文/新浪財經意見領袖專欄（微信公眾號kopleader）作家 李悅
新技術下，智慧運營可提高銀行運營效能、降低成本、控制風險，而對於民營銀行而言，甚至還意味著獲客引流、產品創新、市場行銷甚至差異化競爭。
前言
銀行的運營職能是現代企業三大職能之一，在企業競爭過程中處於不可替代的地位。新的經濟條件下，“不出錯，保證系統穩定”的傳統商業銀行運營管理理念，已不能很好地適應外部經濟環境的變化。運營的目標將是“成本更低、效率更高、風險可控”，卓越運營將會成為優秀金融機構的核心競爭力之一。根據波士頓谘詢《智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地--下一代中國銀行業運營模式研究》的研究，中國銀行業的運營優化正從“集中化”向“精益化”和“智慧化”階段邁進，早日起步的銀行將通過轉型，在成本節約和銷售潛能釋放方面創造巨大的價值。而這對民營銀行而言，甚至還意味著獲客引流、產品創新、市場行銷甚至差異化競爭。
在經歷國家放開民營銀行準入後的大踏步前進之後，民營銀行的申請卻變得躑躅。統計數據表明，2017年民營銀行經營績效優於傳統商業銀行。與此同時，民營銀行在政策限制、業務資格、抗險能力等方面的劣勢也日漸明顯。各家民營銀行紛紛開展特色經營，以提升自身負債能力、獲取優質客戶的能力、風控能力的建設。但由於民營銀行的“一行一店”模式及業務資質受限等現實特點，使得民營銀行無法遵循傳統銀行的業務規模拓展模式，而必須尋求符合民營銀行特點的路徑。民營銀行的現狀
民營銀行的現狀
為深化金融體制改革， 提高金融市場服務實體經濟的能力， 監管部門放開民營銀行牌照申請，截止2018年，已有17家民營銀行開業。其中，除騰訊系的前海微眾銀行以及阿里系的浙江網商銀行屬於主動選擇不設立網點的互聯網銀行外，其他民營銀行因受到實體網店政策約束，也選擇互聯網戰略作為自己的發展方向，各家民營銀行的經營特色顯著。自2014年第一家真正意義上的當代民營銀行開業以來，民營銀行對於豐富我國金融結構、促進金融發展尤其是小微金融服務的發展，起到了重要的作用。
據不完全統計，當前我國中小型企業佔到工商注冊等級企業數量的99%，上繳利稅達到全部企業的75%，提供了80%的城鎮工作崗位，無愧為我國當代經濟發展的助推器。但在我國銀行信貸業務中，70%的信貸用於大中型國企。民營企業由於資金需求數額小、經營穩定性差以及沒有完整的財務報表和較少的固定資產，導致國有銀行不願意貸款給他們，致使民營企業所佔信貸份額不足30%。民營銀行在服務小微企業方面不斷探索。《中國中小微企業金融服務發展報告（2018）》顯示，2017年，各類銀行小微企業貸款餘額中，民營銀行以36.3%的增速位居各類銀行第一。但另一方面，民營銀行的小微企業貸款餘額佔全部貸款餘額的比例卻較低，僅為14.4%，遠低於24.7%的平均水準。這一部分是民營銀行還在初創期，對於小微業務的業務模式尚處於摸索階段，且小微業務多屬於銀行的高風險業務，摸索時間會更長。另一方，也是由於民營銀行目前面臨的問題導致。
民營銀行發展中面臨的掣肘
（一）實體網點缺位，遠程開戶製約，账戶功能受限，客戶粘性不足
與國外互聯網銀行完全因成本考慮不設立實體網點不同，中國民營銀行不設網點主要受內外部因素雙向影響。外部因素方面，監管約束所致。《中國銀監會市場準入工作實施細則（試行）》中明確規定：民營銀行應堅持“一行一店”，在總行所在城市僅可設1家（在行式）營業部，不跨區域。內部因素方面，差異化定位所需。網商銀行與微眾銀行因內部協同優勢，選擇不設立網點，分別依靠電商平台與社交平台拓展業務。而其他不無法依托股東優勢引入互聯網流量的民營銀行則無法借助實體網點對銀行業務產生“倒U型”的初始規模溢出效應，初期業務拓展受製。
