內容來源：本文為湛廬文化書籍《奈飛文化手冊》讀書筆記，筆記俠經出版社授權發布。
作者簡介：帕蒂 · 麥考德，流媒體巨頭奈飛的前CHO，奈飛文化平台的創建者之一。
封面設計&責編|浮燈
第3611篇深度好文：4691 字 | 7 分鐘閱讀
讀書筆記?商業思維
本文優質度：★★★★★口感：拿鐵
筆記君邀您，閱讀前先思考：
奈飛成功的秘訣是什麽？
矽谷最重要的文件是什麽？
奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌並稱“美股四劍客”。
相較於其他三家公司，我們中國的讀者對奈飛的了解較少，印象最深的可能是它出品的《紙牌屋》，還有它購買了《白夜追凶》的海外發行權。
其實早在2009年，奈飛就成了矽谷公司競相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在矽谷被瘋傳，閱讀和下載數量超過1500萬次。
可惜的是，這份被Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格稱為“矽谷最重要的文件”的PPT，隻給出了奈飛文化的架構，而且隨著時間的變化，不斷有新的內容和思想補充進來。
如果想真正了解奈飛文化的精髓，甚至將之為己所用，我們需要一個了解奈飛文化演變歷程的內部人士，讓他結合奈飛文化建設過程中的真實故事，來與我們分享如何在自己的企業中實踐和推廣奈飛文化。
作為這份PPT的主要撰寫者，帕蒂·麥考德自然是不二人選。
麥考德在奈飛工作了整整14年，參與了奈飛創始高管團隊的組建，曾任奈飛首席人才官。
她的種種做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，卻和奈飛水乳相融，創造出驚人的效果。
例如：推動奈飛取消了休假制度、報銷制度和差旅制度，甚至還在公司內部建立了一家獵頭機構。
她在最新推出的《奈飛文化手冊》中與讀者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬於每一家企業自己的“奈飛文化”。
一、傳奇二十一年：
從租碟小店到流媒體巨頭
說起奈飛，國內很多人會覺得陌生，但是要說到奈飛出品的美劇，一定如雷貫耳。
從《紙牌屋》《女子監獄》以及《超感獵殺》，每一部都是好看到不行的經典大劇。
但奈飛這家公司的傳奇之處卻遠遠不止於此，要知道，與HBO（美國有線電視網絡媒體公司）不同，奈飛對自己的定位從未止步於一個影視製作公司，而是要打造一個流媒體帝國。
從1997年創立至今，奈飛以短短21年資歷創造了無數個商業神話，而奈飛開創的獨一無二的商業模式，也正在顛覆全球影視行業。
想要了解奈飛的前世今生，還要從1997年美國風靡一時的DVD租賃業務說起。
在上世紀九十年代，DVD租賃業務曾紅遍美國大江南北，有個叫百視達的大公司稱霸租碟業多年。
本來百視達到龍頭地位還可以多坐幾年，可惜一個叫哈斯廷斯的技術員在百視達租了一部影片，因為逾期未還而要賠付高額的滯納金。
哈斯廷斯覺得這種傷害用戶體驗的商業模式必定走不長遠。
於是，有技術又不缺錢的哈斯廷斯確定創業奈飛，改變DVD租賃行業的生態模式。
哈斯廷斯很聰明，他沒有大規模開設實體店面，而是采取了輕成本的O2O租賃模式，客戶在網上選購影片後用郵寄形式送達，看完後再寄回公司。
在收入上奈飛也首度採用會員訂閱製，將行業的核心模式由“按次收費”變為“按月訂閱”。
就這樣，奈飛憑借友好的會員機制打敗百視達，在行業站穩腳跟。
很快，敏銳的哈斯廷斯又率先將公司的業務轉向互聯網流媒體，開始積累海量的影視資源，瘋狂吸納用戶。
僅僅5年時間，奈飛便成功上市。
自此開啟了它估值狂飆的征戰之路，10年間投資回報率全球第一，以21年資歷一舉超越92歲的迪士尼，成為全球市值最高的媒體公司，並成功進入美股科技四巨頭FANG之一（另外三家分別是Facebook，Amazon和Google）。
