礪石導言：當系統複盤獵豹移動過往8年的發展經歷，我們會發現其並不是一個一腳踩到金礦上的幸運兒，相反，其出生即絕境。獵豹先是從互聯網安全市場的夾縫中求得生存，然後從海外工具應用的側翼市場艱難突圍，再在互聯網娛樂領域扎實根基，其在每一個時間點都幾乎做出了最正確的戰略選擇並落地執行，才得以活下來，並最終獲得如今能夠在人工智能機器人領域追求理想的機會。
劉學輝、高冬梅 | 文
評價一家企業，一定要設身處地的站到這個企業所處的時代背景、產業背景以及企業當時的資源、能力去看，當脫離這些背景去評價一個企業，就很難做到準確客觀。這就像用成年人的標準去要求孩童，用現代人的標準去要求幾百年前的古人一樣，都是不合適的。
最近兩年，受獵豹移動股價的下跌影響，陸續出現了一些批評獵豹的聲音。但這些批評背後，並沒有系統了解獵豹移動這家企業的業務全貌，以及獵豹業務背後的深層次背景與商業邏輯，而只是看到股價下跌的表象，就妄下判斷。
就在近日，獵豹移動發布了其2018年的全年財報。財報顯示，獵豹移動2018年全年總營收為49.82億元，淨利潤為12.89億元，扣除非經營性損益後的營業利潤為5.52億元。另外，獵豹公司持有現金及現金等價物、受限資金和短期投資共計約37.21億元，投資了近百家公司，長期的账面資產擁有18億人民幣。
在業務布局上，獵豹移動也擺脫了過去對工具應用業務的單一依賴，形成了工具應用、互聯網娛樂與人工智能等相互協同的業務組合。工具應用作為獵豹的現金牛業務，為公司提供著穩定的收入和營業利潤。以遊戲為核心的互聯網娛樂業務，用戶和營業利潤增長快速，正成為獵豹移動的明星業務。另外，獵豹正在All in的人工智能機器人業務，也已經取得諸多領先成果。所以，無論從營收、利潤、現金儲備還是均衡的業務組合來看，獵豹移動都是一家頗為穩健，也頗具前景的互聯網企業。
成功的企業一般都需要兼具實力與運氣。例如，中國互聯網三巨頭BAT分處搜索、電商與社交三個領域，而美國最大的三家互聯網企業谷歌、亞馬遜與Facebook也恰是這三個領域，這不是巧合，而是因為搜索、電商與社交天生就是互聯網領域最核心的賽道，具有成就超大型互聯網企業的基礎。李彥宏、馬雲與馬化騰等企業家的實力固然重要，但其在創業初期幸運的選擇了這三條賽道也至關重要。
而熟悉獵豹移動的人士都了解，獵豹移動並不像BAT等巨頭企業，是一個一開始就踩在金礦上的幸運兒，相反其在創業初始就面臨著極其糟糕的內外部環境，經歷了很多人都無法想象的艱辛。當我們設身處地的站到獵豹所處的具體背景去了解獵豹，會發現獵豹其實是一家被大大低估，並且值得很多創業者學習借鑒的公司。
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夾縫求生
獵豹移動的前身是金山網絡，其由可牛影像與金山安全於2010年11月10日合並成立（2014年4月，金山網絡正式更名為獵豹移動，下稱獵豹移動），合並後的新公司由傅盛全面掌管。
新公司合並之前，曾負責360安全衛士產品的傅盛新創立可牛影像公司，並推出可牛殺毒軟體重返殺毒安全行業，但可牛殺毒軟體卻遭到老東家360公司旗下安全衛士產品的無情截殺，發展前景黯淡。在此同時，老牌軟體企業金山軟體旗下的網絡安全業務金山毒霸也受到360免費殺毒軟體的劇烈衝擊，奄奄一息，瀕臨死亡。
時任金山軟體董事長的雷軍已經創建小米公司，其認為可牛影像創始人傅盛有可能是唯一能帶領金山安全起死回生的那個人，又由於金山安全與可牛影像當時都面臨著共同的敵人360，於是向傅盛拋出橄欖枝，促成了雙方的合並。
