撰文|李 華
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從成立到IPO上市，拚多多身上發生了兩件奇怪的事，這與中國過往線上平台型企業的成長路徑，有些不同，是未發生過的情況。
首先，拚多多沒有競爭者。在其過去三年的發展歷程中，沒有同類型可以對標的主要競爭者。
淘寶的成長“越過”了eBay，及國內一些玩家。京東在早期則是面對當當、亞馬遜等，當下需要應對天貓。美團則是從千團大戰中殺出，並與餓了麽、百度外賣競爭餐飲外賣市場。等等。
拚多多這三年來在“五環外”低線市場的攻城拔寨，直至IPO上市，能找到一家可以對標的主要競爭者嗎？
其次，作為一家市值超過250億美金的大型線上平台企業，拚多多大股東的持股比例非常高，黃崢持股拚多多一半左右。
看看中國過去線上平台型企業的發展過程，構建平台對資金的需求量是非常大的，經過多輪融資稀釋，及管理層持股激勵後，當大型平台企業IPO上市，創始人大股東的持股比例沒有超過20%的，比如阿里、比如美團、比如京東、比如騰訊、比如百度，甚至比如當下的今日頭條、滴滴等。
為什麽會這樣？
這可能說明拚多多的模式有開創價值，在國內市場與巨頭、其他競爭者形成了差異化，因此，沒有人能完全影響到他。
也可能說明，基礎設施的完善與過剩，推動了拚多多的快速成長。
中國的物流是過剩的，商品產能是過剩的。產能一旦過剩就會不斷尋找新的零售管道與出口。而當基礎設施都有，什麽都過剩的時候，一家零售平台的模式對了、需求抓準了、找得到龐大用戶群，支撐其快速發展的資金需求量，及對相關基礎設施所要做的投入也相對少了。不要“燒錢”，股權“稀釋機會”當然也就變少了。
就好像之前有市場聲音稱，拚多多是在幫助淘寶培育低線市場的消費習慣。這其實也可以反過來說，比如阿里巴巴、京東等前輪的發展，所“營造”出的過剩物流等基礎設施，也支撐了拚多多的快速成長。
還可能說明，拚多多的組織架構值得研究，因為這家企業從成立到IPO上市，幾乎沒有產生過大的溢出效應。
黃崢似乎一直在“潛水”，有市場人士將黃崢稱之為“潛水員”——他把身段放得很低，卻又“暗中觀察”。
這很成功，就像我們常說的，下蹲一點，才能跳得更高。“張牙舞爪”是跳不起來的。
一
微信
市場過去對拚多多的解讀，很多單一地認為是微信的“功勞”，比如，認為拚多多僅僅是抓住了社交電商的風口而已。
其實，這是不充分的。
一方面，根據拚多多2018年第三季度財報，拚多多移動客戶端平均月活躍用戶數達到2.317億，同比增長226%，環比新增3700萬。拚多多當下大部分交易產生於自己的APP。
如果是完全依賴、依存於微信、騰訊，拚多多的APP可能是做不起來的，消費者為什麽還要使用拚多多的APP？微信不就“代表”著中國移動互聯網嗎？使用微信不就好了嗎？
拚多多本身的業務架構是存在用戶使用理由，創造了用戶持續使用場景，形成了目標消費者心智。
另一方面，社交電商這個東西，本質上，是一個行銷手段，一個引流工具。如果沒有後台供應鏈、技術架構等優勢和模式創造價值，行銷是沒有門檻的，誰都能做。
就好像過去中國的很多商業創新一樣，一個新的行銷手段出來後，大家都是一窩蜂的上，但是最後誰也沒有因此做得特別大。而被貼上社交電商標簽的拚多多在當下市場，卻做大了，且沒有可對標的主要競爭者。
至於騰訊對拚多多的投資。過去看，騰訊的投資“風格”實際就是到處“買馬”，一條大賽道上不止買一匹，買很多匹。比如電商投了京東、拚多多、唯品會、每日優鮮等。實體零售商也投了永輝、步步高、便利蜂等。
