不同於產品品類多元化，面對品牌數量的多個化，當前大量中國家電企業在多品牌運營上，還缺乏“一盤棋”的思考和規劃，更沒有“如何做好多品牌”的能力和體系。雖然一些企業已經邁出“多品牌運營”第一步，但如何經營好卻是難題。
池欒||撰稿
不是我不明白，是這世界變化太快。一個不注意，手機、家電市場就湧入了很多新的品牌，並進入不少新的領域。儘管大都是些新面孔，但他們背靠的大樹卻往往是用戶早已熟知的企業集團們。
當需求趨向飽和，市場競爭越發白熱化，在化妝品行業、食品行業、汽車行業中早已運作嫻熟的“多品牌”策略，被手機、家電業的頭部品牌看做求變的錦囊。方向雖然沒錯，但是，怎樣將“1+1”的效果做到大於2甚至更大，仍然是個不斷探索的過程。
無論是收購的洋品牌，還是自建的新品牌，或是租賃的老品牌，以及合資的大品牌，對於家電企業來說，當前只是解決了“從無到有”的擴張問題，接下來馬上面臨著“從有到優”的經營問題。
品牌多元化，迎來行業爆發期
今年年初，小米旗下品牌紅米宣布將正式獨立運作；進入2月，vivo通過官方微博微信推出子品牌iQOO，這一新品牌的邊界即：突破消費者對vivo的固有品牌印象。算上此前華為將榮耀獨立為“華為潮牌”，OPPO運作子品牌Realme。至此，中國四大手機品牌“華米OV”全部完成多品牌運作。
而梳理家電行業轉型發展的戰略關鍵詞，在傳統的全球化、智能化、高端化方向之外，從去年開始，以並購、新建等方式強化的“多品牌運作”也是其中之一。除了互聯網品牌小米以生態鏈體系構建的華米、雲米、米家、紫米等品牌群，傳統家電企業的品牌多元化之路也漸漸明晰。
比如，海爾擁有海爾、統帥、GEA、卡薩帝、斐雪派克、AQUA，去年還收購意大利Candy，構建起家電品牌集群；美的集團也不甘其後，在傳統的品牌美的、小天鵝、比佛利、凡帝羅之外，去年發布高端子品牌COLMO，華凌以“新物種”亮相，將家用中央空調酷風系列升級為子品牌、還推動互聯網品牌布谷的布局；格力旗下則擁有晶弘、大松，凌達等品牌；
同樣海信收購Gorenje、東芝電視，整合構建日立、約克、海信、容聲、科龍等多品牌陣營；創維在CES 2019上對外發布高端品牌Metzclassic；TCL也將旗下系列產品升格為子品牌EXSS；包括老闆電器也擁有老闆、帝澤、名氣，安泊、金帝等品牌。
儘管在手機、家電行業，多元化的品牌運作才剛剛迎來爆發期。但在化妝品行業、汽車和食品等行業，早已是一種公開的規則。像寶潔旗下就擁有近40個品牌，6個洗發水品牌、8個香皂品牌、4個牙膏品牌，還有SK-II、Olay等不同定位的化妝品和彩妝品牌。同樣的，聯合利華、上汽通用、娃哈哈、統一集團，無不是這樣的品牌運作模式。
多品牌運作，是市場的靈丹妙藥？
不管是將產品系列升格為子品牌重新塑造，還是激活原有的老品牌，亦或者是通過並購引入洋品牌，中國手機和家電市場的品牌數量不斷增加，而且基本都集中在行業巨頭的發力。這也反應出，為應對外界環境和需求變化，巨頭們正在探索一輪新的市場變陣。
在消費者尋求個性化、多樣化的需求滿足的時代，任何一個品牌定然無法通吃市場，通過多品牌運作，精準定位、精準滿足特定消費群體的目標更容易達到。以剛剛發布子品牌iQOO的vivo來說，對子品牌的期望就是突破vivo一直以拍照手機、音樂手機主打年輕市場，隻聚焦線下和二三級市場的品牌印象，補足一線城市和線上渠道短板，從而增強競爭力。
可以肯定的是，這種求變的姿態沒錯。而且在“馬太效應”漸顯的手機和家電行業，領頭者們擁有的產業鏈整合、創新研發、用戶基礎、資本等都相對強勁、豐富的，盤活子品牌的能力強。但不得不說，在新品牌具體推向市場時，也並非一定可以“功成名就”。從產品設計到品牌定位，怎樣以完全不同的風格和調性完成區隔，並黏住用戶，仍需要企業巧發力、下苦力。
這其中最基本的就是“差異化”：產品要差異化，品牌形象定位更要差異化。拿P&G旗下的洗發水來說，“沙宣”是品位的代表，“海飛絲”吸引潮流一族，“潘婷”更顯優雅，“飄柔”則展示新一代的自信。而在化妝品的品牌細分中，SK-II就是頂級品牌，瞄準的就是追求品質和美的高端用戶。對於試圖以新品牌搶位高端市場的企業來說，更是需要圍繞產品、服務、乃至文化等全維度進行創新。
從這個角度來看，目前家電企業的多品牌運營，才剛剛起步。一方面，只是推出了不同的品牌，以及相應品牌定位下的產品風格和市場定位。但最終消費者的反應如何，還是一個未知數；另一方面，當前更多的家電企業推出多個品牌，解決的還只是數量和規模增長，發展動力不足的問題。並沒有真正進入用戶細分下的品牌精耕細作。
任何時候，企業的任何變革都需要以市場需求為指導。手機和家電行業之所以一致將“多品牌運作”作為抓手，正是看到用戶細分和需求多元化的市場變化後的選擇。但接下來，如何保證新品牌不曇花一現，真正達到“多品牌協同”格局提升競爭力，突圍成功，才是對企業經營智慧的最大挑戰。
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