內容來源：2019年6月28日，在由中歐商業在線主辦的2019中歐數字化商業學習年度論壇北京站上，王玥做了題為“創新人才何處來？十年，十億換來的思考”的精彩分享。筆記俠經主辦方與講者審閱，授權發布。
講者簡介：王玥，連界資本董事長，牛津大學基石院士。
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筆記君邀您，閱讀前先思考：
如何穿越行業的周期性消長？
如何提高自身的創新能力？
如何找到發展的第二曲線？
今天我分享的，是我之前十年的創業經歷，以及最近幾年投了十個億的創業基金換來的思考。
一、我的兩個身份
我自己是一個連續創業者，我現在有2個身份：一個是連界資本的董事長，一個是由新書店的創始人。
我創辦了KeyLogic，做了很多人才谘詢培訓，服務了很多大公司和中高管，發現的一個核心痛點是：企業規模變大了，但創新精神和創新人才變少了。
後來我也有機緣在創業邦做創業營的總教練，三年時間裡我們培養了1000多位創始人，其中一大部分都持續拿到了融資，他們的身上充滿了激情，充滿了對未來的渴望，充滿了創業精神，充滿了用新技術去突破現狀的嘗試。
但是，這些創業者缺乏產業場景、缺乏成熟的管理經驗。
1.連界：創新的三次方
我們現在做的機構叫連界，我想做的是連接兩個世界。
一個是產業世界。就像今天在座的很多朋友所服務的企業、服務的公司一樣。
一個是創新世界。充滿創新精神、擁有創新技術，但又缺乏產業場景的優秀創始團隊。
所以，我做的事情就是連接創新世界和產業世界。
我們用三個角度去服務，即創新的三次方。
角度1：創新的服務。
在離這兒不遠的地方（東直門）我們有一個創新產業園，大概有30、40家非常有意思的企業，一半是文化類，一半是科技類。
我們搭建了一個會員層，現在有將近30家上市公司的會員以及近千名傳統企業家的會員。
我們為他們提供的服務就是找到那個點，即傳統產業可以數字化、資本化的那些場景。
角度2：投資業務。
我原來做了很長時間的谘詢培訓，但我覺得不過癮，原因是沒有跟客戶同生共死。
當我們看到很多新興增長機會的時候，我們用母基金和直投的方式一起參與進來，讓這些新的業務一起長出來。
角度3：創新的研究。
我們和世界頂級的學校（如牛津大學、清華五道口金融學院、中歐商學院等）合作，不斷地找到前沿技術方面的突破項目、管理類的課題，為我們所服務的這兩個世界做連接。
2.由新書店的創始人
在我們的園區裡我做了一個書店，取名叫由新，來意是“相由心生”，“心”我換成了創新的“新”。
在這裡我拉了園區裡一批非常有意思的鄰居，比如馬未都先生、郝景芳女士在我們的一樓，韓寒先生在我們的二樓，易中天、馮唐在我們的三樓。
他們這些人都成為我們書店的選書人，再加上我們投資的這些優秀科技創業者背後的科學家、教授，我們一起做了一個書店。
這個書店裡有1萬本書，只有一個主題，就是“關於創新”。
從孩子的創新到成人的創新，從生活中的創新到產業的創新，大家有空，也歡迎來我們園區裡的小書店逛一逛。
二、大背景的變化
1.創新的周期變短
今天阿里巴巴是一個強大的公司，馬雲有一個很重要的夢想，希望阿里能夠活102歲，穿越3個世紀。
1999年阿里成立，今年是阿里成立的20周年，世界500強的平均壽命是40周年，阿里正好活到了中間值。
為什麽我覺得個願望很難實現？
20年前，雅虎是當時最強大的公司之一，而今天，雅虎的很多業務都停止了，這家公司幾乎退出了舞台。
但雅虎做了一個非常正確的選擇，就是當時投資了阿里，成為阿里重要的股東。
今天，阿里是世界上最強大的公司之一，馬雲同樣也做了一個正確的選擇，成立了湖畔大學、阿里投資部，用這樣的方式去覆蓋未來。
今天的馬雲很強大，馬化騰很強大，但是並不意味著他們10年後、20年後、80年後還很強大。
背後的原因是周期變短了，即產業的發展周期變短，同時企業的生命周期變短。
我們知道，過去日企有一個優勢是“終生雇傭製”，在今天已經很難實現，因為企業的壽命變得越來越短，而人的平均壽命卻變得越來越長。