煥然一新的商業模式和高破天際的估值讓奈飛在互聯網行業一時間風頭無兩，投資人對它大加追捧，國內研究奈飛商業模式的文章不計其數。
愛奇藝也早早立下flag，要成為中國的奈飛。
所有人都想推演出奈飛成功的秘訣，然而這秘訣究竟是什麽？內容壟斷？贏家通吃？為何跟隨者臨摹的成績卻總跟奈飛差著一截？為什麽迪斯尼，蘋果齊齊發力流媒體業務，奈飛卻依然是難以撼動的最閃亮的星？
對此，奈飛的創始人哈斯廷斯這樣說：“奈飛的成功如果要說有什麽秘訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。”
二、矽谷最重要的文件
一如奈飛傳奇商業之路，奈飛的企業文化也以新銳而聞名。9年前，奈飛內部曾流傳出一份有關它企業文化的PPT，遭到瘋傳。
Facebook首席運營官桑德伯格甚至說：“這是矽谷最重要的文件。”
這份文件很快流傳到中國，引起了極大的轟動，愛奇藝CEO龔宇先生看到它後極為震動：“更是有了一種大徹大悟的感覺。”所以龔宇不僅親筆作序推薦，更是在第一時間下單團購新書，要求愛奇藝管理層人手一本。
而 《奈飛文化手冊》中提到的8大文化準則，被商業大佬們稱其字字珠璣，我們今天選出其中三點，跟大家分享。
準則1：我們隻招成年人
1997年的某個凌晨，帕蒂接到了一個電話，她估計是哈斯廷斯打來的，因為其他人不會在這個時間給別人打電話。
哈斯廷斯問她：“你在睡覺嗎？”
帕蒂說：“當然，我可是個正常人！”哈斯廷斯是那種有了好想法都不用睡覺的人。
哈斯廷斯對帕蒂說：“你不覺得如果我們能創建一家我們願意全心投入，與它共同成長的公司，是一件很偉大的事情嗎？”
帕蒂原本已經拒絕了哈斯廷斯的邀請，但是那一刻，她卻動搖了，對於帕蒂而言，哈斯廷斯的說法確實誘人。
她問哈斯廷斯：“你怎麽知道這是一件偉大的事情？”
哈斯廷斯說：“我每天都會盼著去工作，和這些人一起解決問題。”
就這樣，帕蒂被說服了，她熱愛這種精神。
哈斯廷斯這番話所表達的，正是奈飛人最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的團隊中，大家一起專注完成一項偉大的事情。
這就是奈飛的第一項文化準則，隻招成年人。
這裡的成年人不僅是年紀上的成熟，更是職業素養的成熟。
每一個成年人都渴望與高績效者合作。
在奈飛這家公司，大家都明白“人多力量大“是種錯覺。因為放眼整個矽谷，你看到的都是小而精的團隊的威力。
奈飛人相信，盡可能簡潔的工作流程和強大的企業文化，遠比發展速度更重要。
為了不讓規章制度限制成年人的工作，奈飛甚至取消了休假和報銷差旅，任何人可以自由決定休假的時間。
他們還給員工同行業最高標準的薪水，像對待成年人那樣對待員工，他們發現，員工的創造力得到了最大程度的激活。
準則2：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋
科森在加入奈飛之前，曾在雅虎負責一支數據分析團隊，據他回憶，雅虎的文化是對別人傾力支持而無批評指責。
到了奈飛後，有一天，他的新同事跟他說：“科森，你的溝通能力不行，你在傳達一條信息時花了太長時間才提出自己的觀點，而且還不夠清晰。“
科森當時的第一反應是：哦？我對你也有一大堆意見呢！
他心裡非常難受，但不久之後，他發現在奈飛人人都是這樣心直口快，而且他意識到，當你仔細反思別人的話的時候，你會從他的視角來看問題，學會如何改善。這種直截了當真的很有幫助。
商業環境中最有價值的洞見之一，就是明白禮貌而誠實地告訴員工真相，並非是一件殘忍的事。
事實上，開誠布公得告訴員工他們需要聽取的意見，是獲得他們信任和理解的唯一途徑。
公開談論，是奈飛的重要要求之一，無論是對下屬，同事還是上司。