由此可見，可牛影像與金山安全的合並絕非強強聯合，而是堪稱“一老一小”的羸弱組合，新公司一成立就幾乎處在了最艱難的絕境。一方面，采取付費模式的金山殺毒軟體已經沒有絲毫競爭力可言，新推出的可牛產品又面臨著360這個強大競爭對手的圍追堵截與無情絞殺；另一方面，獵豹公司內部正面臨著金山與可牛兩個思維截然不同的團隊的融合衝突。
雖然傅盛已經通過360安全衛士等產品證明了其是一個優秀的產品經理，但時年只有32周歲的他並沒有太豐富的創業經驗與大型組織管理經驗，其是否能駕馭如此複雜的局面，將雙方團隊進行整合並帶領獵豹走出困境，在所有人心中都打了一個問號。當時很多外部行業分析人士預測傅盛有可能面臨兩種結局，第一種是可牛與金山團隊整合失敗，新公司分崩離析；第二種是團隊整合成功，但在市場上被360擊敗，然後灰頭土臉的退出網絡安全市場。
不過傅盛沒有在壓力面前失去獨立判斷，而是在複雜局面下展現出了一個優秀企業家的潛質，他清醒的抓住了獵豹當時最主要的兩大矛盾：一個是戰略，一個是團隊，這是很見功力的。
戰略決定獵豹的未來發展方向，不容有失。2010年11月，傅盛與獵豹的5位核心管理層在江西廬山召開了3天閉門會議，最終決定將可牛影像、金山網盾等產品通通砍掉，提出一個口號“砸鍋賣鐵做毒霸”，專注把金山毒霸做起來。同時，傅盛也清醒的認識到付費殺毒軟體已經沒有任何前景，不久後就果斷決定金山毒霸永久免費，堅定的帶領獵豹由一家傳統安全軟體公司向真正意義上的互聯網企業轉型。
戰略決定組織，組織決定成敗。在明確了戰略方向後，傅盛還需要打造一支有凝聚力，能打硬仗的團隊。於是傅盛主動找到金山各個老人溝通，以獲得支持。最後，金山安全團隊的核心人物陳勇被傅盛的誠懇打動，他表示“無論怎麽做決定，我一定保證讓你在金山平穩過渡。”
在明確了戰略方向，凝聚了團隊後，傅盛便開始對金山毒霸進行產品改造。在傅盛的帶領下，金山毒霸第一次放棄了本地病毒庫，做出了一個“10兆大小、10秒安裝、10兆記憶體”的“純雲端殺毒的軟體”，並且憑借“看片不中毒”和“網購敢賠”兩個核心賣點，迅速在殺毒安全市場搶得一席之地。而幾乎在同一時間，騰訊與360之間的3Q大戰爆發，雙方強令用戶二選一，獵豹因為安全產品表現優秀，被騰訊選擇作為用戶卸載360後的替代產品，進一步實現了快速發展。
戰略能力、組織能力與產品能力是一個企業家最核心的能力要素。金山毒霸的初戰告捷，充分顯示了傅盛在這些領域的才華，贏得了團隊信任，穩定了軍心。但由於產品采取免費模式，金山毒霸雖重獲用戶與流量增長，但缺乏盈利點，傅盛又帶領團隊重新改造了金山毒霸網址導航產品，創造性的將金山毒霸的用戶與流量導到金山網址導航進行廣告變現。就這樣，金山網址導航成為獵豹殺毒軟體免費後的第一款商業化產品，為早期的獵豹貢獻了重要收入，也讓團隊士氣大振。
雖憑借網址導航找到了新的盈利點，但網址導航都是基於其他互聯網企業的瀏覽器，如果獵豹沒有自己的瀏覽器為導航導流，就難以建立用戶對導航的使用粘性。傅盛於是決定開發自己的瀏覽器，也就是獵豹瀏覽器，他從珠海調集了30多個人的團隊，在北京郊區封閉四個月進行集中開發。
獵豹瀏覽器是獵豹第一款以獵豹命名的產品，其代表著傅盛對這款產品的厚望：“生而不凡，極速安全”。2012年6月，首版獵豹瀏覽器上線，憑借炫酷的外觀設計與出色的功能體驗，發布當天就獲得20萬下載量。在接下來的2013年春運，獵豹瀏覽器又憑借搶票功能一夜爆紅，下載量驟然猛增，晉級為主流的PC端瀏覽器之一。