這麽多匹馬中，總會有幾匹跑出來。所以，騰訊持股所能構建的門檻價值，其實也是"開放"的，不應過度放大微信、騰訊的作用。
退一步講，如果單靠一個社交產品就真有這麽強大，這麽容易做線上零售平台，微信幹嘛不自己做，這麽容易，那自己再創造出一個騰訊，或者阿里巴巴的業務體量不好嗎。
《商業觀察家》認為，拚多多是有核心價值的。他的價值體現在他對低線市場用戶需求的研究能力，以及為此配置的業務體系。
首先，拚多多的用戶是有差異化的。
在拚多多之前，低線市場並沒有被培育出線上消費習慣。已有的各大線上零售平台，過去其實都在同質競爭同一波顧客，並沒有能規模進入低線市場。
拚多多則是通過微信找到了低線市場用戶群，並通過其模式價值、供應鏈整合率先培育了低線市場消費者的線上消費習慣。因此，其有客群的差異化與先發優勢。
其次，拚多多的供應鏈模式是有差異化的。
Costco厲害在什麽地方呢？單品高產出帶來性價比，基於對會員精準研究，通過精選4000-5000個商品品項，去中間化。每個品項高產出帶來商品性價比、價格優勢，價格優勢又支撐單品高產出，以及吸客、吸流量。
Costco做的是美國中產階級市場，而拚多多做的是中國低線市場。
巨頭之所以未能率先規模“殺入”低線市場，是因為低線市場並不好做。受收入水準差異，以及中國經濟多層級差異表現，品牌商管道下沉不了，因為毛利不夠。如果品牌商管道下沉不了，做品牌B2C的電商平台，也很難下沉。
拚多多之所以啟動這塊市場，主要就是依靠去中間化、去品牌化（過去下沉不了）、現金交易、可以不退貨、拚團集單對接上遊閑置產能的打法。在當下競爭形成差異化。
拚團集單、現金交易實現了類似於Costco精選品類後的單品高產出，有足夠單量，商家、工廠能讓一道利，現金交易（消費者提前支付），商家、工廠還能進一步讓利。
去中間化是壓縮中間環節，實現價格競爭力。
去品牌化，就是去品牌溢價，既然當時品牌下沉不了低線市場，那就不通過品牌方式下沉。
可以不退貨，商家、工廠能再讓利。
拚團集單後對接中小廠閑置產能。產能過剩，很多中小工廠本來就“吃不飽”，而工廠只要停工成本就會上來，現在能讓他們滿開，他們當然還能再讓一道利。
這些就是供應鏈整合，就能做出低價來吸客、吸流量，能讓拚多多創造一個用戶使用場景，也是拚多多模式的差異化所在。
拚多多也等於是抓了一個市場先機，在品牌商還未能規模管道下沉、微信卻已經“下沉”之際，先“導入”了市場。
第三，拚多多經營的品類重點是有差異化的。
拚多多靠什麽起來的？首先是日用百貨小商品——消費者日常生活必須品呀。
拚多多沒主要跟阿里“打”服裝，也沒主要跟京東“打”3c。
日用百貨消費頻次不錯，有流量價值。這塊業務不要說管道下沉，就連B2C方式來運營，都是很難盈利的。有時運費比貨值還高。
做這個商品，能體現出拚多多的供應鏈模式價值出來。
第二是農產品，即生鮮。這個品類就更能形成差異化了。
一方面，整個中國生鮮農產品市場都極為分散，不管線上零售平台，或者線下連鎖超市的市場份額都可以“忽略不計”。另一方面，生鮮品類本身就非標。
按拚多多披露的數據，拚多多三年賣農產品賣了510個億。按這個數字算，2018年，拚多多一年的生鮮售賣量和金額可能已經超過了中國所有連鎖超市。
拚多多在成立之前，黃崢的團隊曾做過“拚好貨”——基於水果的自營拚團電商。當時，市場也有很多類似的生鮮拚團項目，但好像都沒做起來。包括拚好貨名義上也是與拚多多“合並”了。
