何為逆商？
“衡量成功的標準，不在站立頂峰的高度，而在跌入低谷的反彈力。” ——巴頓將軍
珠穆朗瑪，地球上離星辰最近的地方，氣勢雄偉，景色壯觀。1953年，艾德蒙·希拉裡爵士首次成功登頂以來，這裡成為無數登山者頂禮膜拜、趨之若鶩的聖地。然而他們中只有七分之一能成功。珠峰峰頂附近的風速達到160公里每小時，極度嚴寒，而且能見度為零。在海拔8000米以上，一旦受傷，傷口根本無法愈合，體力損耗嚴重。每個登山者都將面臨身體和精神上的巨大折磨和考驗，大多數人不是身體不支、就是主動放棄。
1996年5月10日星期五，著名登山家Rob Hall和Scott Fischer率領31名登山者在登頂過程中遭遇強烈雪暴，災難中有15人遇難。這就是歷史上最著名的一次山難，也是暢銷書《Into the thin Air》和電影《絕命海拔》的原型。在遇難者中有一位來自美國的登山愛好者Doug Hanson，當風暴來襲時，他立即躺在原地。在山上的嚴寒中躺下是極為危險的，沒有幾個人能再站起來。征服過多座高山的Hanson不可能對此一無所知，但在巨大災難襲來時，他還是選擇放棄。在下山的極寒之夜他因失溫不幸遇難。
遭遇同樣困境的不止Hanson一人，來自紐西蘭的業餘登山者Beck Weathers因體力不支在雪地中倒下。夜裡一支救援隊發現了他，卻給他下了“死亡診斷”，覺得他無法救活了，夜太黑、路太遠，而他又離得太遠。然而幾個小時後，他卻奇跡般地恢復了意識。冰冷、疲憊、孤單、奄奄一息，Beck完全有理由放棄。但是面對死亡，Beck選擇抗爭。接下來的幾個小時就像幾個世紀一樣漫長，Beck清楚一旦停下他肯定會死，所以他不斷想辦法讓自己前進。終於在天際泛白之時，Beck走回了營地，並最終幸存下來。
Beck的幸存不能簡單地歸結於幸運，他從未登上過8000米的高度，比他更有經驗的職業登山家領隊Rob Hall和Scott Fischer都在暴雪中遇難，一種超越常人的特質支撐他活了下來。在Paul Stoltz博士的著作《逆商》中，Hanson和Beck代表了兩種截然不同的人，Hanson在逆境來臨時第一時間就繳械投降，而Beck卻在希望渺茫之際絕地反擊，繼續前行求生。這反映出兩個人應對逆境，從逆境中反彈，甚至將逆境轉化為動力的能力有天差地別。經過多年研究觀察，以及對認知心理學和腦神經科學的研究成功進行綜合提煉後發現，Stoltz博士發現這種能力確實是一種在個人身上和組織中客觀存在、可習得的素質，他創造性地將這種能力的高低稱為逆商。
逆商的四個維度
“艱難困苦是一位嚴厲的養育者，大力搖晃自己撫育的孩子，從而讓他們變得強壯。”——美國詩人威廉·卡倫·布萊恩特
不可否認，我們正處於VUCA的時代，快速演進的技術、下行的宏觀經濟以及動蕩的地緣政治讓我們進入一個快速變化（Volatility）、不可預測（Unpredictability）、複雜曲折(Complexity)且模糊晦澀（Ambiguity）的商業世界中。這無疑給今天的企業管理者帶來巨大挑戰，讓他們陷入到難以預料的逆境之中。當經濟蓬勃發展，環境平穩的情況下，一切都按計劃進行，每個管理者都披上了成功的光環。一旦環境變得艱難，不同管理者應對逆境能力的高低——他們的逆商將決定他們和組織的表現和命運。值得注意的是，逆商不僅僅適用於個人，它也適用於團隊。接下來我們依次看看逆商的四個維度，以及它們產生的影響。
掌控感。掌控感指的是管理者和團隊認為自己可以在多大程度上掌控對逆境的反應並積極影響逆境。
掌控感
如果管理者的掌控感比較低，往往會表現出情緒不穩定，在會議或者公開場合容易有負面言論。而且決策速度滯後慢，觀望而不作為的傾向明顯。掌控感比較低的團隊則在遇到挫折後呈現出情緒低迷、士氣低落，習得性無助明顯，覺得自己無力改變現狀。
掌控感高的領導者就算在面對負面狀況時也能表現出積極主動，熱情有感染力，相信解決方案永遠比問題多。而掌控感高的團隊應對困境能表現得積極正向，有較強的信心去克服困難。
擔當力。擔當力指你主動改善困境的意願度，而不管困境的原因如何。擔當力或者說主人翁意識有助於我們從極具建設性和實用性的角度重新定義責任。這一維度衡量個人和團隊在多大程度上會擔起責任，改善現狀，而不會花很多時間精力在追求責任歸屬上。企業非常重視擔當力，會采取各種措施提升員工承擔責任的能力，例如讓員工持股。當逆境來臨時，這種素質就顯得更加彌足珍貴。
擔當力
