沒有迷茫，沒有彎路，更沒有跌跌撞撞，瑞幸一路筆直狂奔，衝進了納斯達克——這是它的終點線嗎？瑞幸贏了嗎？
餐飲老闆內參 小鴨子 石肆/文
意外嗎？創立19 個月，融資10 億美元，在潮水般的質疑聲中，瑞幸於美國時間 5 月 17 日晚9：30，在納斯達克敲鍾上市。
路透社報導，瑞幸（股票代碼LK）將以17 美元的價格，發行3300萬美國存托股（ADS），籌集最高 5.61 億美元資金；有趣的是，瑞幸上市前一天，星巴克的股價飆到了 78.9 美元，創下歷史新高。
截至發稿前，在美股三大指數全線低開之下，瑞幸首日開盤價報 25 美元/ADS，較發行價 17 美元/ADS，上漲超過 48%，市值超過 60 億美元。
瑞幸在納斯達克
熱鬧與禮花背後，瑞幸仍在巨額虧損。
每天開6家店，融資37.7億上市“成績”的背後，卻是每天虧損400萬，共計虧損22.27億的“窟窿”。
瑞幸真的能盈利嗎？這是支持者與反對者交鋒最為激烈的問題。
19個月，瑞幸的狂奔
2017 年 11 月 8 日，時任神州優車 COO（首席運營官）的錢治亞發了一條朋友圈，配圖是瑞幸的小藍杯與她的工牌——第二天，她從神州離職，上任瑞幸咖啡CEO。
然而，她從未真正“離開”神州，瑞幸每一步背後，都有神州系在助力——事實上，瑞幸可以被看作是一家由神州孵化出的公司，與絕大多數餐飲企業不同，它以資本為燃料，從出生起，就在為上市做準備。
錢治亞的朋友圈配圖
* 3 個月，從成立到天使輪
2018 年 1 月，在神州隔壁辦公室，以前神州COO錢治亞、CMO 楊飛等人為核心，瑞幸迅速搭建出 2000 人核心團隊，奔赴全國，開始試運營。
4 月，神州優車董事長陸正耀主投了千萬級天使輪。細看瑞幸4 月提交的招股書便會發現，IPO 前，陸正耀持有瑞幸咖啡30.53%的股份，高於錢治亞的 19.68% ——可見，瑞幸實際是一個含著金湯匙出生的富二代，而陸正耀是它真正的家長。
* 3 個月，從天使輪到 A 輪
3 月到 7 月間，湯唯、張震手持小藍杯的海報，出現在全國電梯裡。
用戶端，瑞幸補貼大戰開始，活動包括首杯免費、買二送一、買五送五、邀好友再免單等；
行業端，瑞幸開始頻繁碰瓷星巴克，從叫板打敗它，到5月中旬正面硬剛，起訴星巴克涉嫌壟斷。
結果是，瑞幸咖啡2 個月收獲 2000 萬曝光，7 萬新注冊用戶。2018 年 7 月 ，瑞幸完成 2 億元A 輪融資，估值 10 億美元，按照對互聯網企業的定義，正式成為“獨角獸”。
2018前3季度，瑞幸的電梯電視廣告花費是其投放總體的73%
* 4 個月，從 A 輪到 B 輪
2018 年 12 月，幾乎不變的投資方：大鉦資本、愉悅資本、君聯資本，追投B 輪，瑞幸融資 2 億美元，估值 22 億美元 —— 此後，陸正耀就任瑞幸董事長。
同樣的資方意味著兩種可能：第一，這是一個內部局，外人不能上車；第二，市場不看好，沒新人敢上車。
瑞幸看起來更像第一種，大鉦資本的黎輝來自神州優車，愉悅資本脫胎於君聯資本，都曾是神州的資方。
* 4 個月，從 B 輪到 B+
2019 年 4 月 ，來頭不小的新資方入局，瑞幸完成1.5 億美元B+輪融資，估值 29 億美元，領投方為貝萊德（BlackRock），它的身份很妙，是星巴克的第二大股東（佔股6.58%）。