可能因為生鮮產能太分散、太非標、太容易損耗了，自營做下去，投入很高，供應鏈搭建需要時間積累。所以，以拚多多為代表的通過C2C平台方式來整合分散的中小供應鏈資源，可能是線上平台做生鮮的更好選擇。
效果也算不錯，不僅是3年510個億的銷售數據。還因為生鮮高頻、剛需，是流量價值最大的品類。
但對於拚多多未來持續做這塊市場，《商業觀察家》也有一些疑問，不僅是生鮮農產品，還包括食品，是要解決消費者的信任度問題的，沒有信任就沒有粘性。而拚多多過去的發展過程中，還是“引入”了許多淘寶都“淘汰”了的商家，由此“營造”出來的拚多多整體品質信賴度可能會拖生鮮、食品業務的“後腿”。
因此，發展這塊業務可能要做一定的“區隔”，比如通過單純做一個獨立品牌、獨立概念、建立一套獨立標準來帶動這塊業務，有可能會更好。比如類似於京東自營，或者其他。
最後，拚多多的行銷和服務也是有差異化的。
比如多多果園等虛擬遊戲引入，之前的線上零售平台是沒有的。
二
需求
可以說，拚多多對低線市場用戶的需求，抓得很準。這是核心。
低線市場什麽特點呢。消費者生活節奏慢，時間變現能力相對差。經濟總量不大、沒有太多生意所以人們下班很早，也沒有那麽多應酬，所以消費者有大把閑余時間。
一個縣城，從東到西、從南到北，走路只需半個小時。而一線城市消費者的上下班，單程在路上就要花費1個多小時。
因此，低線市場對購物便利性的需求，相對沒有一二線市場那麽高。沒有太強烈想要節省時間的意願，購物有時候就是為了打發時間。他們不需要便利店，需要的是面積大一點的店，可以多逛逛、多挑挑、多省省、多體驗。他們仍然喜歡集市的熱鬧。
由此，擁有更多閑余時間，卻沒有能將時間變現的更好通道的他們，時間會怎麽用？
往省錢的方向用，省錢就是賺錢。
所以，看拚多多的運營，一大亮點，就是把“省錢”做出了“賺錢”的感覺。在拚多多上，低線市場消費者可以投入時間來“賺錢”。
比如多多果園的推出，通過虛擬遊戲，消費者定期澆水種虛擬果樹，到一定程度就結果，消費者可以領取一份實物商品。
一方面這是為消費者的閑余時間提供了一個變相的“變現”通道，讓消費者感覺能在拚多多上“賺錢”。而使用習慣養成後，消費者日常生活所需商品，及其他消費，就有在拚多多上持續轉化的機會與可能了。
另一方面，則是讓消費者邀請好友，來低成本獲客。這種服務對於擁有大把閑余時間的用戶是有效的。
還比如拚多多的訂單履約配送服務。《商業觀察家》體驗了很多單，總體的感覺是，拚多多的配送服務是沒有統一標準能給到消費者的，快的2、3天能送到，長的則超過一周。
這是基於“省錢”的邏輯來做的，不對配送服務設定硬性標準要求，成本能更低。配送時效越快、確定性越強，成本也會越高。
由於低線市場消費者擁有更多閑余時間，生活節奏慢，他們對配送時效要求沒那麽高，那麽，幹嘛不集好單再送，幹嘛不利用過剩物流的閑置產能來讓利低線消費者，讓消費者感覺能“賺錢”。對於他們，”賺錢“可能比”賺時間“更重要。
拚多多對低線市場的用戶需求抓得很準，這讓平台上的中小廠商品能夠流通到低線市場，讓自己能夠低成本收獲低線市場海量新用戶。
同時，這也意味著，拚多多過去幾年的發展，也是可以不用對物流等做大幅投入，減少了相關資金需求。
而之所以是拚多多率先抓住了低線市場用戶，而不是”後知後覺“於當下紛紛出現，一些采取”類傳銷“模型做低線市場用戶的微店、社群電商、社區團購運營商等。