獵豹瀏覽器是獵豹移動發展歷史上的里程碑產品，其帶動金山毒霸網址導航的流量大幅上升，網址導航的流量上升又帶動廣告收入的大幅增加，使得金山毒霸、獵豹瀏覽器與網址導航組合成了獵豹完整的“三級火箭”體系。獵豹移動也借此於2012年第一次實現盈利。2013年營收同比增長160.4%，達到7.499億元人民幣，淨利潤為6200萬元人民幣，同比增長532.6%。
這時，從創業初始就一直在絕境中夾縫求生的獵豹移動，才真正的活了下來，不僅躲開了360公司的圍追堵截，也正式完成了從傳統安全軟體廠商向互聯網企業的轉型。而曾與金山毒霸齊名的瑞星、江民與卡巴斯基等傳統殺毒軟體都相繼淡出了市場。
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側翼突圍
當憑借金山毒霸、獵豹瀏覽器與網址導航的“三級火箭”體系，在中國的PC互聯網市場佔有一席之地後，傅盛本計劃沿著這套模式再進一步，但這時的中國互聯網行業正在發生著一場劇變，就是隨著智能手機的普及以及家庭wifi的發展，PC互聯網開始出現沒落，移動互聯網迅速興起，各大主流互聯網企業都患上移動焦慮症，紛紛在移動端產品上發力。
而獵豹旗下的核心產品金山毒霸、網址導航與獵豹瀏覽器都是基於PC端的工具產品，獵豹要想在移動互聯網時代生存，就必須在移動端產品上有新的作為。
2011年下半年，在北京封閉開放獵豹瀏覽器的同時，獵豹同時在珠海研發金山手機衛士產品。但不幸的是，不僅360與騰訊兩個具有資金與流量優勢的巨頭企業都在手機安全領域布置了重兵，91、豌豆莢、茄子與UC等一眾企業也進入其中，這導致金山手機衛士根本沒有機會突圍。
面對這樣的市場格局，傅盛決定避開巨頭，跳出手機衛士品類，改做金山手機毒霸，並隻專注於安卓系統上查毒與App管理兩個用戶最痛點的功能需求，這讓金山手機毒霸搶奪了一部分市場。在金山手機毒霸之外，獵豹還陸續推出了電池醫生、手機助手、手機獵豹瀏覽器等一系列移動產品，但這些產品在各自領域都有多個非常強勁的競爭對手，無法支撐獵豹在移動端的整體突圍。
在《商戰》一書中，著名的行銷大師特勞特將戰爭分為進攻戰、防守戰、側翼戰與遊擊戰四種類型。其中，進攻戰與防守戰是行業領先者在正面戰場的核心戰略，側翼戰則是正面戰場之外競爭者采取的創新戰略。側翼戰的第一條原則就是“最佳的側擊行動應該在無爭地帶進行”。
傅盛除了是一個傑出的產品經理，其還是一個擅長側翼戰的戰略高手。尤其獵豹早期資源匱乏，尋找到巨頭們忽視的“無爭地帶”進行迂回競爭便成了最核心的戰略。除了從“無爭地帶”的側翼市場切入，傅盛還特別強調要找到差異化的產品策略，並且在一個差異化單點上以別人不可能投入的方式飽和攻擊，最終實現單點爆破。
在移動端遲遲無法實現突圍，這讓傅盛非常苦悶，於是前往美國矽谷取經。在美國，傅盛發現在社交、電商與遊戲等核心領域都已經有了強大的領導者，但在工具類產品領域卻沒有具備較強競爭力的企業，並且中國企業在工具類產品方面已經走在美國企業前面。傅盛判斷，避開與騰訊、360等巨頭在國內正面戰場的死磕，聚焦海外移動工具市場或是獵豹在移動互聯網側翼突圍的機遇。
除了前瞻的戰略洞察，彪悍的執行也是傅盛的核心特質之一。其在做了詳細的市場研究後，發現清理記憶體、垃圾是手機用戶最核心的需求之一，於是在當時市場上並沒有“清理概念”的情況下，將“清理”作為產品的差異化賣點，於2012年9月發布了獵豹在移動端最重要的戰略級應用——獵豹清理大師。