與此同時，銀行遠程開戶、遠程理財簽約等政策障礙尚未突破。根據現行監管政策，客戶辦理開立銀行账戶等業務，須至實體網點進行面簽。出於審慎監管的考量 ，“面簽”一直是開戶的監管底線。事實上，人臉識別等技術手段已經可以達到實名認證的同等效果，這對於互聯網銀行而言，無疑是一大掣肘。
使得民營銀行無法依托互聯網獨立為客戶提供強電子账戶，取現、支付、轉账、還款場景受限造成客戶粘性不佳，最終體現為存款擴張乏力，銀行成立初期的資金成本與運營成本攀升，銀行利潤太空收窄。
（二）民營銀行業務資質受限，產品種類不足
理論上，民營銀行可開展所有傳統銀行業務，但是民營銀行業務監管開放的逐步性與銀行自身發展的漸進性，共同形成了現實中民營銀行業務結構失衡、品種單一的局面。
民營銀行亦是如此，理財資質、信用卡牌照等監管放行緩慢。但在我國實體經濟下行，各銀行資產品質下降、利潤衝薄的背景下，理財與信用卡業務對於銀行發展的作用凸顯，提升中間業務收入、搶佔消費金融市場成為銀行穩資產、求利潤的戰略轉型重點。對民營銀行而言，面對消費市場層次的多元化，精準劃分客群，以“分層化、一站式”服務體現自身差異性、價值性，可提升銀行的核心競爭力，並促進客戶依賴性的形成。
（三）內部磨合仍需過程
民營銀行的人員來自多個領域不同部門，原有企業的文化碰撞給溝通帶來不便，銀行多處於業務培訓、文化磨合階段通，難以實現全速發展。
與此同時，股東間利益難協調。為避免民營資本控股的銀行可能會受到股東影響進行內部關聯交易，讓民營銀行淪為股東的“錢袋子”，銀監會已經要求每家試點民營銀行至少要有兩個主發起人，且單一股東持股比例上限為 30%。該政策在一定程度上能夠防範風險，但也影響了大股東調配最優資源的能力和積極性，可能會讓業務推進受到影響。
民營銀行互聯網運營的重要性
銀行的運營主要負責產品的服務交付和業務的落地處理。“接觸層、交付層、管控層”共同構成了運營活動操作和管理的核心要素。整個運營體系與客戶的接觸點形成了接觸層，包括業務管道面向客戶的所有界面和服務流程，是構成客戶體驗的關鍵要素。交付層是運營體系的核心，包括各業務條線及職能活動的落地處理與操作，對產品交易和客戶體驗的實現起到支撐作用。管控層是橫跨不同運營活動的運營管理平台。
採用智慧運營可為銀行在節約成本和釋放銷售潛能方面創造巨大的價值。一方面運營改革通過相似環節集中處理及管理，增加標準化、規模效應，持續降低與業務相關的營業成本，保障利潤率。另一方面，銀行運營改革還將統籌提升到端到端流程的品質和效率，釋放銷售潛能。通過流程優化，縮短面向客戶的流程時間和業務處理的周轉時間，釋放更多前台人員的時間轉移到銷售谘詢和高價值客戶服務，提升客戶體驗。
當前蓬勃發展的資訊技術進步亦為智慧運營創造了技術條件，提供了前所未有的創新可能性。影像識別、人工智能、大數據、雲計算等技術創新現已日趨成熟，為跨地域、跨管道、跨領域等集中處理和集約化運營管理，提升運營效率創造了有利的條件。
民營銀行發展“智慧運營”的建議
（一）建立“以客戶為中心”的理念提升客戶體驗
以客戶為中心，是當前銀行業的共識，通過綜合采取各種舉措優化運營“接觸層”功能，提升客戶體驗，增強客戶粘性。
傳統銀行的物理網點是拓展客戶群體的重要管道，民營銀行只能有一個網點設定，在客戶拓展方面更要充分發揮網點的吸納作用，打造智慧網點，通過網點自助機具（ATM\VTM）的布局、線上線下管道的整合、人機互動的簡潔化等方式。提升網點的“線上”形態，推進無紙化、電子化趨勢運營。增強網點在獲客、留客中的重要作用。保證線上線下流程的無縫銜接和一致的卓越體驗，由運營部門對不同管道的流程和界面進行統一管理。同時，在數字化企業的驅動下，客戶
