來源：HR實名俱樂部（ID：HR_club）
作者：陳祖鑫
導 讀
最近，阿里巴巴披露的一份38位合夥人名單，出現一名33歲的年輕人，這意味著，阿里80後們將陸續登上這個商業帝國的管理舞台。阿里人才輩出的戰略是什麽？
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一
阿里史上最年輕的合夥人是誰？
1985年出生的蔣凡，應該沒想到，在他33歲的時候，成為中國電商帝國核心業務的執掌人以及阿里巴巴最年輕的合夥人。
學生時代，蔣凡就讀烏魯木齊市一中，曾參加2002-2003年度全國中學生學科奧林匹克信息學競賽，獲得省級賽區一等獎，後來被保送至複旦大學。
2006年，蔣凡複旦大學畢業後，加入在谷歌中國，參與Google地圖、搜索質量、內容廣告等眾多項目的研發，也親歷谷歌中國從進入中國市場到退出的種種戰役。
離開谷歌後，蔣凡成為一個創業者，於2010年創辦了友盟，一個移動開發者的服務平台，3年後，友盟覆蓋近6億活躍設備、18萬個APP和6萬開發者，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟。
蔣凡就在28歲的時候，已實現了財務自由，少年得志，年輕有為。
當時阿里收購友盟，除了產品和技術，還包括友盟的整個團隊，蔣凡也成為阿里的一員，但是，蔣凡原本想在阿里待一段時間就走。
在一個陽光明媚的午後，時任阿里巴巴COO的張勇相約蔣凡在茶室裡談心，隨著茶香飄散，張勇慢慢說道：“想不想咱們一起折騰點事情，以後你可以講故事給孫子聽？在阿里這個舞台上來表演一下，留下一點記憶？”
不知道是張勇“使命感”打動了蔣凡，還是蔣凡覺得自己還可以在阿里“折騰點事情”，就這樣，蔣凡留了下來。
2013年，在張勇的直接領導下，蔣凡以“淘寶無線事業部資深總監”身份開始工作，2014年，蔣凡負責牽頭手淘的無線化轉型，一手打造了淘寶的內容生態。
三年後，2017年12月，蔣凡升任淘寶總裁，張勇在蔣凡任命書上說：
蔣凡加入阿里的幾年，始終保持創業者的衝勁，有敏銳的消費者洞察和產品洞察，在整個淘系無線化升級過程中起到了核心驅動作用，推動了淘寶走向數據驅動，實現千人千面。
兩年後，2019年3月，蔣凡兼任天貓總裁、天貓法定代表人、董事長總經理職務。
進入阿里不到5年時間，蔣凡成為阿里核心電商板塊的業務執掌人，眾所周知，這兩塊佔阿里巴巴總營收入超過80%，意味著，這位年輕的85後在掌管阿里兆帝國八成以上江山！
在驕陽似火的六月，蔣凡正式成為阿里巴巴合夥人，是阿里現任38位合夥人中最年輕的一位。
阿里巴巴為什麽能夠放心讓這位年輕人上位，背後的原因是什麽呢？
二
阿里巴巴的人才戰略是?
