文 |《財經》記者 韓舒淋
編輯 | 馬克
2012年，美的集團營收從前一年的超過1341億元大幅下滑至1026億元，減少近四分之一，淨利潤也從66億元下降至61億元。這是方洪波從創始人何享健手中接任美的集團董事長的第一年。
但這是美的主動轉型的結果。美的認為大規模、低成本的製造業傳統打法已經失效，需要尋找新的賺錢模式，於是在2011年6月確立了“產品領先、效率驅動、全球經營”的轉型三大主軸，這一策略一直貫徹至今。
直到2015年，美的營收才恢復到2011年的水準，為1384億元。四年過去，其營收雖然僅增長了3％，但淨利潤從2011年的66億元增長到2015年的136億元，翻了一倍多。美的此後一直延續了這一增長趨勢，2018年，其營收增長至2618億元，淨利潤達217億元。
在此期間，美的的數字化轉型與經營戰略轉型密不可分。方洪波在2019年1月的一次公開演講中表示，增長紅利已經成為過去，要尋求存量裂變，對開發、生產、銷售三個環節進行重構，摸索的路徑就是智能化、自動化、數字化，重構怎樣開發產品、怎樣製造產品、怎樣把產品賣給用戶這三個基礎環節。
在方洪波看來，數字化轉型的基本路徑就是首先做到精益生產，在此基礎上做自動化，在自動化基礎上做信息化，在信息化基礎上做數字化。數字化是指企業價值鏈的數字化，利用新技術對企業所有數據進行分析、計算、重構，來透視經營管理的全過程。在數字化的基礎上，再做到智能化，乃至發展工業互聯網，這是一個漫長的過程。
2012年，美的在數字化領域最重要的舉措是全面重構了集團的IT系統，之後在此基礎上，逐步構建起數字行銷企劃和柔性製造能力，對內提升運行效率。此外，美的還在2016年11月成立美雲智數公司，對外輸出其數字化轉型能力，並結合收購的庫卡，打造工業互聯網平台M.IoT，對外賦能。
方洪波在上述演講中介紹，2019年，美的投入在數字化上的預算將超過20億元人民幣。美的集團提供給《財經》的一份材料顯示，2012年到2018年，美的在數字化領域總投入約80億元。
八年時間，投入過百億，美的已成為中國製造業中數字化程度最高的企業之一。
全面重構IT系統
KUKA的智能機械臂。圖/IC
美的無疑是國內最早使用信息化技術的製造企業之一，早在1996年，美的就開始實施ERP（企業資源管理系統），Oracle是其多年ERP的供應商。不過隨著業務的不斷拓展，企業規模不斷擴大，從集團層面，其IT越來越無法支撐企業的轉型需求。
美的在給《財經》的回復中介紹，美的2012年之前的IT系統是按子集團、子平台運作，流程基本上都是以各部門管理為主，沒有集團級的流程管理組織與管理體系，不同平台流程定義與標準差異很大，甚至同一流程在同一平台不同事業部都無法貫通，集團各層級流程都是割裂的，整體運營效率難以評價，也就無從著手整體優化。
業務形態決定IT系統的建設，所以信息化也是按平台、事業部維度進行的，整個集團來看，存在大量的“煙囪式” 系統，同一領域存在多套系統，例如研發系統就有10多套，研產銷幾個核心領域對應的IT系統加起來超過100套，非常分散，投入也非常大。
最大的問題在於，這些系統之間的數據根本無法拉通，大部分數據的管理以事業部為主，無集團統一標準，同一客戶、供應商在不同事業部，使用不同的管理體系，無法從集團視角對客戶、供應商進行多維度分析；IT系統分散、數據標準口徑不統一，不僅給IT管理帶來了挑戰，關鍵是給整體業務的管理及支撐帶來了挑戰，難以實現管理信息的規範、透明、真實。
