一汽豐田大整合進行時：產銷研多家公司將合並

【財聯社】（記者 寇建東）始於去年年底的一汽豐田體系下各法人實體間的大合並，在歷經一年後依然在穩步推進中。

“雖然還沒有明確的時間表，但這項工作一直在做。”鄰近年末，有一汽豐田內部人士向財聯社記者透露稱，“合並完成後，就只有一個天津一汽豐田了。”

該人士所說的合並，是指將當前包括產銷研在內的一汽豐田體系內各獨立法人實體合並整合為一家公司，原各法人實體在進行必要的調整後，繼續行使各自的職能。

“這一調整確實在做，目的就是要打通整個產業鏈，提升資源效率。”一汽豐田銷售公司公關總監吳依男證實了上述變化，“這也是一汽豐田‘二次創業’的一部分。”

這一涉及面頗廣的大整合，由一汽豐田的股東一汽集團和豐田中國主導。“合資雙方一直都在探討最有利於合資公司發展的模式。”對正在進行中的合並，豐田中國公關部部長牛煜給出了一個相對含糊的答覆。

合並始於一年前

一汽豐田這一體系內的大整合早在一年前就初現端倪。

去年10月一汽豐田銷售公司（以下簡稱：FTMS）總經理更迭之際，便有消息傳出“在總經理人選確定後，一汽豐田銷售公司計劃與一汽豐田天津工廠進行合並”。不過，彼時一汽豐田方面對此並未做出明確回應。

消息傳出的一個多月後，一汽豐田方面向國家商務部反壟斷局遞交了《天津一汽豐田汽車有限公司與四川一汽豐田汽車有限公司合並案》的申請，商務部反壟斷局對這一合並案按經營者集中簡易案件進行了公示，公示期為2017年12月1日至2017年12月10日。公示顯示，這次交易將通過以天津一汽豐田為存續公司的吸收合並方式使天津一汽豐田與四川一汽豐田合並。

這則毫不起眼的公示在當時並沒有引起外界的關注，但這卻意味著合並後，四川一汽豐田將不複存在；同時，一汽豐田也將就此開啟全面整合的大門。

雖然這一合並公示已過去整一年，吳依男在12月13日回復財聯社記者時表示，“這個具體情況我還不知情。”

天津一汽豐田成立於2000年，位於天津市，主要生產一汽豐田旗下轎車和部分SUV。經最新股權變動後，一汽和豐田方面各持股50%，法人代表為一汽集團董事長徐留平。同天津一汽豐田一樣，四川一汽豐田也是一家生產製造企業，位於成都市，並在長春設有四川一汽豐田長春豐越公司，負責生產豐田部分越野車和輕客。四川一汽豐田由一汽和豐田各出資50%於1998年成立，法人代表為天津一汽豐田總經理王剛。

除上述兩家整車生產型的法人實體外，一汽豐田體系下還包括一汽豐田技術開發公司、天津一汽豐田發動機公司和銷售型的一汽豐田銷售公司。其中FTMS的股權結構最為複雜，分別由一汽、豐田、天津一汽豐田和四川一汽豐田按38：32：25：5比例出資在2003年成立。

儘管在國內汽車市場一汽豐田的整體體量不是最大，但卻是股比構成最為紛繁、同品牌旗下獨立企業法人最多的企業之一。

產銷分離是把雙刃劍

在一份由一汽豐田銷售公司員工撰寫的、題為“公司預算管理實施與改進——一汽豐田銷售公司研究”的專業論文中，對FTMS的職能和業務模式明確為：從一汽豐田工廠購入商品車後，出售給各認證的經銷店，再由經銷店進行對終端客戶的汽車銷售。

雖然產銷分離這一組織架構模式可以使各個經營實體各自集中主業，並實現以利潤為中心的成本控制，但卻在一定程度上造成了兩者間的資金融通難度加大和溝通成本的提高。除此之外，產銷分離體制使生產和銷售各自形成利潤中心，企業效益有差別，產銷公司分配體制和員工收入不一致，可能會導致事業體內部矛盾，增加管理難度。