人才戰略到底講的是什麽？
我們認為，關鍵就是人才三問——找什麽樣的人才、人才是怎麽布局的、人才怎麽激活的。
第一個問題，阿里喜歡會找什麽樣的人才？
阿里巴巴前CPO彭蕾，分享過一個阿里八字人才標準：聰明、皮實、樂觀、自省。
1. 聰明——智商與情商雙高，專業有兩把刷子。
2. 皮實——經得起摔打，經得起鍛煉，不驕傲。
3. 樂觀——理性了解真實情況，依然充滿好奇心。
4. 自省——經常自我批評和參與團隊review。
這其實像是阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才準入，屬於員工級、主管級。
阿里巴巴頭部人才（總監、總裁級）的標準是什麽呢？我們來看看張勇的想法。
張勇在一次採訪說，他在阿里找人標準是，年齡在35-45歲之間，功成名就，財務自由，有深厚的潛力或者優秀的特質的人才。
張勇解釋，“功成名就”意味著能力得到過證明；“財務自由”，說明做事的目的不是企圖升職加薪，而是“覺得這事情有意思”，張勇認為，心思純粹的人才能乾成大事。
2018年，張勇在一次對外演講，分享過選人三個標準：
不安分——總想乾點啥，總想搞點“大動作”的人。
敢擔責——危急時能上戰場、能扛事兒、能有結果的人。
成就別人——把自己的盔甲先卸下去一些，願意主動去擁抱別人。
2019年5月，張勇在湖畔大學給老闆們上《領導力》課程，更新了他的人才觀：
作為阿里的領導者，最重要的三件事情：
一是做團隊不敢做也不能做的決定。
二是承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任；
三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。
談到阿里人才標準，他提到“主將型”人才的主要特徵是：
有底線——有道德底線，不耍滑頭。
有潛力——有學習能力，能夠從0到1開創業務。
要嚴謹——不要因為挑戰新機會讓整個企業翻船。
有同理心——站在團隊角度、對方角度、閱聽人角度，多關心別人，多感同身受。
一路跟下來，你會發現，無論是彭蕾還是張勇，他們對“人才”的描述是感性的，也是非常有彈性，體現一貫的阿里巴巴文化中的實用主義。
小編試著歸納一下張勇的頭部人才三條選拔標準：
1. 自驅型的人才——成就動機強，有事業心，心思比較純，高端人才最好是“財務自由”。（馬雲說過，來阿里的人不是為了一份工作，而是為了一個使命）
2. 抗壓型的人才——敢於折騰，不安分，持續挑戰，能夠從0到1開創業務，敢於做決定，能抗事，能拿結果。
3. 利他型的人才——能站在“客戶第一”角度，會感同身受，能卸下自己的盔甲，主動成就他人。
以上是阿里巴巴的人才準入標準，我們再簡單看一下阿里人才輸入方式。
從阿里高管構成來看，大概有五類輸入源：
1.堅持的創始派——自帶阿里十八羅漢光芒的，像馬雲、蔡崇信等人，截止今天，十八羅漢中依然還有6員大將，還在崗位上發光發熱。
2.篤定的內培派——最典型如童文紅，從前台到菜鳥董事長，現在是集團CPO，又如方永新，阿里鐵軍代表人物，他們早已浸泡出“阿里味兒”。
3.奮進的空降派——優秀的職業經理人，原盛大遊戲CFO的張勇，即將成為阿里董事局主席（馬雲9月卸任）、原廣州百事可樂CFO的井賢棟，現是螞蟻的董事長。
4.自由的加盟派——屬於“財務自由”的創業者，被阿里收購加盟，典型如俞永福（UC創辦者），蔣凡（友盟創始人），張旭豪（餓了麽董事長）。
5.奔放的學術派——典型如長江商學院教授曾鳴，現在是湖畔大學教育長、原浙江大學心理學系教授王堅博士，現在是阿里首席技術官，最近還入選中國工程院院士候選人名單。
總而言之，阿里人才板凳的深度和長度在互聯網是首屈一指的，一是人才的開放度，不拘一格，阿里像個磁鐵石，持續招攬各路江湖豪傑，二人才豐富度，尤其是年齡層次和女性管理者比例，都讓人格外佩服。
三
阿里的人才如何布局的？
關於阿里巴巴人才布局，CPO童文紅在2017年的一次採訪說得比較全面：
自從阿里巴巴提出打造“世界第五大經濟體”目標，在全面擁抱“五新”（新零售、新金融、新製造、新技術、新能源）戰略背景下，阿里的人才布局有幾個重點：
第一，必須要往前看5-10年去布局人才儲備，而且必須是體系化的，這個體系包括目前在全球範圍處在第一梯隊的公司，他們的布局是什麽樣的。