除了選擇“清理”這個差異化概念，獵豹還集中公司最核心力量在獵豹清理大師這款產品上進行飽和攻擊，最終實現比同類軟體多清理30%以上的強大能力。靠著這種單點突破，追求極致的精神，獵豹清理大師產品迅速走紅。截止2014年3月，距發布只有一年半時間的獵豹清理大師總用戶量突破2億，在谷歌應用商店工具類排行全球第一，獲得500萬用戶的好評。
圍繞獵豹清理大師，獵豹移動又在海外市場相繼發布了獵豹安全衛士、獵豹3D桌面與獵豹輸入法等一系列工具性產品，構建了一個強大的移動端工具產品矩陣，也形成了獵豹在移動端的新三級火箭模型：“即圍繞工具軟體為業務核心，以獵豹清理大師為用戶入口，為用戶推薦獵豹其他的安全軟體、瀏覽器等產品，然後借助廣告獲取收入與利潤”。
通過在海外側翼市場構建起的移動端新的三級火箭模型，讓獵豹終於在移動互聯網時代找到了自己的立足之本。並於2014年5月8日，在美國紐約證券交易所正式掛牌上市，上市當天市值超過20億美元。
而此時距離可牛與金山網絡的合並只有三年半的時間。三年半的時間，獵豹移動就從一家內憂外患、奄奄一息的傳統軟體企業，成長為一家互聯網領域的明星上市公司，這個成績大大超出了雷軍與獵豹團隊最初的期望，即使在全球IT行業歷史上都絕無僅有。而91、豌豆莢、茄子與UC等昔日在國內市場與獵豹競爭的企業要不已經消失，要不被巨頭並購。
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追求理想
通過聚焦海外工具市場實現移動端突圍，並於2014年上市後的獵豹移動，依然無法放鬆警惕。因為移動互聯網市場又出現了新的變化，一方面安卓系統不斷收縮權限，另外一方面隨著全球智能手機廠商集中度越來越高，三星、華為、小米與OV等智能手機企業也都分別推出自己的移動端工具應用，導致獵豹這樣主打工具應用的企業增長空間越來越小。
另外，工具應用類產品還有一個天然缺陷，就是用戶在使用完後就會迅速離開，這使得獵豹旗下產品的總用戶數量很高，但“用戶使用時長”並不理想。而沒有足夠多的用戶時長，就沒有承載廣告的基礎，商業化空間也就有限。
要想活得更安全，獵豹移動還需要在工具應用之外找到可以讓用戶停留時間更長的新業務引擎。基於這個邏輯，獵豹移動瞄準了娛樂內容方向。從2015年開始，先是以5700萬美元收購了法國新聞內容推薦應用News Republic，獲得超過2000家全球媒體內容版權授權。隨後在美國市場啟動直播產品LiveMe，投資短視頻團隊Musical.ly，發行“滾動的天空”“鋼琴塊2”和“跳舞的線”等輕遊戲，相繼在信息流、直播、短視頻與輕遊戲等四個領域完成布局。
傅盛希望再次創造一個新的三級火箭模型，即通過工具類產品的海量用戶帶動內容型平台產品，同時利用數據算法與智能推薦打造出差異化的內容平台，更好地吸引C端用戶停留，進而吸引B端客戶的廣告投放。但這次在內容領域的嘗試，獵豹移動有成功也有失敗，其輕遊戲與LiveMe直播業務發展良好，但在信息流和短視頻業務的發展上差強人意。分析背後的根源，其實與獵豹的公司基因息息相關。
獵豹是做工具產品而非內容運營起家，其最擅長的是產品取勝。輕遊戲和直播業務的產品屬性更強，所以獵豹能很好發揮自己做產品的優勢。而信息流與短視頻業務的產品屬性弱一些，其涉及對海外文化的理解以及對內容的深度運營，這並不是獵豹所擅長的。獵豹移動當初進入海外市場之所以選擇工具性產品，就是因為其不涉及文化差異。