可能跟團隊”履歷“有關。拚多多團隊最早是做遊戲產業的，”沉溺“於遊戲的用戶與低線市場的用戶，其實有一些共性特徵。時間相對都比較多、時間變現能力相對都不高。都非常容易被階段性”沉迷“。
目前，拚多多對外稱，其模式是線上Costco+線上迪斯尼，現在做的是，線上Costco，未來要做線上迪斯尼。
《商業觀察家》的理解是，Costco是性價比、便宜的商品供應，通過供應鏈資源整合，商品自帶流量、吸客能力。迪斯尼則是經營消費者的閑置時間。而怎樣的顧客既有足夠多閑置時間，又希望得到便宜？可能還主要是低線市場用戶，因為一線市場消費者的時間變現能力更強，可能沒有那麽多閑置時間讓你”經營“。
三
組織架構
對於任何成長迅速的公司，都需要重點觀察其的組織架構和組織能力。因為，他們的部分做法有可能會引領未來。
據說早前有人士為拚多多畫組織架構圖，畫出來的是一個“太陽系”，是一個沒有”組織架構“的公司。一個“太陽”邊上圍繞著一個個小行星帶，“小行星”單線對接“太陽”，且沒有“衛星”。
而據一些市場人士稱，至少到2018年初，拚多多還是一家不開會的公司，沒有周會，甚至月會都沒有。所有業務都是單線對接”太陽“。
關於這家公司如何務實的傳說則是，掛SVP頭銜的高管，出差住宿標準都是如家。
拚多多在搞什麽？
”太陽系“的組織架構圖也就是極度扁平化的組織結構，結構簡單，業務一線到高層的資訊傳遞快速、全面。決策、執行也更全面、快速。
一個個”小行星“則是盡量做小團隊，而不做大部門，可以更好去挖掘、滿足細分需求，發揮員工主觀積極性。
單線的對接方式，不開部門間的周會、月會，則可能不會產生太大溢出效應。
一方面，被挖幾個人，影響也可能有限。另一方面，長官層單線對接，會讓員工感到受重視。
這樣的組織架構是建立在管理流程標準化、業務聚焦的基礎上的。對管理層的要求也很高。
這樣的組織架構也可能會讓公司有些神秘。
《商業觀察家》認為拚多多是一家有些缺乏透明度的公司。這可能跟初創公司要減少溢出效應、創始人的行事風格，以及業務單線對接方式等有關。
但隨著平台業務規模越來越大，公眾性越來越強，牽扯利益層越來越廣、員工數也越來越多。公司的發展也是要一定程度提升透明度的，不能老”潛水“。
因為沒有透明度，一方面，負面的東西，一點就著，容易形成負面社會輿論，容易被貼標簽，容易被戴帽子。
缺乏透明度的公司，員工對公司也可能會缺乏足夠”理解“、信任與價值認同。
另一方面，假使拚多多未來持續壯大，黃崢本人的高比例持股，意味著巨量紙面財富，因此，或許拚多多需要“平衡”社會、公司員工對於財富的“看法”。因為，很多同樣努力工作的人，其账面財富遠遠到不了黃崢的零頭。而他們卻可能在拚多多上買到過壞掉的水果。
沒有透明度，太神秘。既會帶來“溢價”，也會帶來恐懼和偏見。
峰會概況
舉辦時間：2019年1月7日-1月8日
舉辦地址：上海阿納迪酒店（上海長寧區臨虹路7號）
峰會規模：1500人
峰會議程
1月6日 10:00-22:00 大會報到
1月7日 09:00-12:00 好商品路演匯
09:00-12:00 A輪派資本對接薈
10:00-12:00 門市考察（三輛車分三條考察路線）
生鮮店：永輝生活—超級物種—盒馬鮮生—果蔬好—康品匯
便利店：羅森便利店—全家便利店－快客
新零售：家樂福－大潤發（e路發）－永輝超市
1月7日 14:00-18:00 峰會平行分論壇
平行分論壇一
管道下沉，三線及以下區域市場經營邏輯
1、鄉鎮農村市場的消費更新需求——匯通達副總裁趙亮
2、低線市場的未來——吉麥隆董事長周新良
