有人把它稱為“酒店業的拚多多”，有人把它比喻成另一個瑞幸咖啡，也有人稱其為資本泡沫，是行業的攪局者。
天下網商記者 丁波 張文政
一匹黑馬的闖入，打破了中國酒店行業的平靜。
進入中國一年半，發源於印度的OYO進駐了大陸近300個城市，上線7400家酒店、34萬間客房。相比之下，華住用了15年時間才在全國403個城市開墾出4230家酒店、42萬餘間客房。
OYO的爆炸式增長，離不開資本的推波助瀾 。
去年9月，OYO宣布獲得10億美元融資，其中6億美元投入中國大陸的擴張，這也創下了中國酒店業單次融資紀錄。一個月後，東南亞最大網約車公司Grab向OYO投資1億美元。2019年2月和4月，OYO又分獲滴滴的1億美元投資和Airbnb逾1億美元投資。
據公開信息，OYO創立5年多來融資總金額已達到16.5億美元，估值達到50億美元。
然而，剝離這些華麗的數字，我們看到了OYO鮮為人知的另一面——加盟業主的怨聲載道、競爭對手的圍追堵截、公司內部的派系爭鬥，以及被數字單方面驅動的員工。
“沒什麽感覺，有它沒它都一樣”
杭州一家“OYO和悅酒店”的老闆娘表示，店之前叫“和悅酒店”，一直作為單體酒店在市場上獨立運營，加入OYO後，對方會提供標準化培訓和運營服務，不過目前不收取加盟費和系統使用費，僅收取不高於10%的訂單傭金。
在杭州，掛牌OYO的酒店共有44家。除了3家為直營店，其余均為加盟店。
原本，這些酒店就是分布在城市各個角落裡的散兵遊勇，有著各自的生存方式，它們之間唯一的相同點，或許就在於不夠標準化，形不成品牌張力。以至於在房源規模、入住率、客單價、品牌認知度等方面，也與如家、七天、漢庭等經濟型連鎖酒店有著不小的差距。
如今，它們被OYO規劃化地組織了起來，它們掛上OYO的招牌，接入OYO的系統，服務和衛生也要達到OYO的標準。OYO甚至專門指派了運營經理來協助它們的日常運營。
不過，“OYO和悅酒店”的老闆娘表示尚未感受到OYO的品牌效應，“沒什麽感覺，有它沒它都一樣。”從去年加盟到現在，“OYO和悅酒店”的訂單仍以散客為主，攜程等網絡平台也導入了一部分客流。相比之下，直接從OYO過來的比較少。運營經理的作用也幾乎感受不到。
對於這個來勢洶洶的現象級酒店品牌，很多單體酒店的經營者直言並不太了解。OYO的業務人員曾向他們許下“加盟後入住率逐月翻番”之類的海口，至少目前也並未真正兌現。
杭州一家特銳酒店的陳老闆表示，自家的訂單主要依靠飛豬、攜程、美團等第三方平台。一旦加盟OYO，就面臨著被美團下架的困境，在攜程上則需要去掉名字中的“OYO”字樣才能上線。這樣一來，從訂單量和品牌兩個角度來看，加盟OYO的吸引力下降了不少。
OYO和陳老闆輪面談了兩輪，最終還是沒有說服他加盟。
“只為了追求業績嘛，根本不考慮盈利”
2013年，OYO創立於印度，迅速成為南亞最大的連鎖酒店集團，並快速擴張到中國、英國、西班牙、阿聯酋和日本等國家。
2017年11月，OYO在深圳上線了中國第一家酒店。之後的一年，中國大陸成為它在全球擴張速度最快、規模最大的市場。2018年，OYO中國CFO李維曾透露，OYO進入中國大陸一年的時間中，平均每3小時開一家店。
根據官方資料，主導這一切的高管團隊多數人沒有酒店從業背景，OYO中國CFO李維來自神州租車，首席收益官朱磊來自百威英博。OYO創始人兼CEO Ritesh Agarwal只是一個25歲、喜愛旅行的年輕人。這些都給OYO增添了傳奇色彩。
OYO有一套相對完整但未在國際市場充分驗證的生長邏輯——依靠特許經營、委託管理，進駐單體酒店，通過提供有“OYO”標識的門頭、布草等低成本、短周期的軟裝改造，擴大規模並獲取品牌認知度，從而拿到更多投資。同時，發力管理運營，讓更多酒店簽約。
當一個公司把焦點集中在規模效應上時，管理、開支、KPI等都會圍繞它來構建。不過，粗放的擴張不可避免地催生了一系列問題。已從OYO離職的楊龍告訴天下網商記者，很多城市的酒店改造工程沒完成，有的酒店根本沒簽約。
為了迅速跑馬圈地，OYO在中國大陸採用了與ofo、摩拜相似的“開城模式”。這一模式下，OYO在不同地區招募人員、組建數支小規模的市場開拓團隊，他們的唯一工作就是：在一定時間內完成某座城市的簽約指標，再轉戰下一座城市。
開城團隊相當於市場拓展的先頭部隊，他們簽約的酒店，交給後續跟上的落地執行團隊接手，由城市經理統管地推、運營等全盤業務。楊龍就隸屬這一團隊。