傅盛在意識到這一點後，沒有選擇戀戰，果斷將新聞聚合平台News Republic與短視頻社交Musical.ly的股權出售給今日頭條。另外，傅盛正在看到一個全新的歷史機遇，需要集中精力與資源去專注應對。
企業的戰略一方面受市場機會驅動，另一方面由企業的資源與能力決定。當企業資源與能力不足的時候，通過側翼與遊擊戰爭獲得立足之地往往是核心戰略。但當企業到了一定體量，擁有較強資源與能力後，企業往往會產生更高的戰略追求，謀求進入主戰場決戰的機會。一些有利於企業短期商業化，但沒有長期價值的業務就不再是核心戰略。
獵豹移動即是如此，其手握數十億元現金，並且工具應用與互聯網娛樂雙業務引擎已經能為公司提供源源不斷的現金流，降低了對單一業務的依賴風險。相對創業初期的岌岌可危，做安全業務起家的獵豹，經過多年的不安定期後，終於變得安全。接下來傅盛希望尋找到一個符合未來趨勢，具有長遠價值，至少能為之奮鬥數十年，讓獵豹從一個優秀企業向一個偉大企業晉級的業務領域。
分析當前的互聯網行業，消費互聯網的紅利基本到頂，各個主要賽道都已經被巨頭瓜分完畢，新進入者沒有太大機會。獵豹再在傳統移動互聯網領域和各個主要賽道上的領先企業競爭，已經沒有太大意義，而細分市場的狹小機會，也不再是獵豹這種體量企業的戰略選擇。
近些年人工智能快速興起，展示出巨大潛力，並且人工智能還沒有成熟的模式與絕對領先者，即使BAT等巨頭企業也只是和獵豹移動處在同一起跑線上。而獵豹相對巨BAT們的優勢在於，BAT只是將人工智能作為主業的補充，而獵豹如果將人工智能領域作為主航道，將比BAT巨頭更專注，也更容易取得領先。另外，在消費互聯網紅利到頂後，產業互聯網的紅利正在顯現，而相較消費互聯網，人工智能與產業互聯網有非常高的結合度。
在進行系統思考後，傅盛認為獵豹的特質是“做產品、攻技術”，人工智能不僅是獵豹移動的一次重大機遇，相比O2O與互聯網金融等，也更符合自己的特質與理想，於是決定將人工智能業務納入獵豹的主航道。
不同的企業在人工智能領域有不同的側重點，這與企業的基因息息相關。獵豹移動堪稱中國最懂用戶的互聯網工具應用之王，無論是金山毒霸、獵豹瀏覽器還是獵豹清理大師，獵豹移動都能很好的捕捉到用戶痛點，為用戶提供有用，好用的工具。傅盛也是一位科技樂觀主義者，他一直堅持為新技術找到新產品、新場景去解決用戶的實際問題，所以“做有用、好用的工具”是獵豹移動這家企業的核心基因。
而機器人是人工智能時代的工具之王，在人工智能領域，傅盛延續了獵豹做有用，好用工具的基因，將“提供真有用的服務機器人”作為在人工智能領域核心方向，以幫助人們從反覆、枯燥的勞動中解放出來。
傅盛曾去日本考察機器人產業時發現，由於關鍵核心部件都來自不同的供應商，大家對產品的理解很難一致，導致機器人組裝公司很難做出用戶體驗良好的機器人產品。傅盛認為，機器人的本質是“AI+硬體+軟體+服務”四位一體的解決方案，要做出好的機器人，就需要一家公司擁有全鏈條的人工智能技術。
基於此，獵豹移動投資成立了人工智能公司獵戶星空，獵戶星空的slogan就是：“為真有用的機器人而生”。獵戶星空主要圍繞包括芯片+算法（腦）、全感知視覺識別（眼）、語音合成技術（口）、麥克風陣列（耳）、七軸機械臂（手）和室內導航平台（腿）的全鏈條AI 技術，打造了機器人產品所需的技術閉環。