第二，必須清楚頂尖的人才在哪裡，現在熱門的機器學習、芯片、生物識別等，要能畫出人才地圖。
第三，必須是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中國，現在不現實了，要在全球的幾大物理布局上更加明確，包括北美、歐洲等。
從童文紅的角度來看，阿里的人才布局，可以歸集為：
1. 人才全球化——基於“世界經濟體”的目標，人才布局自然不能局限國內，而是把人才base設在全球，這樣能夠便於“網羅當地人才”。（任正非前段時間說過，很多高端人才不願意來中國，因為國內的個稅太高）
2. 人才精英化——對於“五新”戰略的理解，阿里巴巴需要謀劃未來，一是持續挖業內大牛，比如微軟、谷歌、Facebook等高管，二夯實基礎研究，成立達摩院，批量引入學術界頂級專家和科技界的大科學家。
3. 人才年輕化——這點阿里做的算是不錯了，從蔣凡成為最年輕合夥人可見一斑，據阿里在2018年9月公布的數據，阿里平均年齡26歲，管理幹部和技術骨乾，“80後”佔80%，“90後”管理者已超過1400人，佔管理者總數的5%。
這個人才布局的“三化”，更好對應，馬雲前段時間提出阿里巴巴人才要有“三觀”：未來觀、全局觀和全球觀。
另外，人才布局是真正落地，要搭配組織和文化兩隻手，因此，童文紅“人才戰略”還包括：
1. 組織治理——童文紅說，從HR的角度來說，現階段最重要的任務是——面向未來的人才布局和業務架構，要設法優化組織，有富有創新精神。
原來阿里巴巴屬於平台型組織，現在要成為“經濟體”，組織架構必然升級為多元的，網狀的，這對阿里巴巴的HR來說，的確是一個非常大的挑戰。
2. 文化升級——考慮陸續加入的阿里新員工，風格、基因、文化跟老員工不一樣，如何讓他們帶來的新技術、新想法落地，又讓老人身上的“阿里味”能夠傳遞下去，這就涉及到文化升級。
馬雲2017年提出了一個關鍵詞“Humble”，這不只是一個謙卑的理念，更像是一種進化能力。當你面對複雜的局面，如何去設計一套機制讓各方的生態共贏，這是需要想象力的。
四
阿里巴巴如何激活人才？
最近這兩年，我們看到百度高管人事震蕩、京東血洗”空降兵”……我們也看到人才流動對業務帶來的直接負面影響。
為什麽阿里巴巴作為10萬人規模企業，幾千名幹部，組織架構年年調整，也經常折騰幹部，從外部來看，反而有一種阿里“越折騰越健康”的感覺？
我們研究發現，阿里巴巴人才激活和人才管理機制，有3個特色制度——合夥制、班委製、政委製，值得講一講。
1
阿里巴巴的合夥制
根據阿里巴巴最新披露的股權比例，軟銀是最大股東，佔25.9%，Altaba公司（雅虎背景）為二股東，佔9.4%，馬雲作為第三大股東，最新佔股6.2%。
對比一下，劉強東在京東持股是16.7％，李彥宏在百度持股16.1%，張朝陽在搜狐持股24.83%，丁磊在網易持股45.5%……跟馬雲持股比例較接近的，馬化騰在騰訊持股為8.61%，任正非在華為只有1.14%。這個數據不能說明什麽，但也能說明點什麽。
馬雲何以用6%的股份掌控整個阿里帝國？背後的制度安排，就是眾所周知的阿里巴巴合夥人制度。
阿里合夥人制度始於2009年，2010年正式開始試運營，直到2013年才隨著上市臨近對外公布，也從最早2014年的27人名單，到2019年，更新為38人名單。
2018年9月，阿里巴巴執行副主席蔡崇信曾向投資人闡釋了阿里巴巴合夥人制度的三大特徵：樹立道德標準，解決接班人問題，避免關鍵人風險。
1）樹立道德標準
蔡崇信指出，阿里巴巴合夥人制度首先為全公司樹立了道德上的高標準。確保公司的操守文化，在考察和選舉合夥人的時候，道德品質是非常重要的因素。
每一位新合夥人，一般經過長達3年的考察，還得獲75%現任合夥人的支持，這是一個非常高的門檻，以保證公司合夥人團隊有健康的構成。
2）解決接班人問題
合夥人制度對阿里巴巴公司治理的第二重意義，是它可以解決公司選拔接班人和培養人才的難題。
大家可以看一下最新38人名單：80後5人，胡喜、蔣凡、蔣江偉、王磊、吳澤明5人，70後有26人，人數最多。70後+80後有31人，累計佔比80%。蔣凡是38人中最年輕的，33歲，年齡最大的是59歲，總法律顧問石義德。
3）避免關鍵人風險