上海財大商學院數字經濟研究中心教授鍾鴻鈞，向 21經濟網這樣評價這次投資：“從貝萊德的角度看，他們投資的星巴克在中國成功地教育了市場和用戶，而更好地去分享中國咖啡市場蛋糕，最好的辦法就是投資中國的咖啡連鎖企業。”
簡單說，貝萊德投的是中國咖啡這條賽道。
* 24 天，從 B+到敲鍾
2019 年 4 月 22 日，瑞幸咖啡正式向SEC（美國證券交易委員會）遞交招股文件，擬登陸納斯達克，計劃融資1億美元；2019 年 5 月 6 日，瑞幸更新招股說明書，募資上限大幅提升，最高額接近 6 億美元。
2019 年 5 月 17 日，瑞幸敲鍾上市。
19 個月，瑞幸借助資本，在這個互聯網時代，完成了一次上市衝刺的壯舉——回看它的每一步，都是在為上市做鋪墊。
拋開虧損來看，瑞幸現在擁有什麽？
截止2019年3月31日，瑞幸擁有2163家快取店（自提、外送，無堂食）、109家悠享店（自提、外送、堂食）和98家外賣廚房（僅外送），1680萬交易客戶以及超過 54%的回購率。
他們今年的目標是，再開2500 家，總門市數超過 4500 家，達到一線城市核心區域 500 米之內實現 100%覆蓋的效果 ——如果達成，從門市數與杯量來看，它就取代星巴克，將成為中國最大的咖啡連鎖。
燒錢 vs 花錢：瑞幸的 2 個細節
一路走來，爭議聲從未減小——瑞幸的瘋狂補貼、“黑紅”式行銷以及巨額燒錢行為，都像極了之前出現的互聯網敗局，燒掉幾十億，轉頭一場空。
然而，對於瑞幸與其投資人而言，似乎一切都在掌控之中。
“咖啡比出行行業掙錢容易得多，我們團隊改造傳統行業的經驗可以得到複製，先用補貼‘破壞’一個行業，再用互聯網的手段去重造。”瑞幸咖啡CMO楊飛這段話，曾出現在多家媒體的報導中。
一個更有趣的細節來自財經作者沈帥波：“瑞幸高層出差也就住普通經濟酒店，坐經濟艙。做商業地產的朋友說，瑞幸對拿物業的價格看得很死。”
當然，更多的人還是站在對立的一面，在其IPO過程中，美國業內也提出了相同的質疑：一旦停止補貼，還有多少人願意購買瑞幸咖啡呢？
第二個有趣的細節，則來自網友的分享，在購買瑞幸咖啡的過程中，許多人都發現“店員不會處理咖啡機故障的狀況”，這與星巴克的小黑裙們形成強烈對比。
在更多行業分析中我們發現，大多數報告均認為瑞幸咖啡的火爆，根源於行銷和補貼，而作為餐飲企業，想保持長期的顧客忠誠度，品控和供應鏈還是核心。
“我認為生意就是生意，餐飲不存在這種長期虧損模式，全世界都沒有。”一位投資人這樣強調。
然而，無論如何，瑞幸都可以算作是餐飲行業的啟蒙者。
從市場角度看，它以雷鋒式的精神，在教育中國的咖啡市場——目前，國內咖啡市場的行業規模在 1000 億上下，複合增長率 15%，但相對於國內人均 5 杯的消費量來說，美國已經達到人均 400 杯，隔壁日韓也達到了人均 300 杯，增量的可能性就擺在那裡，等著被開發。
而對於餐飲老闆而言，它在啟發我們資本的邏輯到底是什麽，餐飲與資本的玩法到底可以是怎麽樣，這是一扇新的大門。
無論市場最終給出什麽樣的答案，瑞幸都以主角的身份，演繹了一個只能發生在互聯網時代的餐飲與資本的故事，對於餐飲人而言，這個故事本身的意義，也許比它的結局更為重要。
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