在完成機器人的技術閉環後，獵豹移動在產品與商業上也快速推進。首先在TO B端，獵豹推出了一款名為”豹小秘”的智能服務機器人，並基於服務機器人硬體，圍繞多個重點行業，落地了“硬體+軟體+服務”的機器人行業解決方案。
由於機器人沒有成型標準，試錯成本較高，所以獵豹在研發豹小秘的過程中遇到了很多研發難題與量產難題。比如，在最初研發的豹小秘中，六個環形麥克風陣列全部在肩部，但問題很快暴露出來：人聲的能量到達麥克風途中會被“下巴”削弱許多，其次，頸部的麥克風距離揚聲器很近，又會造成聲音的回傳。這種麥克風的設計隻適合相對安靜的辦公室環境，大多數公共場所的背景噪音都在75分貝上下，語音識別率就會受到影響。最後，團隊對問題分析診斷後，傅盛決定，即使再破費數百萬的模具修改費用，也要將麥克風移至頭頂。這才保證了豹小秘在室外大分貝場景下的語音識別效果。
另外，機器人是一個比智能手機複雜十倍的硬體，一台手機的零件只有幾百個 ，而機器人的零件卻有數千個，量產極為困難。僅豹小秘就採用了5000多個零件，20多個印刷電路板，30多個傳感器，同時採用高通和NVIDIA的三大芯片，結構複雜。並且，由於機器人行業仍處於早期，每個環節都沒有成熟的供應鏈，生產流程也不完善。大型生產廠商不願意負責機器人的量產，小的廠商又難以把握品控。這些都為機器人的量產設立了層層障礙。
獵戶星空首席戰略官回憶，為了保證豹小秘的順利量產，他和傅盛曾多次往返深圳工廠，投入資金，說服工廠為機器人開辟生產線，在品控上，則深度參與包括雷射雷達等在內的多個零件生產、設計流程，培訓生產機器人的工人和供應鏈的合作夥伴一起建立質量標準。最終，豹小秘才得以用了7、8 個月的時間，於2018年12月正式量產。
量產問題解決後，如何進行場景落地？這是讓獵戶星空豹小秘產品團隊所頭疼的。在豹小秘的產品負責人看來，面向大眾端的軟體，用戶有著明確的需求，產品研發人員可以從中提煉出頭部需求加以滿足。機器人則完全不同，很多客戶根本不知道自己想要什麽，既希望機器人跟人聊天，又想讓他們跳舞，還要求他們能唱歌。收斂性不高的需求一度讓產品人員十分苦惱。後來，團隊經過討論發現，將需求進行歸類，滿足特定場景的特定需求，更容易體現機器人的價值。
自量產以來，豹小秘先後在博物館、政務大廳、新零售領域等落地，扮演講解員、導覽員和促銷員的角色。“服務流程仿真度上接近人的體驗，服務質量的標準上超過人”這是產品人員對豹小秘在場景落地上的具體要求。而每一個逼近人的體驗，每一次服務質量的改善，都是漫長而又精細的產品打磨。
比如，在博物館場景，他們花了三、四個月的時間，對豹小秘的語音回話進行優化，保證它在講解過程中能夠聲情並茂、抑揚頓挫，不像機器人說話那麽生硬。團隊還專門在博物館蹲點，觀察講解員的動作和表現，將其功能放入機器人中進行反覆修改和迭代。
他們發現，機器人在A景點到B景點的十幾秒路途中常常不說話，讓遊客感到很尷尬。團隊就模仿講解員，在其中安排承上啟下的過渡語，讓其邊走邊介紹，保證遊客在參觀的過程中體驗不中斷。當很多人圍著機器人時，機器人無法像人一樣察言觀色，找到一條可以走的路。產品人員就通過視覺導航、語音播報和豹小秘的身體動作來完成。讓豹小秘機器人底部的指示燈發生變化，指向將要前進的方向，同時左右扭動身體，並發出聲音：“請讓一讓”，再走到下一個景點。
