記者 | 陸柯言
編輯 | 王之其
6月的傍晚，西雅圖。在美國住了八年的老移民張興民走出辦公室，鑽進了他的奧迪A6。下班後，他將換上全新的身份：外賣平台“飯團”的送餐小哥，而這輛貼有飯團標誌的奧迪汽車正是他的交通工具。
留學生鄭安妮住在華盛頓大學附近的公寓，她在“飯團”上點了一份宮保雞丁套餐作為今天的晚餐，這也是張興民當天送的最後一單，耗時50分鐘。今天，他一共送了12單，收獲了70美元小費。加上配送費，送餐員這份兼職給他帶來了超過兩千美元的月收入。
外賣平台在美國並不少見，此前最常見的模式是由餐館店主承包配送，但許多中小型商戶並不具備配送能力，一定程度上成為了市場擴張的阻礙。在中國，美團、餓了麽采取“外賣+配送”雙輪驅動模式，這為美國帶來了靈感。Uber Eats、Doordash這類新興外賣平台已經開始建立自己的配送體系，並漸漸蠶食GrubHub等傳統外賣平台的市場份額。
在移動互聯網誕生之初，中國互聯網公司複製美國商業模式還很常見，滴滴和Uber就是一個典型的例子，“後來者”滴滴在中國成功逆襲，共享經濟轉而開始被美國效仿。
擁有巨大網民規模的中國是絕佳的商業模式試驗場。
2014年前後，北美創業者開始“偷師”中國，以中餐為主的外賣平台“飯團”正是其中之一。四年間，這款從產品功能到模式設計都酷似美團的軟體成長為北美最大、覆蓋面最廣的華人送餐平台。
這種商業模式的拷貝不僅僅在外賣領域。越來越多的華人創業者通過對中國模式進行本土化改造，開始受到矽谷資本的關注，試圖把Copy to China改寫成Copy from China的故事。
把中國模式搬到北美
2014年是中國外賣市場競爭極為激烈的一年，百度、阿里等巨頭紛紛入局，高校學生和辦公大樓裡的白領們見證了一幕幕燒錢大戰上演：據IT時代周刊報導，美團外賣3個月燒了近6億；餓了麽創始人張旭豪也曾公開表示，餓了麽每月補貼成本在1億左右。
巨額補貼之後是可觀的市場增長：當年第四季度中國互聯網餐飲外賣市場訂單規模達到1.09億元，環比增長140.9%。
也正是在這一年，受到啟發的留學生吳樂平在溫哥華創辦了外賣平台“飯團”。
“飯團”成立之前，美國當地的GrubHub等外賣平台已經做得風生水起，華人創業者想要做傳統的外賣配送幾乎無縫可入。飯團瞄準的是一個被忽視的細分市場：中餐、亞洲餐品外送。目前，飯團覆蓋超過2500家商家，注冊下單用戶接近30萬。
根據餐飲網站Eater的數據，北美用戶最熱衷的外賣品類裡，中餐佔據前列。但吳樂平觀察到，美國的亞洲餐廳尤其是中餐館在本土外賣平台上的評價都很一般，一方面存在大量的翻譯偏差，另一方面，由於溝通門檻和在結账等方式上的分歧，許多地道的中國“夫妻店”餐館不願與與本土外賣的平台的合作，而本地人經營的中餐餐館，並不合華人的胃口。
吳樂平覺得，自己的華人身份在與中國店家溝通的過程中是一個優勢。
飯團主要針對包括留學生、遊客在內的華人市場，這部分用戶在國內已經養成了點外賣的消費習慣。而吳樂平在最初進行軟體頁面和點餐流程設計的時候也參考了美團的形式，讓用戶更容易接受飯團的模式。因此，飯團沒有花費太多成本在教育用戶上，美國中餐市場的特殊性也決定了這是一個不需要燒錢補貼的市場。
吳樂平的目標是把飯團打造成“Best Asian Food Delivery（最好的亞洲食品外賣）”，把目標用戶擴張至本地人。今年年初，飯團還在溫哥華上線了點評業務，目前已經積攢了超過2萬條評論。通過外賣業務積攢用戶數量，飯團想向美國版“美團”進發，做覆蓋華人圈子的生活服務平台。
官方數據顯示，截至2017年底，在美華人人數則接近500萬，加拿大則有將近200萬華人。飯團嗅到了“吃”的商機，把自如模式“搬到”北美的Tripalink鄰客則在“住”上尋找到了機會。
鄰客創始人李東昊發現，美國許多大學不提供住宿，華人留學生在外租房則存在風險。考慮到美國租房客單價較高，鄰客以華人和留學生為主要服務對象，目前項目覆蓋6個城市，服務超過3000名租客，入住率達到100%。