合夥人制度對阿里巴巴公司治理的第三個作用，是以集體決策避免少數關鍵人員變動給公司帶來的管理風險。
正是有這個前瞻性的制度設計，作為創始人的馬雲才有機會2019年“卸任交棒”。
值得關注的，阿里巴巴合夥人名單不是隻增不減，也有“光榮退役”的。比如前CEO陸兆禧、前首席技術官薑鵬、前資深副總裁金建杭、總參謀長曾鳴……
有關阿里合夥人制度，網上早有深淺不一的解剖，不多展開了。
2
阿里巴巴班委製
阿里巴巴班委製，有種熟悉的陌生感。也許大家更為熟悉的是輪值製，比如華為和京東的CEO輪值製，阿里也有推行輪值製，只不過限定在大娛樂板塊。
什麽是班委製呢?——可以理解為一個領導班子代替負責人的角色。在阿里內部，班委製被認為是阿里近年來繼中台戰略後，又一個組織和管理模式的創新。
班委製最早由俞永福引入阿里巴巴，並在隨後整合UC、高德等業務，組建阿里移動事業群的過程中發揮重要作用。
班委製本質上屬於一種集體決策，主要三個目的，一降低重大決策風險，避免出現一朝天子一朝臣現象。二作為企業組織變革時的配套措施，為避免大規模人事調整帶來的動蕩；二激活組織架構和管理層的活力，給予更多年輕人“參政議政”的機會。
1）降低重大決策風險
任正非在評價“華為輪值製”，其觀點同樣適用“阿里班委製”。
任正非說“過去的管理傳統是授權予一個人，因此，公司命運系在這一個人身上，成也蕭何，敗也蕭何，非常多的歷史證明了，這是有更大風險的。”
“輪值期會使公司發展更有持續性，優秀員工使用不當的情況不會發生，因為幹部都是輪值期間共同決策使用，優秀員工不會被隨意更換。”
當然，企業應用“輪值製或者班委製”，要考慮企業發展階段、人才板凳和管理成熟度，過早的“集體決策”，有可能延誤發展速度和機會。
2）作為組織變革的配套
在阿里內部，有一個神秘的組織部，職級達到M5或者P10以上的自動進入，目前組織部人數超過500人，可以理解為阿里巴巴“班幹部”。
這個部門的設立，保證阿里整體戰略的統一、文化的延續性以及執行管理的快速反應，組織部每年都會組織“溝通會”，尤其公司戰略調整之後。
2016年，阿里戰略從“生態平台”轉向“經濟體”。阿里在“組織部”上面設立一個13人的“經濟體發展執行委員會”。這個執委會可以理解為“大班委”。
阿里巴巴“大班委”下面還設有一些鮮為人知的機構，比如“五委四辦”，橫穿縱穿阿里經濟體的所有業務：
“五委”——負責統籌，注重公司基礎設施和服務體系，包括技術委員會、人才發展委員會、安全風險委員會、財務投資委員會、公共事務委員會。
“四辦”——負責執行，注重用戶維度，瞄準市場，有具體目標，包括農村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業服務辦公室。
阿里巴巴之所以設置如此繁多的機構，因為阿里組織的邊界已開始超越純粹“企業”，你再不可能靠一個“總裁辦”來打天下。
3）激活年輕人才的平台
如果說“合夥制”是阿里年輕人的封將台，“班委製”就是阿里年輕人的練兵場。
2015年12月，阿里巴巴CEO張勇發布“中台戰略”，同時宣布在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門不再設總負責人，全面採用班委製，有超過7位以上的80後管理者擔任班委。
阿里內部的人比喻說，這相當於一個班級，不設班主任，學習委員、文藝委員等直接向校長反映工作。
意味著，作為集團CEO，張勇直接管理的下屬超過30多名，好處是，阿里年輕人有更多“出人頭地”的機會。
到了2017年，阿里發布“經濟體執委會”13人名單中，1985年的蔣凡、1979年的王磊榜上有名；2019年，阿里合夥人最新38人名單中，70-80後佔比超過80%。客觀的看，這背後的“班委製”起到一定作用。
馬雲曾經這麽評價 “班委製”：組織陣型的調整，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。長江後浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是人才隊伍上最大的成功。
3
阿里巴巴的政委製
終於談到HR夥伴能夠得著的阿里巴巴政委製，前面的“合夥制”和“班委製”的確有點高大上。
