被誤會的Costco，它不是來自美國的拚多多

Costco的火爆，真是來也匆匆，去也匆匆。剛開業的時候，搶茅台，搶愛馬仕，搶各種便宜貨，關注Costco話題的人，超過1個億。

現在便宜貨沒了，“雞賊”的用戶們，開始退會員費，據說排隊一萬多名。關注退費的人，也超過了1個億。

本年度超市話題王，應屬Costco無疑。

那麽，問題來了，應不應該排隊退會員呢？

Costco，可能和你想得不一樣

Costco的商業模型很明確，通過大批量的採購和售賣，提供相對品質可靠，價格相對低廉的商品給用戶。會員費是Costco運轉下去，必不可少的現金流基礎。

2018財年，Costco的銷售收入是1384億美金，商品成本1231億美金，運營費用是138億美金，幾項相抵，剩餘的15億美金，還要用來交稅，等於一年白乾。

但是，2018財年，Costco的會員費收入31.4億美金，企業的總利潤是31.2億美金。可以說，沒有會員費收入，Costco根本活不下去。

集體薅羊毛之後，再集體退費，在這樣的商業模型下，算不算沒良心？

Costco雖然是以低廉的價格取勝，但是品質可靠是大前提。否則，難以建立起如日中天的商譽。

從另一種說法去解讀Costco的商業模式，也許更容易被理解：消費者雇傭Costco，Costco代表顧客去砍價。既然商品售賣本身不賺錢，或者微利，會員費就是Costco的工資。

你讓Costco幹了活，事了拂衣去，不給一毛錢。難道把它當做活雷鋒，那人家吃什麽喝什麽？

Costco的本質是商業機構，對股東的核心價值是盈利，不是做慈善。為什麽到了中國，就一定要變成慈善機構呢？

慈善機構，我們也不是沒見過。多年前死掉的一大批團購網站，商業模型不賺錢，所謂羊毛出在豬身上，是扯淡的事。包括共享經濟也是一樣，企圖利用人類貪婪來迅速獲客的行為，如果遲遲找不到買單的群體，只能燒錢，燒沒了，死翹翹。

當然，還有一種選擇，等對手都死光了。靠壟斷經營，把以往用戶吃進去的，再讓他們吐出來。

我想，那些去Costco退會員費的人，是把Costco當成了美國版的拚多多。你憑啥賣東西，還要收會員費呢。既然你的東西不便宜了，我當然就走。你還不如拚多多呢。

這裡面有個核心問題，拚多多還在賠錢，Costco卻已經屹立多年，充分證明了自己的商業邏輯。

拚多多如果有一天倒閉了，百億補貼賣出去的便宜蘋果手機，Airpods，這些用戶有幾個會真心懷念它？支持一家企業，肯定不是湊個人氣就完了，要用真金白銀去貢獻利潤，就像粉絲們對待蘋果。

一家企業沒有利潤，靠融資發獎金，靠上市圈來的股民的錢發工資，一定不合理。創業初期這麽做，為了激勵團隊，還情有可原。一直這麽乾，你說是不是在博傻。

與其說，排隊去退的是Costco的會員費，不如說，他們退掉的是更先進的價值觀。

Costco的價值觀

Costco的商業模式很難做，但它在美國成功了。美國不是沒有類似拚多多的企業，大型的折扣連鎖店也很多。能跑出一個Costco來，說明它的存在，有道理。

這裡不得不說，美國國內的消費市場實在是太大了，商業集中度並沒有國人想象得那麽高，多樣化非常好。

多樣化到什麽程度？我舉幾個簡單的例子。

全中國人民都知道的大型連鎖店，肯德基，麥當勞，星巴克。它們在全美的連鎖店確實很多，但並不是自己品類中唯一的選擇。

在加州的聖何塞，路邊最常見的炸雞、漢堡店，並不是麥當勞或者肯德基，而是Jack in the Box。加州最有名的漢堡，當然也不是漢堡王，而是in and out。

類似的快餐店，還有很多專賣墨西哥版肉夾饃taco的連鎖店。很多時候，你想找一間麥當勞，都不太容易。

要說超市，那就更多了。Walmart當然是全美第一，但也不見得是某個區域的第一。前年被亞馬遜收購的綠色有機食品超市Whole Foods，在洛杉磯，聖迭戈，舊金山，都有不少連鎖店，是好萊塢明星們喜歡去的中產特供超市。