我上周在安徽開會時聽到的數據說，當地人民的平均年齡大概是76歲了，我想全國的平均年齡應該大概也在70-80歲。
那麽一個企業的平均年齡是多少？世界500強的平均壽命是40歲。我今天早上看到的最新統計數據顯示，中國民營企業的平均壽命是2.3歲。
這種背景下，企業還有什麽資格跟一個員工說我終生雇傭你呢？一個人應該去算他一輩子活過了多少企業（倒過來算），這是我們今天看到的事實。
中國市場上出現的第一輛共享單車是在2015年初，到今天不到4年半時間，但這4年零4個月中，我們看到一個行業幾乎從零變成一個風口，又從風口消失掉。
當時據說對共享單車的最大挑戰是顏色不夠用，小黃車、小藍車、小橙車一大堆，但今天這些企業基本消失掉了，一個行業的周期變成了四五年，而企業的生命周期變得更短，從四五年到一兩年的都有。
2．周期背後的原因
資本的力量
在這個時代，企業成為獨角獸的時間好像越來越短了，IBM用了27年，新東方用了24年，而螞蟻金服用了10個月。這背後的一個重要原因是資本的力量。
原來一個企業想長成獨角獸，可能需要10年、20年，甚至一生的時間。
今天好像突然變簡單了，有一個投資機構來到你面前說，兄弟，我投你1000萬美金，佔1%。恭喜你，你一分鐘就成獨角獸了。
但投資機構也不傻，他會找下一個投資機構說我投你3000萬美金，依然佔你1%，而他那1000萬美金就增值了，他可以在外面講故事，也可以把他的本收回來。
資本有資本的邏輯，資本是個雙刃劍，它一方面推動很多公司快速成為獨角獸，快速享用更好的資本資源，但同時它在另外的刀刃上，也讓很多本該優秀的公司提前死亡。
科技的複利
周期變短的另一個原因是科技，我們今天處在技術奇點的關鍵時刻。愛因斯坦說世界有第八大奇跡，前七大奇跡是長城、金字塔等等，第八大奇跡就是複利。
那我們今天享受什麽複利呢？科技的複利。
我們今天每個人每一天享受的科學技術，可能是以前的人幾輩子、幾十輩子都無法享受的。
科技的複利、資本的力量這兩大支柱推動了周期變得越來越短，但還不是最關鍵的原因。
穿越周期的能力挑戰
我們說的周期變短，企業背後面臨的壓力是什麽呢？穿越周期的能力挑戰變得越來越大。
因為你要想穿越周期，你就要有極強的創新能力、變革能力。
我們知道微軟是非常強大的公司，一度也遇到了極大的挑戰，但今天微軟在納德拉手中又重新回到了巔峰，不久前微軟突破兆美金市值，超越了蘋果、亞馬遜，成為最有價值的公司。
其中我們最關心的問題是，一個公司如何找到這種能力，能夠穿越周期？
這不僅僅是HR關心的話題，這更是很多CEO、創始人關心的話題。
3.創新人才
這裡就要回到剛才說的創新人才了。《企業生命周期》那本書很厚，裡面有一個最關鍵的觀點：
我們如何判斷企業是處在上升期，還是衰退期？
是企業的營業規模變得越來越大嗎？
是企業的利潤變得越來越高嗎？
是企業的產品線變得越來越多嗎？
都不是。只有一個標準，創新精神是不是能夠持續增強。
如果你的創新精神很強，就用英文的大寫E來表示（英文的企業家精神Entrepreneurship），那你的企業就在上升期。
如果你的創新精神變弱，變成了一個小寫的e來表示，你的企業就在下滑期，即便你的規模在變大。
那我們再追問一句，什麽叫企業裡面的創新精神？
這個概念有很多定義，但是在這本書裡講了一個很清晰的指標——能否預見和創造需求。
我們可以看到很多這樣的典型案例。
賈伯斯在回歸蘋果後，做的第一個產品是MP3。
他對整個產品團隊提出了一個要求，一鍵觸摸——用一個手指頭可以完成所有的操作。當時很多的設計團隊覺得這不可能，產品團隊也覺得不可能，競爭對手更覺得不可能，但是蘋果做到了。
通過iPod到後面的iPhone、iPad，你會發現這個產品不需要說明書，1歲多的小孩子就可以用蘋果的產品，因為他提前預見了需求。
騰訊在QQ很強大的時候，在內部同時用三個團隊開發在移動端的即時通訊產品，騰訊內部的阻力也很大——QQ流量這麽大，只要把它變成手機QQ就完了，為什麽還要開發一個移動互端的即時通訊產品呢？