另外，設定建立專門的客戶體驗部門，不斷優化美化用戶界面，簡化流程（如采取電子印鑒、 指紋認證等），順應客戶的使用習慣不斷改進用戶體驗，在手機、平板電腦等新設備上實現服務和銷售的便利性和簡潔性。依據客戶要求，提升“定製體驗”標準，包括提供差異化的產品，更進一步體現在人性、定製的互動界面和服務等。
（二）搭建以運營為核心的綜合數據平台
提升運營效率，優化交付層的交付時間和品質。搭建綜合數據平台，形成各中心的資訊共享機制，打通客戶資訊的一二類账戶調取通道，形成業務部門與運營管理部、銀行與客戶之間的資訊反饋機制。創造高效有序的流程傳導機制，從而保證系統內個體之間、系統與外部環境之間的聯繫和協調。
當前，“聯合”是當前民營銀行業務的關鍵詞之一，民營銀行因自身基礎薄弱，多聯合銀行同業、互金公司及科技公司開拓互聯網業務。業務合作會產生海量的客戶數據，尤其是零售客戶數據。銀行將會對海量的數據資源進行深度挖掘、分析、提煉和總結，通過構建客戶360°畫像體系，將客戶的基本資訊、行為偏好、風險偏好、行銷方向等立體展示。“智慧運營”是要以運營數據為基礎，借助於大數據手段，敏銳發現運營管理中的提升點、薄弱點，不斷提升運營管理的效率。伴隨數字化滲透和技術創新的不斷突破，在風控合規的基礎上，實現作業處理的高度自動化、集約化，操作盡量由系統自主、直通完成，而人工服務逐步轉變工作重點，將專業交付與高端服務作為主要工作。可由形成以運營部門為樞紐的客戶資訊聚合平台，為零售業務提供全面的客戶資訊支持，以客戶外呼、核身、貸款發放、催收等環節完成客戶的挖掘、行銷及拓展等的業務連通。“集約化”也不再一定需要物理上的集中，作業資源的共享和調配可以通過“邏輯集中”的方式實現。即使在現有作業人員物理場所不變的情況下，也可以通過搭建共享的運營管理平台，使得不同地域、不同層級機構的運營資源可以相互支援提供支持，提高資源調度彈性。
（三）推動智能網點與線上運營集約化建設
民營銀行的“一行一點”規定，從政策層面決定了民營銀行網點的功能要更高效，在獲客粘客、與線上管道的一體化方面發揮作用。在傳統銀行模式下，單一網點的傳統功能設定對於吸引客戶及宣傳銀行品牌方面作用有限，民營銀行要最大化網點作用，應打造智慧網點，通過網點自助機具（ATM\VTM）的布局、鼓勵引導廳堂客戶通過自助設備辦理業務，逐步實現網點從以往的交易中心向客戶服務中心轉型，從操作性業務辦理為主向服務客戶、行銷客戶過渡。
智慧運營已不再是傳統銀行下的簡單的會計核算，而是以行銷服務為目的，以業務價值為導向的運營模式。此時，運營管理部也將成為銀行創收的重要部門，或者在銀行創收中承擔更重要的角色。
具體而言，智慧運營應可以通過數據聚合平台篩選目標客戶，進行外呼行銷，將服務交付層將逐步轉變為“智慧工廠”。同時依托科技支撐，彌補線下網點的短板，在政策允許下嵌入業務流程。最終，提升運營管控層的功能，向任務管理、風險控制、數據分析與反饋的綜合功能轉變。通過雲平台的數據積累，更好地管理運營，實現“智慧化”也至關重要。
如上海華瑞銀行的互聯網運營就建立了充分複用客服質檢及智能外呼核身功能，輔助聲紋識別技術、人臉識別技術建設智能核身功能，可應用於貸後檢查、客戶簽約等場景，並為互聯網貸款、線上開戶做好技術儲備。另外，其互聯網運營還具備影片客服鑒證、簽約功能，為無法通過智能核身的客戶提供人工輔助鑒證和簽約等服務，進行較高風險的交易驗證，補齊服務鏈條。
結論
新技術下，智慧運營可提高銀行運營效能、降低成本、控制風險，而對於民營銀行而言，甚至還意味著獲客引流、產品創新、市場行銷甚至差異化競爭。民營銀行應構築“智慧運營”，建立“以客戶為中心”的理念提升客戶體驗，搭建以運營為核心的綜合數據平台，推動智能網點與線上運營集約化建設。
(本文作者介紹：上海華瑞銀行高級研究員。)
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