易的融資。
商業與生活：你什麽時候發現業務跑起來了？
王源：之前都是在打水漂，因為你要把水浪掀起來。修手機，對於每一個人來說，都是一個偶發且低頻的事件。所有的人都是我的潛在用戶，但眼下可能又沒有一個人是真的用戶。
你是我的潛在用戶，但不確定什麽時候是我的用戶。我也不可能一年前把你圈進來，等一年後你手機壞了讓你下載，不現實，我們不是一個養成類的公司。所以需要把漏鬥放得無限大，讓無數的人知道我們，等剛好手機壞的時候選擇我們。這個漏鬥還得支撐每天持續的增長，能讓我們活下來。
所以，一開始去做市場的思路是沒錯的，關鍵是選的方法。我們今天也不能講那些方法就是完全錯的，你不嘗試的話也不知道結果。等到2016年春節，我們把所有的投放都停了下來，發現訂單還在繼續增長。雖然不是一個爆發式的增長，但每天都在增長，是一個線性的增長。那個時候，雖然沒錢買物料、發工資，但是看數據就很興奮，證明你走的路是對的。
時至今日，我們也不會有一個階段性的爆發增長，它一直是一個持續的線性的增長。過去三十多個月，我們每個月複合的增長都是超過10%的。但是從來沒有一個月的增長是超過50%的。今天，口碑還是閃修俠核心的強勁的引擎，因為已經服務了幾百萬的用戶，這就意味著有幾百萬的人每天在幫你做宣傳，這就是一個核心的增長引擎。
商業與生活：到B輪的時候，O2O業務已經很少拿到錢了，你們怎麽能拿到的？
王源：2017年11月那一輪是修手機修出來的。坦白來說，當時並沒有融資的計劃，我們在5月份剛拿了一輪，是行業上遊的一家公司叫回收寶，他們的方向很明確，需要一個入口，一家上門維修的，而閃修俠是在行業裡做的最好的。所以，我們並沒有打算拿融資的時候為什麽又推了這一輪呢？經緯的合夥人肖敏說的，有一天他手機壞了同事就給他推薦了閃修俠，修的時候他感覺挺好，就問了一下同事，結果整個辦公室一半的人都用過閃修俠。他就覺得這個公司挺有趣的。我記得是7月份，他們給我打的電話說聊一聊，我拖到了8月份才去北京，大家一聊，就感覺挺好的。
這是挺好一個生意，不像其他O2O那麽燒錢。我們那時候數據也還不錯，一個月得有一千多萬的收入。兩年多的公司。一個月三萬單吧，我們一單是三四百塊錢，保持擴張性的虧損，但是這個虧損是可控的。
保持克制
商業與生活：你們現在有多少員工？你們怎麽樣招聘手藝人？
王源：如果手藝人不算的話，30個城市有300多人，但是如果算手藝人的話，大概有一千多人。
人員其實挺有趣的。早期我們選人是非常複雜的一個過程，後期我們發現社會招聘很難滿足每個月幾十人，一百多人的增長需求。這其實是一個挺坎坷的過程，我們把中國手機維修培訓學校全找了一遍，發現沒有一家培訓學校可以滿足我們對工程師的需求。所以我們就挑選了一些我們認為能夠在理念上達成一致，他們也想發展這個方向的學校，我們給他們出定製的課程，和最新的用戶需求，像一個定製班這樣的方式，定期的給閃修俠提供人才。閃修俠70～80％的工程師都是這樣來的。
商業與生活：閃修俠現在進入了30個城市，規模看起來不是很大？考慮繼續擴大規模嗎？
王源：我們現在30個城市基本都在一二線。如果繼續再往下沉，我們就要思考用戶真的需要上門服務嗎？北京近一點的河北廊坊，或者浙江邊上的湖州，他們是否真的需要上門服務，這些都是要打問號的。
資源集中是這個行業的特點。可能這30座城市已經佔了70%的市場，剩下的是下沉式的市場，當然我們不能小瞧這些下沉式的市場。但它一定是一個過程，比如你在雲南的香格裡拉，可能開線下店的方式比上門服務更合適。
今天，我們在北京可能隻佔了市場2%的份額，跟我們競爭的並不是同行業，而是線下。我們要做的還是把用戶習慣培養出來，把線下的改造過來。
對閃修俠來說，其實是一個克制的過程。我們的啟動成本很輕，一個城市可能十萬二十萬投下去就開了，但它會造成一個假象，好像你可以很輕鬆的複製二三十個城市。坦白說，那些年拿到融資的公司不下一百家。我們2015年就開了5個城市，但我們在探索模型的時候，競爭對手已經開了15個城市了。第二年我們才開了十個城市，他們已經二三十個城市了。等到第三年我們開到二十個城市時，他們只剩下五個城市了。因為他發現自己搞不定，管理是問題，業務也是問題。我們在探索的時候，那麽多公司在異地擴張，大多數都死在了上面。今天我們可以講，全中國隻所有上門維修有閃修俠在堅持自營，為什麽？因為到今天為止他們還有沒有掌握複製的方法。
商業與生活：你們複製的秘訣是什麽？
王源：我們可以做到一個城市半年到八個月就自負盈虧，並且在開這個城市的時候，除了第一個月我們去支援的人，第二月開始就全部用當地招募的人。這不是靠人為，完全是靠體系去做這件事情，是一套科學、並且是可複製的一種方式，對人、對事、對業務、對管理、對各個模塊進行結構性的梳理之後一套標準化的策略和打法。
O2O裡很重要的一點不是在線上，是在線下。大家以前可能會比較在意線上，但是現在大家都講線下。線上往線下走的時候，其實是很難逾越這道坎的，很多公司就是卡在了這裡。補貼的時候還行，沒了補貼就完蛋了。
你可以看到，國內的上門修手機行業，只有閃修俠還在堅持自營，所有的競爭對手都是加盟。這一方面讓我們很悲觀，這群人都在想的是怎麽樣把這個餅畫大。但我又很樂觀，我們很開心的是兩三年之後，這個天下就是我們的了。因為加盟這件事情，我真的沒有見到，做服務做加盟的還能把服務做的好的。
商業與生活：還是有一些大的投資機構對這個模式有質疑。
王源：我認為，他們（投資機構）陷入到了一個聰明的牛角尖。他會認為，這在未來依然是一個很分散的生意，依然會被線下稀釋掉的。他們也有自己的一系列的推演邏輯來證明自己是對的，比如認為線下店的門檻太低了，不能做到壟斷性的整合，線下店一定會存在，存在就是稀釋你的市場份額。但我相信他們一定會想明白這個業務的邏輯的。
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