鄰客旗下有兩種不同類型的公寓：“鄰客優居”和“鄰客寓”，前者通過和當地地產商、房屋業主合作，統一篩選和翻新房源，裝修成統一的風格供學生入住，類似國內的自如式“二房東”；後者則更像魔術方塊、泊寓等品牌，是由鄰客與REITS（地產基金）合作，進行開發和定製化設計的公寓樓。
相比起當地的長租公寓，鄰客最大的不同在於強調“共享空間（Co-living）概念，在每套公寓樓的底層打造一個公共活動區域，有不同功能分區來供住戶社交、娛樂、烹飪和學習。這樣的居住方式同樣吸引了本地學生。李東昊透露，目前鄰客住戶中，非華人比例達到35%。
這種類似《老友記》中樓下咖啡館的設計在國內長租公寓裡已經十分常見。但在李東昊看來，在美華人留學生在這方面的社交和娛樂需求並沒有得到滿足。鄰客為其提供社交平台，以及當地求職信息等資源。
鄰客入局之前，美國的AVB、EQR等本土長租公寓品牌均以實現了成熟的規模化運營。李東昊注意到，美國當地的長租公寓一般會選擇大型公寓進行改造和出租，這類公寓從最開始拿地、到政府審批再到修建完成，要耗費4至5年時間，但國內的魔術方塊、萬科等公寓從拿項目到開業幾乎不超過半年。
為了縮短在項目周期時間，鄰客在合作對象上更貼近國內，選擇了中小型公寓房東，減少了審核環節，也把項目周期縮短到了十個月。據李東昊透露，鄰客目前可以做到同時運作15個項目。
經營模式的本土化改造
外來概念在美國落地必然會存在水土不服，這就要求創始人對商業模式進行本土化改造，飯團創始人吳樂平就遇到了這樣的問題。
中美兩國送餐模式不同。國內的人口分布更集中，送餐距離短，騎手配備電動車即可，國外則需要汽車配送才能在相同時間內送達。所以，飯團雇傭的都是像張興民一樣自備私家汽車、摩托車的騎手。
騎手方面的投入是重資產模式下外賣平台的成本核心。美團財報顯示，美團外賣在2018年補貼給騎手的傭金達到305億。在自建配送體系下，如果用汽車配送，騎手還需要承擔加油費，這無疑將再度加重人工成本。
吳樂平發現了一個突圍的可能：北美一直以來都存在小費制度，騎手一般可以拿到佔一單外賣總價15%左右的小費，小費佔收入比接近50%。“這意味著飯團不需要給騎手與國內水準相當的補貼，也可以保證他們的收入水準。”吳樂平對界面新聞記者表示。
另外，而美國外賣客單價普遍較高，亞裔用戶則更高。以美團和餓了麽為對比，公開數據顯示，這兩家中國市場份額最大的外賣平台平均客單價超過40元，而飯團的平均客單價在40美金（約人民270元）左右。
在騎手成本相對較低的前提下，飯團在創立不到一年的時間裡實現了盈利，毛利率水準高出國內平台兩倍左右。
外賣是許多美國餐廳的重要收入來源。申萬宏源的研究報告顯示，2017年，美國餐廳外帶+外賣的比例達到24.4%，幾乎是中國的兩倍。吳樂平也注意到，許多美國餐飲店更注重外賣市場，因此，飯團對美國餐廳設置的返點也比國內更高。目前，餐廳返點是飯團的最大收入來源。
在經營模式的改造上，鄰客比飯團更為大膽。
由於前期翻修改造投入高，回報周期長，盈利途徑單一，國內長租公寓行業的盈利模式一直飽受質疑，包括樂乎、龍湖冠寓等在內的知名長租公寓品牌也一直未有盈利。為了解決盈利問題，鄰客已經從最初的“自如”模式漸漸轉變為OYO模式，采取品牌加盟的形式來進行房源開發和管理。
李東昊告訴界面新聞記者，國內長租公寓對一套房屋的翻修成本大概在6萬元人民幣左右，公寓方每個月毛利在2000至2500元人民幣。即在零空置率的情況下，公寓要30個月的時間才能拿回裝修成本，如果房屋空置率高，還需要更久。
許多長租公寓前期拿房的資金是從用戶租金的貸款而來，這個過程中漸漸形成了高杠杆。一旦沒有雄厚的資金能力支撐，則很容易進入資金鏈斷裂的窘境。