擔當力低的領導者，往往遇到逆境會產生受害者心態，自怨自艾，而不會第一時間找方法嘗試解決或控制負面影響。擔當力低的團隊愛抱怨，遇到問題或障礙，先找其他部門或者環境的原因，在鍋沒人背之前不作為。因此他們通常行動力差、拖延、目標感弱。
反觀擔當力高的管理者具有很強的目標感和行動力，遇到障礙和困難更聚焦目標和結果。擔當力高的團隊呈現出較強的創造力和執行力，關注調動資源尋找方法解決問題。
影響度。影響度探究的問題是逆境所產生的影響會對其他方面產生多大影響？比如，一場糟糕的會議把一天毀了。影響度的分數越低，你就越有可能把逆境災難化，縱容負面情緒蔓延，造成更大的傷害。影響度維度的分數越高，管理者就越有可能把問題的影響範圍控制在當前事件上。
影響度
影響度得分較低的領導者遇事容易糾結，影響其決策速度和判斷力。同樣，影響度得分較低的團隊往往很容易擴散焦慮，當有問題來臨會容易將問題擴大甚至災難化，導致團隊壓力巨大，氣氛緊張，做事會瞻前顧後。
影響度得分高的領導者在逆境中更容易聚焦，他們可以排除雜念，關注於眼前的問題，不容易被負面情緒和噪音所干擾。影響度高的團隊能量較高，焦慮和壓力不會成為行動的障礙。
持續性。逆商的最後一個維度討論的是你認為逆境會持續多久。持續性得分低的人會認為面臨的困境就算不會永遠存在，也會持續很長時間，且不會有轉機。而持續性得分高的人認為目前的困境只是暫時性的，而且可以通過自身的努力扭轉這種局面。
持續性
持續性維度得分低的領導者，自我複原速度慢，不容易從逆境的影響中走出來，往往缺乏發展和戰略願景。持續性緯度得分低的團隊重振旗鼓的速度慢，受逆境事件影響時間較長。
持續性得分高的領導者生性樂觀，關注當下，放眼未來，容易帶領團隊走出低迷。同樣該維度高的團隊在挫折後能快速重整旗鼓，提升士氣，在短時間內恢復活力和激情。
如何提升逆商
“所有逆境趨勢都是讓靈魂成長的機會”——約翰·格雷
我們清楚地看到，不同組織和個人在遭遇逆境時展現出截然不同的應對能力，我們也不難想象他們的最終表現和結局。當然以上只是逆商兩個極端的體現，不同管理者和團隊在不同逆商維度上會有分布不均的得分和表現，他們可能在某些方面很突出，卻在其他方面較弱。
經過20多年的研究、培訓和谘詢項目，Stoltz博士發現，逆商並非一成不變，它只是當前這一時刻的逆商狀態的快照，而通過系統的訓練，管理者和組織完全有可能提升這些能力。他和團隊為此開發了一整套評測逆商和提升逆商的工具。
逆商提升的第一步，就是要對自己、團隊和組織的逆商水準有覺察和評測。針對不同維度的表現組合，也會有不同的工具方法來提升。先舉例2個日常生活中比較容易用的小工具。
比如，掌控感較低的管理者，可以通過止念法來排除心中的負面情緒。NBA球星凱文·加內特一次在接受電視採訪時被問到手腕上的橡皮筋是怎麽回事？他答道:“每當想法失控的時候，我就使勁向後拉，啪！用這個抽打自己的胳膊。我經常在罰球線上這麽乾。”聽上去有點可笑，但實際上很有效，加內特採用的實際上是分心法中的一個小技巧——通過外界的刺激來有效打斷胡思亂想。止念法的另一個分支是重塑法，你可以通過重新思考自己目標、將問題渺小化或是幫助其他人來排除負面想法。另外，影響度得分較低的管理者，可以嘗試用“停止災難化”來降低逆境事件的橫向影響範圍。
針對團隊和組織，逆商體系中更為深入和針對性的工具，分別針對不同場景的問題。比如，LEAD可以幫助團隊或下屬在面對困難和障礙時，找到可以改善現狀的突破行動；CORE Strategy可以幫助團隊在面對巨大挑戰時，釋放低掌控感的負面假設，關注聚焦願景，從而共同探尋出行動方案，化不可能為可能。比如，突破高難度銷售目標，突破新市場、產品創新和組織變革等等。
腦科學告訴我們，學習過程發生在大腦表層的意識區，這個區域稱為大腦皮層。最初的學習是一件血氧充足的事情。你很清楚自己在做什麽。當你學會一種新的技能或者思維方式並進行反覆實踐後，久而久之他們就會進入大腦的無意識區，這個區域叫做基底神經節。某件事做得越多，這件事就越發變成無意識和潛意識的。就像開車，你不會記得你是如何加速、刹車和拐彎才回到家的。這些習慣只會隨著時間的推移得到強化。
逆商提升也是如此，管理者需要不停地加強對逆境的覺察，並練習應用逆商提升方法和工具，讓其成為一種潛意識的反應。只有這樣他們才能穩定地提升自己面臨困境時的表現，用逆商工具指導他人和整個組織提升逆商，帶領組織在逆境中脫穎而出，對於今天我們所處的時代，這項能力無疑是一項巨大的競爭優勢。
安健 | 文
安健是《哈佛商業評論》中文版內容創新總監。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室