歡迎航空業進入創新驅動的時代。
【環球旅訊】（特約評論員寧江雲）轉眼又是一年。2018年是提直降代開展後的第三個年頭，無論是航司還是票代都不太提起這個詞了。大多數票代也已逐步完成提直降代的過渡：從最開始的迷茫、恐慌、憤怒到現在的調整、適應與接受。
而航司受提直降代影響，也由原來通過分銷商或者說代理人控制市場，改為自己直接下海互相競爭，各航司也因此更加在意與用戶的觸達、互動、交流。為了拉升直銷比例，航司也越來越重視旅客的態度、意見、感受，不斷從產品運營向用戶運營、數據運營轉變。
在這個轉變過程中，航司也做了很多創新和嘗試，希望通過更好的服務、場景為旅客創造更多價值。今年7月，筆者曾對今年上半年航司做過的創新進行過總結，而借一年即將結束之際，筆者希望航空業代表角色所做的一些創新再進行一次梳理總結，而之前文章中提及的創新介紹在此便不再贅述。
南航e行戰略：規劃清晰，強需求觸達
縱觀各航司，南航今年在直銷端的創新力度與落地產品上的表現無疑最出眾，有諸多耳熟能詳或行業突破性的產品、服務推出，如國內班機全面推行100%預選座位、全管道退改、第三方值機權限回收、登機口升艙產品等等。筆者認為，南航以下幾個產品值得重點觀察。
1.全管道退改和國內班機全面推行100%預選座位。筆者認為這是今年航司創新最大的兩個突破，都是對以往數十年操作的顛覆。這不僅需要對業務問題進行梳理與打通，更多是責任問題的擔當，航司這一步的邁出相當於自我革命，需要極大的勇氣。
以全管道退改來說，需要梳理更多的是內部資金流轉問題，這些問題不是一兩天了，航司現在願意更多地麻煩自己，而不是去麻煩旅客，一切的努力都是圍繞更優質的用戶體驗展開。
再比如國內班機全面推行100%預選座位，這是今年上半年南航宣布增加開放緊急出口座位、原擔架旅客座位、無人陪兒童預留座位供乘客選擇之後的又一重要舉措。
此前對於選座緊急出口座位的旅客，南航給予了重要提醒：不足15歲、行動不便，缺乏良好中文語言表達能力、聽覺和視覺能力、資訊傳達能力和照顧嬰兒的旅客、以及孕婦不可選擇緊急出口座位。同時為核實旅客乘機條件，選擇緊急出口座位的旅客必須到機場南航人工櫃台辦理值機手續。但100%預選座位實施之後，一系列運營問題還是現實地存在著：只剩下老人、小孩沒選座，但只剩下緊急出口座位沒人選怎麽辦？以往被鎖的座位怎麽辦？被系統自動分配座位的人，後續要變更退票怎麽辦？還有不少問題值得後續不斷完善。
2.電子錢包。筆者認為這是增加用戶粘性的不錯的產品。航空客運放在發達國家也是個低頻產品，一年飛行10次以上人寥寥可數，航司需要給旅客一個理由將航司APP保留在手機上，並且時不時地打開，而電子錢包提供了可能性。同時，南航電子錢包還將裡程放了進去，將南航裡程貨幣化，直接可以在很多線下消費場景使用。
在廣州白雲機場，筆者就看到了大量店鋪放著支持南航裡程支付的告示牌。裡程不再是那些“空中飛人”的專屬品，也不是不累積到幾萬裡程就沒用的數字，哪怕乘客只有一點裡程，也有使用的地方。借此，南航也增加了與旅客之間的粘性與互動頻次，更多的互動頻次有助於更完善的用戶數據收集與畫像。
南航今年的種種產品落地，在8月中旬的“南航e行”發布會上就有一次戰略呈現。在該發布會上，南航正式發布了“互聯網+”戰略，將移動互聯網和航空出行全流程服務結合，整合航空旅遊上下遊行業資源，努力為旅客提供出行門到門的卓越服務體驗，構築一站式服務的南航移動應用平台，提供的服務覆蓋了南航與旅客接觸的全部環節，包括“出行前、去機場、在機場、飛行中、目的地、出行後”六大階段的全流程服務。
此事除了體現出南航對於直銷的重視程度，筆者認為通過南航e行戰略，可以感受到以下一些要點。
航司已有清晰規劃，由以往的無計劃實施轉為思路更清晰的規劃性實施。以往，航司時不時也研發一些產品或者服務，但這些服務並不一定彼此有關聯。但是通過南航e行戰略發布會內容，我們可以清晰看到航司將旅客全服務鏈條梳理得很清楚，以南航為例，梳理的全服務鏈條為“出行前、去機場、在機場、飛行中、目的地、出行後”六大階段的全流程服務。也許不同航司梳理結果不完全一致，但是不會有太大出入，而且航司將鏈條梳理完畢後，有計劃、有布局地逐一完善各鏈條的關聯產品、數據采集、用戶互動，這是有計劃推動各項工作的體現。