換言之，美的多年打造的IT系統成了一個個信息孤島。痛定思痛之下，2012年9月，美的集團對IT系統的重構啟動了“632”戰略，即在集團層面打造6大運營系統，3大管理平台，2大門戶網站和集成技術平台。彼時，美的希望通過打造“632”，構建集團級的業務流程，集團級的主數據管理以及集團級的IT系統，其目標可以用“三個一”來概括：一個美的，一個體系，一個標準。
具體來說，“632”中的6大運營系統指的是：PLM產品生產周期管理系統、ERP企業資源計劃管理系統、APS高級計劃排程系統、MES製造執行系統、SRM供應商關係管理系統、CRM客戶管理系統；3大管理平台指：BI企業決策系統、FMS財務管理系統、HRMS人力資源管理系統； 2大技術平台指：MIP統一門戶平台、 MDP集成開發平台。美的希望在此架構下，建立集團端到端的流程框架及統一的主數據管理體系。
美的借鑒了華為、聯想等企業的系統重構經驗後，決定不採用逐步替換的方式，其原因在於周期太長，一般需要5年到7年。美的最終采取的方式從頂層業務流程設計到系統架構都重構，一次性切換。
美的在家電行業的發展策略歷來以多元化著稱，涉足多個領域，在“632”啟動時，內部也有小家電與大家電兩個大的管理品類，不同品類的業務模式和流程差異較大。在向“三個一”努力的過程中，如何提煉出共性，找到或設計出最好的“一”，是美的當時最大的困難之一。美的管理層定出的方針是：80％統一，20％差異，既保證統一，又支撐靈活。
如何找到最優的“一”？美的表示，先從業務端著手，在每個業務、流程上尋找集團內部最優的標準，然後判斷其是否適合作為整個集團的標準，如果不行就再去找最優解，直到確定最優的流程和標準後，再確定數據標準和系統功能建設，再讓業務流程根據確定的最優流程來變革。這是難度非常大、複雜度非常高的變革，美的投入了大量人力、物力去實現。
據美雲智數總經理、原美的集團流程IT總監谷雲松介紹，其團隊為整個系統設置了2000多個接口，在三到四個月的實施過程中，每個事業部差不多200人在專職負責，巨大的人力投入體現了公司推動企業轉型的決心。
在具體實施過程中，美的先在空調和廚電兩個事業部試點，完善後再推廣到整個集團所有事業部。2015年1月1日，632項目首先在空調事業部上線，當年5月1日在廚電事業部上線，年底完成了十個終端產品事業部的新舊系統切換，整個過程歷時兩年多。
在這期間，美的總投入將近20億元，其IT人員團隊從100人左右擴張到超過1000人。在主要的IT系統上，除了ERP和PLM分別主要採購Oracle和PTC的軟體產品外，其余軟體美的都實現了自主化，這也為其之後對外賦能奠定了基礎。
從數字化1.0到數字化2.0
美的集團CIO張小懿介紹說，美的的數字化轉型從2013年起分幾個階段逐步深化，2013年到2015年，是數字化1.0，通過632項目實現一個美的、一個體系、一個標準的落地，統一流程數據系統，形成美的統一的管理體系，這也是深化數字化轉型的基礎。
2015年到2016年，是加互聯網階段，主要有移動化、大數據、智能製造，以及系統落地了以銷定產的業務變革。
2016年到2017年，美的推進了數字化2.0，在洗衣機事業部進行布點，一方面通過大數據平台，實現數據預警與數據驅動；另一方面通過柔性定製的搭建，推進數字化行銷、智慧客服、標準化模塊化以及數字化柔性製造等深度的業務變革和系統升級。
2017年至今，美的著力建設的是美的工業互聯網，形成專業解決方案。數字化轉型未來兩到三年內的目標，是建成工業互聯網的生態平台。