“生產對行銷活動參與和影響程度的減少，容易對銷售公司的管道、定價、促銷等行銷策略不理解，甚至產生抵觸情緒。”有管理學專業人士認為，產銷分離有可能造成生產與銷售間的矛盾，甚而進一步影響股東決策。

事實上，在一汽豐田內部便有類似的情形發生。“前幾年一汽豐田較為艱難的時候，時任FTMS中方高層便曾利用自己的資源，通過（一汽）集團層面向天津一汽豐田施壓，要來了不少經費和資源上的支持。”有FTMS內部人士向財聯社記者透露道，“也就是這位長官（指FTMS中方高層）比較強勢，才有可能這麽做。”

雖然這只是個案，卻也在一定程度上暴露了產銷分離模式的弊端。而在上述論文中，對有關產銷分離模式溝通成本的弊端同樣有所提及。按照FTMS預算編制方法，FTMS首先會根據巨集觀、中觀經濟環境，然後結合上一年度銷售情況和預算年度發展計劃，並參考各地經銷商上報的銷售計劃，形成年度銷量預算，之後再與各一汽豐田旗下各工廠進行商談；各工廠根據產能和零組件供應情況予以反饋；FTMS再以此進行預算調整。“最終銷量預算的確定需要經過多方的多次協商、反覆修改才能達成一致”。

“產銷一體化的核心是在實現市場份額目標的同時改善各方盈利。”此前全國乘聯會秘書長崔東樹曾表示，通過整合計劃打通產銷鏈，整合運營監控和決策，驅動產銷鏈條以優化的成本快速響應市場需求的變化。

調整勢在必然

一汽豐田把2018年稱為自己“第二次創業”的開局之年，而其標誌，則是一汽豐田今年6月投放的首款基於TNGA豐巢概念下的全新SUV車型弈澤IZOA。按照規劃，一汽豐田還將繼續導入TNGA豐巢概念下的其他車型，直至在2020年達成百萬輛銷售目標。

TNGA豐巢概念出自豐田，並非模塊化平台。按照豐田方面的說法，這一概念的目的是為了“製造更好的汽車”，也可以理解成是豐田為了實現這一目標，所進行的一次結構改革。這也意味著，TNGA是一種方法論，一個涉及汽車研發、設計、生產、採購等全產業鏈價值在內的創新體系。

隨著TNGA概念的提出，豐田汽車即著手進行了改變。其中2017年12月豐田全球管理架構調整即是表現之一。在這次調整中，不僅涉及了眾多高層人事安排，還對管理體制、供應商體系和研發設計採購生產等產業鏈環節進行了一系列變革。

豐田的改變勢必傳導至其在華合資公司一汽豐田。

今年1月，FTMS方面便曾表示，為了更好的承接豐田TNGA架構改革，一汽豐田已經與豐田中國對一汽豐田管理架構進行探討，未來將對一汽豐田內部架構進行整合，使其逐漸成為集研發、製造、銷售全產業鏈的銷售公司。

這也是一汽豐田官方首次確認將進行體系內的大整合。

及至今年3月，豐田汽車名譽會長豐田章一郎視察一汽豐田全新TNGA天津工廠時，一汽豐田方面再次釋放了全面整合的資訊——2018年，作為一汽豐田整合的元年，生產、銷售、研發、採購等資源整合，四地八場的規模化優勢將逐步顯現……

“這是應對未來的事業發展需求，包括適應政策需求的一項常態化的工作。”牛煜再次表示，變化一直在進行，目的都是為了適應未來市場。

毫無疑問，對一汽豐田來說，這是一項巨大的工程，牽扯面廣、涉及人員多，尤其是在國內汽車市場正發生深刻變化的當下，更需要審慎推進。