目前，搭載各個行業解決方案的豹小秘服務機器人，已廣泛落地到智能導覽、智能導購、智能政務與智能會務等20余個場景，行業遍布博物館、酒店、銀行、新零售等，平均每日語音互動接待頻次高達10萬次，遠高於行業水準。通過直客、渠道銷售與租賃模式等，豹小秘已獲得了數百家TO B客戶。未來，豹小秘服務機器人還將陸續啟動各地智慧醫院、智慧學校與智慧城市等項目的招標，進入到更多行業、更多場景。
隨著人口紅利消失、人工成本上升、老齡化社會到來以及年輕人不喜歡體力勞動等趨勢，面向TO B市場的服務機器人需求正在機甲狂潮，將是中國最大的機會之一。未來豹小秘機器人如果能開拓5萬家TO B客戶，每家TO B 客戶採購兩台服務機器人，每台機器人按照10萬元的單價計算，就能貢獻100億/年的收入。除了硬體收入，後續的軟體與服務收入也頗為可觀。
在TO C端，獵豹也推出了小豹AI音箱和小豹AI翻譯棒等明星智能硬體產品。尤其搭載獵戶星空語音OS和翻譯技術的小豹翻譯棒，自2018年7月推出以來，在出國社交、口語學習與商務社交等核心場景都實現了很好的落地應用，並在“雙十一”期間，小豹翻譯棒全網銷量突破15000台，奪得同類產品銷量冠軍。
除了助力獵豹公司增加營收，獵豹TO C產品更重要的戰略意義還在於隨著大批用戶使用獵豹的硬體產品，其可以進一步提升獵豹的AI能力積累、反哺全鏈條AI技術，並借助在C端的品牌影響力，反哺獵豹移動的TO B業務。
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結語
正確認識獵豹，就需要了解獵豹業務的來龍去脈，並站在時代背景、產業背景與企業的具體資源、能力的前提下去了解其當時業務決策背後的深層次邏輯。否則會流於表象，而忽視了事實真相。
當系統複盤獵豹過往8年的發展經歷，我們會發現其並不是一個一腳踩到金礦上的幸運兒，相反，其出生即是近乎無解的絕境。就是在這種絕境下，獵豹先是從互聯網安全市場的夾縫中求生，然後從海外工具應用的側翼市場突圍，再在互動娛樂領域扎實業務根基，其在每一個時間點都做出了幾乎最正確的戰略選擇並落地執行，才得以活下來，並最終迎來今天能夠在人工智能領域追求理想的機會。
雷軍曾長期擔任獵豹移動董事長，傅盛也一直敬雷軍為老師。2010-2018年，40歲左右的雷軍再出發，在智能手機的時代風口下，用了8年的時間打造了小米這個千億級的企業巨頭。2010-2018年，傅盛也表現的足夠出色，其不負雷軍重托，在網絡安全的一片紅海中，用了8年的時間，讓獵豹從一家奄奄一息的企業活了下來並活得健康。
2019年，傅盛也已經40周歲，與雷軍2010年創建小米時的年齡相當，其也巧合的站在了人工智能的時代風口之下，我們期待傅盛在下一個8年，也能複製雷軍過去8年帶領小米創造的奇跡。
不過可預見的是，相比智能手機行業，獵豹移動的人工智能之路注定會比小米的智能手機之路更加坎坷，但這種坎坷傅盛已做好準備。傅盛曾有一次問Elon Musk，“你做SpaceX、特斯拉，是不是覺得這件事情能贏，或者你當時怎麽想的”，Elon Musk說，“其實我真的不知道我一定能贏，這件事非常難，但我做這件事並不是因為它容易，就是因為它難。難，才有我做的價值；難，才有機會取得不一樣的成就”。
Elon Musk的回答也正是傅盛現在的心境，“難，才有我做的價值；難，才有機會取得不一樣的成就”。並且現在處在一個更好的賽道上，為理想而戰，是遠比曾經在紅海中為生存而戰更幸福的一件事。
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