通過服務增強旅客觸達，以強需求獲客。航空屬於低頻消費領域，航司需要給用戶一個理由去下載並常常打開官方APP。筆者認為，目前在銷售環節上，航司找到與OTA的強差異點還很難，應把產品創新與研發更多集中在服務階段，給乘客一個下載並常常打開官方APP的理由。在服務環節上，如機上選座、機票退改等，這是航司看家本領，也是用戶剛需與有優化空間之處，並且應該盡量拓展到非航關聯業務，如錢包、接送機等，增加用戶與航司互動頻次。
重視數據應用，進一步落地用戶運營。筆者觀察到，南航已在系統後台構建的103個數據節點，120多個維度的南航旅客標簽體系，實現了對旅客喜好、購票傾向、客戶挽留、客戶分群聚類等各個方面得到了充分的利用。這些維度，筆者相信足以將一個旅客畫像做得足夠完善，可以精準知悉每個旅客喜歡什麽、需要什麽、經常來往的目的地、出行周期、消費傾向、關聯產品等等，基於此用戶數據庫，千人千面真的不是技術問題。
NDC：多年未見落地，問題懸而未決
總的來看，目前以南航為代表的中國航司，創新更多圍繞服務開展。而在銷售問題上，目前暫未見到重大突破，但是這不意味著航司沒有在籌劃如何突破。提到這個事情，就涉及到今年航空業的另一個熱詞——NDC（新分銷能力）。
NDC的具體含義還請讀者自行百度，筆者認為NDC是一套數據傳輸標準、技術研發標準，通過NDC，IATA一來為全球航司提供分銷建設理論支持，如果你還沒想好到底怎麽去分銷，這套標準已經把涉及的分銷事宜作過梳理，很多航司的想法你直接按標準搬來用；二來IATA在統一全球相關標準，大家都按同一套標準去建設相關產品、技術接口、數據接口，互相之間更容易合作，相關技術可發無需重複投入。
目前國內航司在實施NDC方面暫時還未看到成熟產品，筆者也曾簡單思考過這個問題的原因，認為以下幾點需要國內航司進一步思索：
想通過NDC解決什麽問題？
按筆者的學習理解，NDC可以支持更多旅客個性化需求的搜索能力，使旅客更便捷地找到符合自身要求的產品，而不是從目前一堆產品中再去找符合自己的那個。提供更豐富的產品組合以及產品展示，有些千人千面的意思，讓各產品與旅客之間更容易匹配，以便滿足旅客更多的需求或者說讓旅客一站式採購相關產品。
誠然，這些功能都是很好的功能，問題是到底有多少旅客需要這麽個性化的需求？需要的個性化搜索條件，其中又有多少有普遍性？NDC是給了這個開發建議，但是航司到底要開發什麽個性化搜索？航司的數據建設是否已經足夠支持這麽大的運算處理量？
而關於offer能力中的產品與競品差異化部分展示，航司官網一般不展示和銷售競品產品（除班機代碼共享外），那麽展示差異化內容，旅客又沒有比較的參照物，展示又有何用？如果是在OTA或者其它分銷平台上，就算航司具備差異化展示能力，展示什麽也不是航司定義，而是分銷方定義。所以，這個功能重金開發出來的功能到底應該在什麽場景使用？
到底做直銷還是分銷？
目前，國內航司更重視直銷，而NDC增強的是分銷能力，如非航產品、更豐富的產品組合、更差異化的內容展示，這些都與目前國內航司期望相反。國內航司更希望通過後端服務，或者用戶購票後期的強需求，如線上值機等功能將用戶帶回直銷端，那麽上線NDC後，難道是要再把辛辛苦苦帶回來的用戶送回去？在分銷管道也可以購買非航產品，所有需要到官網才能乾的事，分銷端也能幹了，那麽旅客到航司直銷管道的理由是什麽？而如果航司不投放這些產品，又何必重金研發NDC？
NDC與航司B2B系統如何平衡？
國內航司B2B分銷系統雖然具備的能力沒有NDC那麽強大，但是，也不會比NDC差太多，這套系統和NDC該如何各自定位？這一套維護了10多年的系統難道要退休了？
OTA、傳統代理人或是國內的一些系統商，早已基於航司B2B系統開發了直連或者非直連的對接工具，NDC中的一些部分（很可能是大部分）功能，國內各參與方早就通過B2B在實現。而如果這樣，國內航司在國內市場上，又有多少動力去重金研發NDC？研發完給誰用？
筆者目前不清楚外航的NDC研發完給誰用，誰去對接，假如國內航司研發NDC，研發後國內能用的、有能力對接開發的，在當下國內的分銷環境下有能力的分銷商十個手指頭能數過來了，只有這幾家用，這套東西的成本會不會太貴？
再者，筆者好奇，作為分銷方，就算對接了航司的產品，如何展示難道不分自己定義？如果分銷方要改變航司的展示內容，那航司辛苦研發的這些東西意義何在？