今天看來，如果沒有微信，騰訊一定不是今天的地位。
馬雲在幾年前做雲戰略時，也遇到了很多的阻力，我們請阿里巴巴的一些核心團隊做分享的時候，大家都講到那個時刻的巨大阻力——我們為什麽要投入這麽多去做這個東西，這個東西將來能成功嗎？
今天我們已經進入了雲時代，我們可以看到阿里在這方面的領先性和戰略的前瞻性。
我想用一些大家耳熟能詳的案例來說明，在企業家精神裡面，出個點子的創新能力是相對容易的，真正難的是變革創新的能力與實施的能力。
1995年是中國的互聯網元年，其實對於全球範圍來說也差不多，我們中國人第一次感知到互聯網。
我不知道大家還有沒有印象，當時有一家企業叫瀛海威，他在今天的中關村大街的街口豎了第一塊互聯網廣告牌——離互聯網信息高速公路有多遠，向北1500米——它的辦公樓豎在那。
它做了什麽事情呢？它給千家萬戶裝了一個調製解調器，叫貓。我們把電話線插進去，通過滋啦滋啦的播號聲，開始連入互聯網。
從那時候到到今天，已經整整25年。
這25年，我們可以看到，因為互聯網是離我們最近的技術，它不斷催生很多優秀的企業，改變了很多產業，誕生了很多的優秀創業者和真正的企業家。
這背後的核心精神就是我們說的提前預見需求。
4.產業邊界
為什麽今天很多企業家依然願意去看哈佛教授克里斯坦森寫的《創新者的窘境》，依然會研究他說的顛覆模型？
因為出現新技術就會產生一批新的競爭對手，他們可能用低端打擊的方式顛覆你原有的核心業務，這樣的頻率已經變得越來越高了。
有時候出現的不是所謂的低端競爭對手，而是高端競爭對手，比如說蘋果、特斯拉，它推出的不是一個低端產品，而是一個很高端的產品，甚至還有跨界對手。
舉個例子，我們現在服務的一個傳統企業，在雲南做辣椒，它遇到的挑戰是銷售額這幾年都往下走。
為什麽呢？他說我的前三大客戶全是方便麵廠商，方便麵的銷量都在下降，所以辣椒的銷量在下降。而導致方便麵銷量下降的原因是美團和餓了麽的發展。
很多企業之所以領先，是因為它已經形成了產業壁壘，但今天的挑戰是產業邊界全部被打開，這時，如何重構產業邊界就變得越來越重要。
有兩重壓力同時在打破產業的邊界，一方面是技術的進步，另外一方面是市場的需求。
舉個例子，對於糖這個產業來說，在過去的10年、20年，甚至更長的時間裡面，糖的儲存、運輸、包裝幾乎沒有太大的改變。
標準的包裝袋是50公斤一袋，而且不透氣，因為需要防潮、放滲透。
但按照今天的需求來說，你今天去哪兒找一個90後、00後，讓他扛一個50公斤的糖袋子回家呢？
而且我們對食品安全的要求越來越高，你敢保證全鏈條的運輸上的每個環節的安全嗎？糖的運輸能溯源嗎？這些需求都要求我們滲透到很具體的場景中。
再舉個例子，有一個團隊是做豬臉識別的，人看豬長得都一樣，豬看人估計也是一個樣。
但是這個產業鏈裡面的典型痛點，全中國一年出欄6.5億頭豬，產業鏈裡面上下遊都在乾的事兒就是數豬，你怎麽能保證你的欄裡幾百頭豬個個能識別出來呢？
更典型的痛點是，比如說保險公司來了，你怎麽保證這個欄裡面的500頭豬都是他們家的呢？有可能有一頭是從鄰居借來，搞不好100頭、200頭是借來的，等保險公司跑到隔壁數的時候，這100頭豬從後門又回去了。
這就需要產業與技術的緊密結合，來達成市場的需求。
馬化騰說今天進入了產業互聯網的時代。
我覺得他說對了一半，產業這一塊說對了，一個一個的產業場景被打開了。
但另外一半可能不準確，因為互聯網技術已經進化了，像我們今天說的5ABC，5G、人工智能、大數據、雲，這些技術和產業的結合充分的緊密。
三、如何培養創新精神？
今天越來越多的企業提出自己的雙曲線戰略，而不僅僅是第二曲線。當現有業務還強大的同時，開始做第二曲線。
IBM有一句名言，變革當趁好時光。
我們今天來看是非常有道理的，當你原有的業務快速下滑時，你再想長出一個新業務是非常困難的。
所以很多龍頭企業，在原有業務依然強大的時候，就開始做第二曲線的嘗試。
在發展自己第二個主力業務的時候，很多企業會發現，要想重構產業邊界，找到那些能夠幫你打開思維的方法和人才變得非常重要。