美的到2018年為止的約80億元的數字化支出，也正是沿著上述不同階段逐步投入。張小懿總結稱，美的的數字化轉型有兩個方面，一是融合先進信息技術，二是融合管理實踐，通過數字化的手段，進行固化、精細化管理，由經驗驅動逐步轉化為數據驅動。
對於方洪波公開提及的今年超過20億元數字化投入的用途，美的集團對《財經》記者表示，年中還將追加預算，具體來說一是所有事業部全面開展工業互聯網變革，推動自動化、智能化，實現全價值鏈的數字化經營，以數據驅動管理，推動業務持續深入數字化變革。二是產品的數字化，以AI+IoT（人工智能+物聯網）來武裝家電產品，給消費者提供更智能化的體驗。
引入數據對業務帶來的改變是多方面的，“T+3”模式就是典型。在家電行業的銷售中，“壓貨”是一大行業特點，即提前生產大量產品，要求經銷商提前買入，家電製造商通過返利等方式促進經銷商提前大規模進貨。壓貨會在渠道積累大量的庫存，但也將經銷商與家電製造商利益深度綁定，在空調這種季節性強的家電品類中，壓貨尤其明顯。
而美的試圖用數字化技術改變這種傳統的層層分銷模式。所謂T+3，是指自訂單申報開始（T周期），經過採購備料（T+1周期）、生產製造（T+2周期）、發貨銷售（T+3周期），整個過程實現以銷定產。
美的率先在洗衣機品類開展了“T+3”的實驗，目前正由專門的團隊來橫向推進。美的希望通過T+3訂單主軸，將產品企劃、行銷管理、採購備料、生產製造和物流發運等環節牽引至統一運作主線，驅動內部各環節的協同，其運作的直接效果就是庫存大幅下降，訂單交付周期縮短，且能快速滿足市場的多變性和差異性。
張小懿告訴《財經》記者， T+3改造後，都是先有訂單才組織生產，渠道的庫存積壓就此消除。
更進一步，消費者開始出現越來越多的個性化定製需求，除了外觀之外，產品功能的定製化也越來越多。張小懿表示，要做到一台就能夠起訂，這對後端柔性製造的要求非常高。
張小懿舉例說，譬如洗衣機的自動添加模塊，可能產線上前一台洗衣機要，後一台不要，這就需要對產線工人進行柔性指導；譬如在裝配時對應貨架會閃燈提示，那麽就提醒工人需要裝配對應貨架的零件，並且在裝配後自動掃碼驗錯。而要實現這種柔性製造能力，需要具備零組件的通用性、平台化、模塊化的能力，數字化工藝能力，數字化仿真能力，提前在虛擬仿真世界驗證柔性的可能性。
深入到數字化2.0，生產數據驅動經營管理也在創造價值。美的表示，以空調南沙工業互聯網示範基地為例，美的監控了T+3過程中的20個節點，建立了2156個預警規則。張小懿表示，在南沙工廠，每天大家都會圍著看板布置任務和做回顧檢討，看板數據會帶來非常直觀的感受，看效率是否提升，人員是否減少，數據已經變成閉環驅動的引擎。
此外，此前工廠做排產計劃的人需要15個，但是通過數字化改造，基於訂單、供應商的數據可以實現自動排程，現在只需要4個人來負責。
除了人員減少，庫存的減少、品質的提升、生產的穩定性等因素都是數字化投入帶來的回報。張小懿表示，數字化項目的回報往往比自動化改造來得更快，很多工廠一年左右不到兩年，其投入就能獲得回報。
進軍工業互聯網
家電消費電子展上的美的AI智慧家居互動體驗區。圖/視覺中國
在內部數字化轉型積累了充分的經驗之後，將其能力產品化、對外賦能看起來就成了順其自然的事。在國內，其他製造企業如三一、徐工都孵化了對外賦能的工業互聯網公司，美的也在2016年11月成立了美雲智數，作為其對外賦能的平台公司。
美雲智數從公司本身的管理層到其產品都脫胎自美的的數字化轉型，在出任美雲智數總經理之前，谷雲松是美的流程IT總監，主導了美的“632”IT系統重構。