德勤在19年的連鎖企業能力報告，Top10裡有7家美國公司，Costco排第二。

一個市場裡，能跑出這麽多家公司，說明成熟的美國階層，對自身的認知，消費定位，選品，有著明確的心理和行為界限。

美國超市細分市場的解決方案提供商非常多。比如華人超市，也有做得比較大的，一應華人喜歡的配料，食材，應有盡有。

按照頂尖會計師事務所德勤在2019年的報告，真正屬於折扣店的連鎖超市，Target才算。

德勤對Costco的領域定義是：

Cash & Carry/Warehouse Club

美國之所以有如此多的細分領域，很大一部分原因，來自價值觀。

這種價值觀的核心規則是，只要讓我滿意，我就會付費，商家應該有合理的利潤。

雞賊的美國用戶，當然也有。在聖迭戈，我們去過郊區的一家超市，名字不記得了，非常大。可能由於居住區附近的老墨比較多，說西語的有色人種在超市裡更常見。

不用跟Whole Foods的窗明幾淨相比，這間超市連地上的垃圾都清理得不乾淨。大聲說話，走路不讓路的顧客比比皆是。他們受不了Whole Foods的高昂售價，也不用忍受“裝模作樣”的彬彬有禮。

價格，是區分用戶非常重要的指標。能不能為自己享受到的服務買單，也很重要。

拚多多的價值觀，當然與Costco不同。價低就是王道，買到就是賺到。

如果將Costco，認定成了美國的拚多多。這些用戶去退會員費，順理成章。

因為，Costco的價值在於選品，而不是低價名牌貨。

價值觀的衝突

還在emc的時候，中美之間的價值觀差異就顯露無疑。賣硬體的業務部門，只有中國市場能夠保持高增長。而賣軟體，在中國是最難的。

為什麽？用戶的解釋是這樣，磁盤陣列這麽多鐵，放在機房裡，領導一看，是個東西。你一張光碟，我怎麽給領導解釋，要賣這麽多錢。

能看得到的價值，是價值，看不到的價值，就不怎麽值錢。背後的邏輯就是這麽簡單。

如今的小米有品，就有這樣的尷尬。可能會在京東，在天貓上付出額外溢價的用戶，到了小米，就變成追求極致性價比的羊毛黨。

性價比，當然人人都喜歡。問題是，你的性價比和我的性價比，是一個性價比嗎？奔馳和吉利，肯定不能放在一起說性價比。

對性價比理論很認可的用戶喜歡用一句話來解釋，商家應該有合理利潤。

看似有理。但，什麽是合理的利潤？

賣小米手機就應該吃糠咽菜，賣蘋果手機就應該鮑魚龍蝦？

沒有人喜歡吃糠咽菜。所有偽裝自己在吃糠咽菜的企業，都暗地裡下了決心，總有一天翻身做主人，把那租子收。

錢，如果不能賺在明處，那就只好賺在暗處。你不給，我自己拿。

這套遊戲規則，早在中關村還有賣電腦配件櫃台的時候，我就明白了。殺價有個限度，殺得死了，店主就要做手腳。何必呢！

如果真的喜歡小米，就應該用真金白銀，讓創造價值，提高滿意度的人，賺到錢，越多越好。這才能鼓勵更多的人，走上這條康莊大道，從而讓我們這些用戶，活得更好。

反過來，就是惡性循環。

Costco繳納會員費，也是一份契約：我來保證低價，你來保證量大。

擼完就走，自然是沒有契約精神的表現。口口聲聲說，你沒低價，我就不來。

低價也不是從天上掉下來的。一筆交易裡面，有人賺，就得有人虧。

前頭的人賺了，後頭的人吃虧。我朝這種前人乘涼給後人挖坑的事，還少麽。

當然，Costco的會員費，既然可以交，自然也可以退。不認可我的商業價值，你就退會好了。

本次Costco擠兌會員費的現象，只能說明一件事，無形的商業價值，在國內的認知度依然很低。賣鐵的，還是比賣智慧的，更容易被接受。

Costco在上海的火爆，一下子將Costco的名氣打到最響亮，這則廣告倒是得來全不費工夫。

中國那麽大，能夠認可Costco價值的消費者，總是有的。這一次賠本賺吆喝，廣而告之。證明了一件事：薅羊毛的心理永遠存在。

退會洗掉那些多餘的粉絲。早一點讓“壞”用戶走人，迎來“好”用戶，不再堵車，不再排隊，人群不再擁擠不堪，把真正的資源回饋給價值觀相同的人，這才是Costco追求的效果。