3、三線市場擴張機會點——冠超市董事長林永強
4、三線市場商品力構成——果樂樂創始人陳功偉
5、低線市場有消費更新需求嗎——紅旗連鎖副董事長曹曾俊
6、快消品管道下沉——雀巢咖啡
7、奧特萊斯的二三線城市“打法”——佛羅倫薩小鎮
8、如何做低線市場的“絲芙蘭”——中央商場執行總裁劉夢婕
平行分論壇二
線上線下一體化的進化路徑
1、零庫存背後的數字化邏輯——錢大媽總經理馮衛華
2、社區團購如何為消費者節省時間——食享家CEO戴山輝
3、數字化改造服裝供應鏈路徑——影兒時尚集團CIO羅征
4、酒飲新零售方向——酒仙網
5、線上線下改造方向——天天果園總裁徐曉峰
6、如何打造一個數字化社區場景——全家愛吃CEO才金濤
7、如何通過數字化提升購物頻次——孩子王總經理徐偉巨集
8、打造更低成本的同城配體系——京東到家總裁蒯佳祺
9、家居消費的線上線下融合裂變——宜家零售中國
平行分論壇三
消費更新
1、打造更便利的生活——華潤萬家CEO徐輝
2、做出賣場高級感——果蔬好創始人江明
3、生鮮加工化提升方向——生鮮傳奇CEO王衛
4、自有品牌體系打造——元初食品總經理陳啟明
5、挖掘“高齡阿姨”的消費更新需求——康品匯創始人陶雲
6、果品專業化經營路徑——鮮豐水果
7、如何經營年輕顧客，及便利店發展未來方向——羅森便利店副總裁張晟
8、進口商品的供應鏈搭建——綠地商業集團董事長、總經理薛迎傑
9、基於社區服務一體化的商業閉環打造——碧桂園鳳凰優選總經理陳誠
18:00-20:00 交流晚宴
1月8日 大會主論壇
上午場
趨勢解讀，及效率提升路徑
1、零售政策解讀——商務部長官辭辭
2、新零售趨勢報告——商業觀察家
3、沃爾瑪中國的生鮮經營進化——沃爾瑪中國
4、巔峰對話：技術進步，及對人效提升方向
盒馬鮮生CEO侯毅VS步步高集團董事長王填
主持嘉賓：商業觀察家
5、巔峰對話：生鮮運營效率提升路徑
茶歇（10分鐘）
6、騰訊的零售投資邏輯——騰訊
7、大賣場改造的效率提升路徑——大潤發董事長黃明端
8、產業互聯的效率提升方向——美團
9、零售企業的數字化路徑——物美集團董事長張文中
下午場
如何通過數字化配置供應鏈，及創造增量價值
1、2019年的零售市場的可能性（從資金端來解讀）——紅杉資本
2、便利店的數字化想象空間——便利蜂
3、全家便利店的“人貨場時”——全家便利店執行長林建巨集
4、生鮮電商的前置倉邏輯——每日優鮮創始人徐正
5、產業互聯構建上下遊生態圈——百果園董事長余惠勇
6、社區生鮮如何跨區域連鎖複製——誼品生鮮創始人江建飛
7、基於用戶洞察打造自有品牌——迪卡儂CEO張玥
8、蘇寧小店直營邏輯——蘇寧零售副總裁卞農
9、家樂福的數字化行銷變革——家樂福副總裁余瑩
10、社交電商如何做消費更新——紅杉資本對話貝店創始人張良倫
11、圓桌對話：消費零售市場創新
盒小馬CEO袁彬
貴州合力超市集團董事長李德祥
猩便利創始人呂廣渝
江陰華聯董事長解紅光
18:30-20:30 2018年度新零售影響力頒獎晚宴
（議程中擬邀分享嘉賓的實際到會情況將陸續更新）
峰會報名及商務合作
參會報名：13699216090 13141229599（同微信號）
兩天會議門票（包含五星酒店一次午餐和一次晚宴）：1680元/人
不含餐及晚宴980元/人。
招商合作：13699216090（同微信號）
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室