在品牌加盟的模式下，鄰客在選房時期就參與房屋的早期裝修，和房東共同控制建造成本。李東昊透露，鄰客在兩個月到兩個半月的時間內就可以收回前期成本，同時可以做到更高的毛利率。目前，鄰客也已實現盈利。
一些房東發現，通過OYO這種加盟改造的形式，也有利於房屋本身的品牌化傳播和未來增值。於是，也漸漸地有房東主動找上門來與鄰客尋求合作。
觀望中的投資人
仔細梳理會發現，大部分Copy from China美國公司的創始人、乃至背後的投資人都有華人背景，而這些人也的確更了解中美兩地的異同。
多位接受界面新聞記者採訪的北美華人創業者都有一個共識：在過去，即便履歷光鮮，在融資時碰壁也是再常見不過的事。同一個方向和體量的項目，白人在矽谷拿到的融資金額幾乎是華人創業者的幾倍，即便是Zoom這樣的上市公司單輪融資金額也不高。
不同文化背景的人交流需要更高的成本，所以除非是純技術的公司，華人創業者想要在矽谷生存下去並不容易，最理想途徑就是盡快做到上市，到二級市場上拿錢。隨著華人VC數量變多，這些創業者找到了更多路徑。
位於矽谷的Centregold Capital是一家由關注並投資Copy From China企業的風投機構。機構管理合夥人、華裔投資人陳潔常年活躍在中美兩地。在他看來，Copy From China趨勢在美國的出現和華人VC的崛起是相輔相成的關係。
至於為什麽會出現一批複製中國模式的公司，陳潔認為原因在於中國移動互聯網的發達和獨特的消費環境。
他認為，中國人口基數大、年輕人的生活方式也與美國愈加接近，即使在二、三線成熟也能很快到找到目標群體來測試一個新商業模式。但美國城市相對分散，測試商業模式的成本更高，所以把已經在中國成功的商業模式複製到美國，對一些創始人來說是更加有“性價比“的選擇。
正因如此，Copy from China模式的公司絕大多數都屬於消費領域。在他看來，Copy from China之下還有許多值得關注的機會，比如在物流領域中的豐巢模式、掃碼移動支付、共享充電寶等。
在判斷這類公司是否可投時，不同商業模式在中國的運營經驗也為投資人提供了一個參考標準。對於複製中國模式的公司，投資人普遍會先看這一模式是否在中國已經運營成功。這背後有三個因素：Value Proposition（價值主張）、Scalability（規模化）和Unit Economy（部門經濟效應）。
“這類注重運營的公司成本控制非常重要，華人在這方面有很大優勢。”陳潔對界面新聞記者表示。
一個典型的例子是華人徐敏毅在美國創辦的生鮮電商GrubMarket。由於不好把控物流成本和採購供應鏈，中美兩地盈利的生鮮電商少之又少。而GrubMarket采取的是為農場和B端客戶做SAAS軟體、以及主要為大體量B端客戶供應生鮮的“輕資產”模式。同時，配合美國餐飲客戶對菜品的需求，縮小SKU的數量並簡化分揀打包流程，通過精細化的運營實現了盈利。
華人相比美國公司更了解華人市場，因此這類企業在一開始都選擇從體量較小的華人市場切入，再進行擴張。比如飯團的目標是從服務華人發展到服務全美的亞洲菜外賣。
但投資人擔心的是，這樣的起點能否讓公司成功實現規模化擴張。陳潔並不建議這類公司一開始隻把眼光放在華人市場：“最初可能獲客成本會比較低，但在之後擴張到本土市場時，調成本會很困難。”
鄰客的另一投資人、洪泰智造基金美國CEO喬會君對Copy from China模式保持觀望態度。在他看來，投資這類企業關鍵看是否能解決真正的需求。美國人有許多根深蒂固的生活習慣，許多中國的商業模式在美國會存在水土不服，想要深入本地市場或許還有難題。
“以外賣軟體為例，如果你想讓美國人也用你的軟體，你需要去適應他們的點單方式和習慣。現在Amazon這樣的巨頭也開始做外賣業務，大公司在做市場覆蓋時會更加容易，品類也很齊全，這是中小平台將會遇到的又一個挑戰。”喬會君說。
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