到底如何落地？誰去落地？
目前，筆者看到的更多還是關於NDC理論的探討，而到底如何落地、實際落地展示、落地後效果如何說評估的情況和討論幾乎沒有。而國內航司如果落地NDC，目前能有研發能力筆者認為大概只有南航，而其他技術廠商有誰在為國內航司做技術解決方案嗎？筆者暫時沒有看到，歡迎讀者提供線索。
到底賣什麽？如何做運營？
在不少資料裡，筆者看到NDC想為航司銷售創造更多機會、場景、能力，讓航司“機+”產品設計、銷售能力得到提升，突破傳統GDS分銷市場束縛以及以往基建IT束縛。
如果技術已經得到突破，那麽業務上如何運營？航司是否有相應人員、團隊儲備？以最常見的機+酒為例，酒店資源誰去挖掘？航司自己一家家去談的話那得投入多大一個團隊。遠的不說，就看去哪兒和美團近年為了和攜程競爭，就投入數千人的酒店地推團隊。而將資源談回來後，是賣酒店單品還是機酒打包產品？如果賣單品，和OTA有和區別？如果賣打包產品，這個產品運營團隊又要多少人？產品規則設定考慮了嗎？退改考慮好沒？後續服務承接人員在哪裡？
借鑒可見的國外案例，目前更多的是售賣航司自有資源，即機票+機上選座，機票+行李費等等。所以，筆者認為現在技術不是問題，業務運營才是問題，這是個很重的業務。
另外，國內外的GDS收費模式與國內也不一樣，這也導致國內航司規避GDS的動力也沒有國外航司大。
因此，通過NDC賦能航司銷售能力這條路還很長，希望航司有正確的期望值與盡量明確的思路。而在未來，筆者認為全服務航司與廉價航司的邊界會越來越模糊，未來，機票價格應該隻含機上的一個“座位”，其他任何價格都不包括，所有的機上其他資源都應該是可銷售的資源，即使都在經濟艙，靠前、靠窗、靠緊急出口、過道就應該另外付費。機上餐飲也應該付費，否則，我不願意吃機上餐食，是不是票價就應該讓渡給我，提供的報紙我也沒看、毛毯也沒用，價格是不是也應該讓渡給我？
筆者希望航司NDC第一階段更多在自有資源嘗試，運營成熟後，再去考慮如酒店、車等關聯資源。
說到這裡，近期東航的一個嘗試引起了筆者注意。12 月13 日，東航在官網發布“東上航品牌運價產品公告”，通過該公告獲悉，東航、上航計劃於2019年1月中旬起在上海-曼谷、上海-普吉2條航線上試點推出靈活經濟艙、標準經濟艙、基礎經濟艙產品，與現有超級經濟艙構成全新的東上航品牌運價產品體系，後期將逐步推廣到其他航線，為不同需求的旅客提供更多選擇。
可以看到，東航已經開始“座位”與服務剝離嘗試。同時，近期筆者還看到某航的一個招標資訊，該招標內容為顯示：為了能夠更好地滿足不斷發展的收益管理業務，提升收益管理水準，結合OD PROS系統的實施，優化運價管理的業務流程，建立運價產品的品牌效應，提升附加服務產品的收益，建議聘請專業機構進行國際運價產品品牌化（Fare Family，簡稱FF）的架構建設以及業務方面的谘詢。筆者認為，這都是將服務與機上座位剝離的一種嘗試與考慮。
機場零售：這個場景來了一些新玩家
而在航空業另一個重要參與者機場那裡，筆者今年也看到一些圍繞用戶體驗的改變。前段時間筆者在上海浦東機場安檢後進入候機區就見到了一個很有意思的產品。
這個產品叫“星空間”。簡單地說，這個“盒子”可以為候機區的旅客提供一個獨立的私密休息空間，通過掃碼付費可以進入這個盒子。
這個盒子引起了筆者強烈的好奇心，忍不住去試用了下，好在價格沒有想象的那麽貴，1小時的休息價格還沒有一杯星巴克咖啡貴，但是空間舒適度比星巴克好太多了。作為買不起兩艙、不是金銀卡的乘客，累了或者班機延誤的乘客，花一點錢到裡面休息一下也是一種消費更新。
開門進去後，裡面有一張按摩椅，正對按摩椅有個網絡電視，還帶一個可以放電腦的小辦公桌，擁有獨立的Wi-Fi。同時這個盒子的上面是鏤空的，在裡面可以清楚的聽到機場廣播。
除了這個盒子，筆者今年在不同的機場也看到了不少市區潮物，比如足療店、陶陶居、喜茶、唱吧，機場已經變的越來越為大眾旅客考慮，為大眾提供更舒適的候機環境。
無論什麽行業，現在都在講提升用戶體驗，而以上是筆者今年感受到的航司、機場用戶體驗、創新舉措，以及從中看到的一些行業問題、趨勢。希望在2019年航旅業有更多創新和進步。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室