阿里的政委製在2004-2005年被提出，那時，阿里的B2B業務高速發展，需要一支有經驗、有文化的專業隊伍，來輔助業務部門的經理建設好隊伍。
也就是說，阿里巴巴政委製誕生的源頭，其實跟HR沒多大關係，它是一種內生式的管理需求，是從業務團隊中長出來的。
政委制度是不斷演進的，2006年，阿里巴巴對政委提出4個要求：關於人的問題的業務夥伴、人力資源的開發者、公司溝通的橋梁、文化的倡導者、貫徹者和闡釋者。
簡單是說，就是政委有4個角色，一業務搭檔的左右手，二人才的助推器，三員工的知心人，四文化的捍衛者。
2007-2009年，政委逐步與HR體系融合，政委也開始招聘業界優秀的HR，當時行業正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委順其自然演進成HRBP，內部叫HRG（Generalist）。
2015年，阿里政委製升級後，有四個新要求：懂業務、促人才、推文化、提效能。
2017年，阿里從“生態”進入 “經濟體”時代，阿里政委製又開始一輪新的革新。
1）政委的角色轉變
最近阿里CPO童文紅表示，“阿里HR以前的政委，是做業務部門的“小棉襖”，這是阿里HR的優秀基因，不能丟”。
“但是，平台在不斷進步，用一套怎樣的文化和機制實現我們的目標？今天各個領域都在談技術變革，我認為，HR的未來也會是數字化和雲。”
怎麽去理解“阿里HR的未來是數字化和雲”？
小編的理解是，之前的HR“摸溫度”和“聞味道”是靠經驗“望聞問切”，現在要求你會通過大數據、AI、雲服務更精準的去做組織診斷和人才診斷。
童文紅對阿里的HR未來，提出兩個希望：
一希望我們能圍繞每個員工開發出一張數據地圖，體現個人更突出的特質、找到更適合其發展的領域，以及需要改善的方面。
二希望能經過幾年努力，實現數據化運營，在評價和晉升體系方面更加多維、公平公正。
也就是說，阿里政委的角色導向，要從經驗導向的 ——“赤腳醫生”，逐步升級為數據導向型的——工程師或數據分析師。
2）政委的能力提升
童文紅說：
“現階段HR，不僅僅要理解業務，對業務戰略方向也要理解。很多業務團隊的周會和月會，HR都要參與，這樣才能了解業務進展，遇到問題及時給予幫助。
對於業務目標的制定，HR會參與但不會主導。比如，政委在參與過程中理解團隊leader想做什麽，並觀察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他們對話。”
補充說一下，童文紅所提倡的“對話能力”，跟傳統HR“執行力強”，“反應速度快”不是一個維度的，這側重需要訓練HR的教練技術、控場能力與引導能力。
另外一個，阿里巴巴依然強調HR的“體系化能力”。
童文紅說：
“隨著組織越來越複雜，我們也引進了一些更有體系化能力的HR進來。阿里HR在發展過程中有很多好東西散落凡間，還沒有被很好地體系化串起來。
我們也正準備和管理層一起進行體制梳理和升級。比如對文化關鍵詞的討論等，形成一些比較體系化、用數據和系統支撐的東西，並在一些業務單元做改革試點，讓業務更加創新、多元和國際化。”
3）政委的使命升級
政委的使命是什麽，包括HR的使命是什麽，很多人從來沒有思考過的，這屬於HR比較底層的思考邏輯，包括用戶認知和價值共識。
阿里HR對於“使命”之前很多提法。比如“聚一起有情有義的人，共同快樂的做一件有價值有意義的事”，“打造一個有幸福感的組織——透明的天、安全的地、流動的海、充滿氧氣的森林”。
童文紅說：“以前人們為的是一份工作，現在加入阿里巴巴的年輕人是自己對這個事情和平台感興趣，如何讓每個年輕人實現自我價值非常重要。”
“因此，阿里HR的使命是——讓進入阿里的每個人，都能成為最好的自己。”
怎麽理解阿里HR的新使命？從工作方法論來看，有兩個關鍵詞：
1. 軟硬兼施——新員工抱著夢想來，盡量給他們打造實現“阿里夢”的平台，但是，有的員工你幫不了它，需要該斷則斷，保持靈動。
2. 上下兼容——向上保證業務方向的正確，推動業務去拿結果，向下對員工的體會感同身受，幫助他們去成長，理解他們的訴求，足夠柔軟。
童文紅有句話說得很有味道：做阿里的HR，要眼中有人，心中有愛，腦子裡有業務。
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