1.戰略層面
HR和教授經常會講到柯達的案例，做膠片的柯達輸掉了整個數位時代。但是當時如果柯達真的all in了數位時代，它就能活下來嗎？
大家仔細想想，這個問題更嚴峻，它all in了數位時代之後，能活下來嗎？它不能，因為智能手機又把數位時代超越了，用了很短的時間。
還有一些公司做另一件事——竹林戰略。
馬雲、馬化騰非常聰明，他們知道在10年前、20年前，原來的那批公司有多強大，比如雅虎、易貝，今天他們變成了時代的寵兒，變成了行業的巔峰，那麽，再過10年、20年怎麽辦呢？
馬雲用湖畔大學+阿里生態投資的方式去做，騰訊以投了數百家公司的方式去做，崛起的小米在把自己的小米手機做強大的同時，也做了整個的協同生態，構成小米生態鏈。
所以在很多企業從戰略層面上去做增長的時候，第二曲線+生態布局，變成了戰略層面上一個非常主要的戰略措施。
2.人才層面
創新型人才怎麽用實踐的方法去培養呢？我總結為垂直流動和水準流動。
垂直流動：在組織內部，有一種說法叫分形創新，讓一線員工成立創新小組，甚至打破層級，可以直接跟CEO匯報，在行業邊界上不斷地找出一些新增長點去嘗試。
水準流動：把公司外面的，甚至行業外面的很多優秀的創業者、創業團隊都聚集在周邊，通過定期的交流，通過生態的孵化，甚至通過直接投資的方式，讓他們為我所用。
創新人才不一定為你所有，但一定要做到為你所用。
我們講垂直流動和水準流動兩種手段，我認為對於HR來說應該加以研究。
垂直流動就是讓一線的員工在邊緣地帶成立一些創新小組，可以躍級匯報。
水準流動就像小米一樣，形成生態鏈，幫助企業完成新舊動能轉換。
舉個例子，我們和一家上市公司合作，幫助他們尋找第二曲線。
第一步，我們先做戰略研討，把整個產業鏈畫出來，看看這裡面有沒有新的數字化機會，有沒有新的增長點。
結果我們發現，這個產業鏈很長，上遊都是上市公司，下遊都是消費者，中間有大量配件的小企業，還有零售服務門市。
這些中小企業的經營數據沒有數字化，於是他們面前有兩座大山，融資難、融資貴。
怎麽解決呢？銀行願意解決嗎？
雖然銀行有責任扶持中小企業，但是銀行本身也是個商業化機構，要保證基本風險，這中間就有了一個機會，我們搭建了一個平台。
我們認為第一步是傳統產業場景的數字化，於是我們把一個一個的數字化場景提煉出來，通過孵化創新，從內部拉一個團隊，再加上招聘的創新人才，組建一個獨立的創新小組。
原來集團的CFO被我跟董事長請出山，來當創新小組的CEO。
他原來管理集團幾萬人，能夠調動起內部核心力量，帶出一個團隊出來。但只有他們也不行，我們在外面找科技金融團隊，找做交易平台的團隊，組成一個小組，跨界融合，整合人才。
同時，要打開行業邊界。
我們整合很多技術團隊，一起設計交易系統、業務生態，同時我們還幫他們做PR，清華的專家、杜克的專家去研究一個傳統公司長出新業務的機會。
同時，幫他們找合夥人，把我們周邊的很多傳統企業家聚到新的增長點上，看看能不能幫助他們開拓業務。
從全球的團隊、全球的角度整合新的技術，我帶了牛津大學的校長、英國皇家科學院的一批院士，走進他們對接核心技術。
這樣的案例從上到下，從戰略層面上一起去找到新的增長點，在人才層面上有水準流動、垂直流動，從而找到跨界人才團隊，一起尋找增長機會。
所以，我們從實戰的角度帶來的分享，希望對在座的朋友們有所幫助。
我的分享就到這裡，謝謝大家！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
中歐商業在線成立於2008 年，是著名商學院中歐國際工商學院的在線學習事業部，依托中歐商學院的學術力量，整合來自中歐及其他國際知名商學院、行業專家等的高品質知識內容，提供一體化的數字化學習方案，包括在線管理課程、智能學習平台、360領導力測評、管理人才梯隊培養、混合學習項目設計與運營等。
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