奈飛不希望有人在背後批評別人，更別說辦公室政治，不光是因為它很肮髒，還因為它非常低效。
所以奈飛要求管理者成為坦誠的表率，不僅要坦誠成績，更要坦誠問題，坦誠失誤。
在奈飛，每個人都要做一個叫“開始，停止和繼續“的練習。
你要告訴你的同事一件他應該開始做的事，一件他應該停止做的事，和一件他應該繼續做的事，這個過程肯定會有人不開心，但是他們相信透明的價值。
奈飛鼓勵自上而下樹立坦誠的榜樣，奈飛為團隊設立了明確標準：禁止背後議論別人，或是在同事面前抱怨其他同事。
開始很多人難以適應公開和坦誠的反饋，但當這成為硬性要求後，成為公司文化的一部分，只能去積極適應。坦誠溝通成為奈飛文化普遍存在的一部分。
準則3：只有事實才能捍衛觀點
奈飛在決定推出《女子監獄》時，甚至還沒有完整的劇本，並不是數據告訴主創團隊這部影片會賣座，而是該片的編劇傑姬·科恩富有遠見。
《女子監獄》源於一本書，有人曾想把它拍成電影，但是怕觀眾不會同情罪犯。
科恩很聰明，他擴大了故事的範圍，把觀眾帶到犯人入獄前的生活中去，讓觀眾看到，許多安全級別較低的監獄中的女性，並非是鐵石心腸的罪犯，從而讓觀眾更容易被她們的故事所打動。
奈飛的高管都很喜歡辯論，並鼓勵員工善於以事實為依據來對自己的立場進行辯護。
商場上有個巨大危險，那就是有人因為自己強大的說服力而贏得爭論，而不是依靠觀點本身。
所以，奈飛的辯論要求一切以事實為依據，並且有充分的證據支撐這個事實，而“用戶體驗”永遠是最根本的出發點。
另外，作為一家互聯網公司，奈飛強調的是“事實驅動”並非“數據驅動”。
作為一個優質內容生產商，奈飛在決定是否要推出一部片子時，並不以觀眾反應數據為終點，而是把這些數據作為起點來拷問自己對這些反應的理解。
而且，奈飛相信基於事實不等於真實，在不同的環境中觀點需要不斷審視。
奈飛要求自己的員工要具備幾項核心素質，比如良好的判斷能力，能夠在複雜環境下對出正確決策，深挖問題根源，並清晰地將自己的思維表達出來。
三、自由與責任，奈飛文化的核心
如果說有什麽詞能高度概括奈飛文化的精髓，那就是自由與責任。
奈飛的8項文化準則中，處處都可以看到自由與責任的體現，這是奈飛文化的核心。
文化是指導員工如何工作的一種戰略，它會幫助企業進行更深入的思考，作出各種嘗試。
而奈飛摸索出的這套算法恰恰成就了它這樣的商業神話。
文化即戰略。
奈飛明確、獨特的文化生長在整個公司，成為公司成長的內生動力。
一個在管理上很成功的組織往往在以下三點做到了極致：透明、參與和卓越。
那麽，如何把奈飛文化運用到自己的組織中去？可以借鑒奈飛的文化塑造之路—循序漸進、不斷反思、不斷試錯。
當下，很多人在抱怨，“人心散了，隊伍不好帶了”。
企業的經營者和組織的管理者，似乎正處於破舊立新的臨界點、焦慮期，人們渴望尋求經營和管理的新思想、新哲學和新方法。
而奈飛文化手冊的作者，伴隨奈飛這家由傳統業務轉型成功的企業，一路狂奔14年，不斷創新企業管理、組織建設和文化塑造的理念和方法，非常有助於我們開闊眼界、打開思路。
但是，在讀《奈飛文化手冊》的過程中，很多人對落地問題十分困惑。
奈飛具體是如何做招聘的？
給中國管理者的7個招聘建議？
奈飛怎樣“管理”那些完全成熟的成年人？
組織高度透明度的時代到來了嗎？
中國企業可以從奈飛文化建設的經驗中學什麽？……
這一次，前簷書店、湛廬文化、筆記俠請來了北大匯豐商學院管理實踐教授陳瑋老師，陳瑋老師曾任全球管理谘詢公司合益集團東北亞區總裁、滴滴出行高級副總裁、萬科集團執行副總裁兼首席人力資源官。
他將結合自己過去近20年作為管理顧問或中國企業的高管經歷，帶我們精讀《奈飛文化手冊》，一起從閱讀到學習到中國落地實踐，歡迎你一起來參與和討論！
覺得好看，就點在看
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室