谷雲松表示，美的集團要求全系統上線、實施要快，只有把解決方案做成產品才能快速推廣到不同事業部，所以美的數字化轉型過程中積累了許多產品，它們都通過美雲智數對外輸出。這些產品包括企業數字化產品、軟體和解決方案，並提供私有雲和公有雲服務。具體來說，主要包括智能製造套件、數字行銷套件、供應平台套件、移動化套件和PaaS（平台即服務）平台等。
在谷雲松看來，一方面大型傳統企業在數字化過程中創建IT公司是必然趨勢，另一方面，中國的實踐不同於西方。中國製造企業往往既有OEM代工，也有品牌製造；既有電商，也有渠道、生產，個性化程度高，頂級的專業軟體公司很少也很難涉足此類業務，但這正是美雲智數進行軟體開發的優勢。
和其他源自裝備製造企業的工業互聯網公司不同，美的所處的家電製造業直接面向普通消費者，以to C業務為主，這使美的得以積累基於C端的數字化軟體能力。
谷雲松曾在發布會上介紹過長安汽車的案例，長安汽車購買了美雲智數全套的大數據套件，其中一個應用是用戶畫像和精準行銷。通過數十個系統，對用戶打了1000多個標簽進行用戶畫像，然後開展增購、換購活動，對目標用戶進行精準行銷，以1萬元左右的行銷費用實現了5000萬元的訂單。谷雲松表示，這是傳統行銷不可能實現的效果。另一個應用是商情輿情系統，對汽車之家、易車網等網站的用戶評論做大數據挖掘，提供給長安汽車參考。
而在大量工業互聯網公司涉足的面向工廠的數據連接、分析、智能化改造、工業雲平台等業務，也是美雲智數的重點業務。在今年3月上海舉辦的AWE（家電及消費電子博覽會）上，美雲智數的展區甚至出現了PLC（可編程控制器）、網關這類自動化、IT硬體設備。
張小懿對《財經》記者表示，智能網關最開始是美的自己在用，為了解決兼容不同設備網關的問題，後來就逐步拓展為對外銷售的產品，現在給客戶提供方案時，美雲智數可以提供全套解決方案。
谷雲松介紹，在智能製造套件方面，美雲智數既做硬體也做軟體，硬體產品已經開發至第三代，加上庫卡機器人，已擁有完整的工業互聯網的能力。
事實上，自己開發獲取現場數據的硬體、網關設備是工業互聯網公司的共性之一。由於工業協議千差萬別，獲取、連接現場數據是工業互聯網業務落地要克服的第一個壁壘。
和其他製造企業孵化的工業互聯網公司類似，美的自身的製造業轉型經驗是其對外賦能的核心優勢。張小懿表示，美的自身製造業的業態就比較複雜，有三十幾個工廠和基地，有注塑、鈑金、裝備、電子等各種典型加工過程，有廣泛的行業基礎。
對於美雲智數的收入來源，張小懿表示，目前主要是三部分，首先是對客戶收取具體項目的實施費用，然後是相關軟體的授權費用，第三是雲平台的使用費用。
美雲智數的發展速度頗為迅速。成立至今不足三年，員工數已達1000人左右，其中一部分來自美的原來的IT團隊，一部分來自後來的外部招聘。在營收方面，張小懿表示，預計2019年營收將超過4億元，其中外部業務達到3億元左右。這一營收如果實現，在國內同類企業中可處於第一梯隊。與之相比，脫胎於三一重工的樹根互聯2018年營收在2億元左右，脫胎於徐工集團的徐工信息2018年營收也有2億多元。
在庫卡和美雲智數這兩大公司的支持下，2018年11月，美的宣布其工業互聯網平台M.IOT正式成型，開始對外提供服務。張小懿將M.IOT的核心能力總結為，源自美的的管理、製造經驗，源自美的自主開發的軟體及數字化能力，源自美的收購及自主發展的機器人、硬體及自動化能力。
本文原載2019年5月27日《財經》雜誌
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