“他們（開城團隊）是為了數據而數據，工程沒有完成，甚至根本沒有合作就說上線了，然後印度人又不可能到實地考察，就覺得開城團隊好牛逼。”楊龍說，“執行團隊剛開展業務，數據不可能有開城團隊那麽多，運營的結果印度人也不關注，而且短時間內結果也不可能那麽明顯……最後出現了分歧，印度人就把執行團隊的負責人給 ‘乾掉’了。”
落地執行團隊的不滿在於，開城團隊為了完成“簽約數”這一指標，簽下品質不高的酒店，為後面的運營帶來難度。另外他們認為，基於開城團隊“不惜任何手段”完成了簽約指標，管理層自然對落地執行團隊有同樣的期待。
但前OYO運營總監王文表示，自己是酒店行業出身，深知一些硬裝差、位置不佳的單體酒店想要提升入住率很難，他不希望為了完成簽約數降低準入標準。前OYO工程經理朱明明也表示，“30間（客房）以下的酒店你投入的改造費用遠遠是收不回來的。”
不過，據多名OYO離職員工說，後來管理層放寬了“至少要有30間客房”的限制條件。
楊龍回憶，“有些酒店的質量太爛了，就是說簽了之後百分之百會退加盟的，但領導說 ‘沒關係，反正現在只要上了就可以，後面我不管’。懂嗎？就是說簽一千個，可能有兩百多個肯定是百分之百下線的，酒店品質有問題，甚至有的酒店破得都不成樣子，然後有的酒店甚至有涉黃，但他說先上。”
與其說，矛盾存在於開城團隊和落地執行團隊之間，不如說是“先考慮規模，再考慮利潤”與“先精細化運營，再複製”兩種思維之間的衝突。
這種衝突造成了公司派系之間的爭奪。多名OYO離職員工表示，“關係”和“出身”在OYO很關鍵。朱明明說，一個人的能力可以不那麽重要，重要的是“聽話”。他指出，在OYO內部，傳統酒店出身的人和“共享單車系”的矛盾很突出，“這些公司你也知道，前期也只為了追求業績嘛，根本不考慮盈利、成本這些。”
一位據多名離職員工稱“因政治鬥爭離職”的OYO高管，電話回復稱，“現在外面有很多報導，那些報導by and large都是比較客觀的，僅此而已。”
“神仙來了也完不成的入住率”
今年3月，名為“增長盒子”的第三方團隊通過爬取OYO App（中國）數據，發現在線酒店數僅為4229，與OYO此前公布的7400相距甚遠。
一名OYO內部人士說，“衝大數據嘛肯定要快。衝不到這麽多數據，拿不到資本方的錢。”
多名OYO早期員工向天下網商記者表示，OYO前期簽約時許下不切實際的承諾，造成後續落地執行團隊與酒店之間溝通不暢，不被信任，酒店老闆甚至會直接毀約，拒繳傭金。
楊龍說，“一開始一個AGM（酒店運營經理）服務一家酒店，後面酒店變多了，人（擴充）也沒那麽快，也有人力成本要求，那一個人可能負責兩三家酒店，那你服務的質量肯定沒以前好，這個沒辦法，公司又要數據，要入住率，人家入住率本來都30%，你一下子要求到80%，我覺得神仙來了也完不成。”
運營部門的考核主要有入住率、回款率、團隊發展3項指標。根據王文的說法，OYO中國後來逐漸接受了入住率一時難以大幅提升的事實，對回款率的側重開始超過入住率，“（公司）讓我們叫業主老老實實地交錢”。
但是，酒店老闆認為入住率沒有提升，OYO抽成沒道理。上述OYO內部人士稱，很多時候為了完成公司指標，只好自己貼錢拆單、刷單。他坦承，這是“造假”。
前期為了追求速度給管理上帶來了隱患，王文稱，當初為了降低簽約門檻，合約內甚至連違約金都沒寫。如果加盟的酒店拒不繳納抽成，OYO也只能聽之任之。
“酒店業彌漫著浮躁風氣”
據媒體報導，中國酒店市場有1700萬的客房，僅230萬間完成了品牌化，品牌化程度僅15%。當華住等傳統品牌酒店押注中高端市場的時候，OYO瞄準低端市場看上去一種聰明的選擇。不過，這還需要經過市場的驗證。
王文認為，“如果好做的話，為什麽7天、如家、漢庭不去碰這些店？它們傻嗎？”
輿論對OYO褒貶不一，有媒體稱其為“酒店業的拚多多”，也有評論詬病其是個“貼”出來的巨頭，品質堪憂。在王文看來，酒店運營得好不好，至少有渠道、定價、軟裝、硬裝和服務管理幾個維度，而羅馬城並非一日建成，想贏就不能太急。
一位OYO內部人士表示，去年下半年，OYO曾叫停燈光改造，原因是成本過高。但以他多年的酒店從業經驗看，這是提升體驗的重要一環。
從外部的競爭環境看，OYO巨頭環伺。華住旗下的“星程”、“海友”、“怡萊”，以及鉑濤旗下的“非繁”、尚美生活旗下的“AAroom”等品牌均已入局。
一家直接對標OYO、名為“輕住”的創業項目也在3月完成A輪融資。據稱，輕住已覆蓋大陸65個城市的逾700家酒店。
中國旅遊協會副會長兼秘書長此前評論稱，“酒店行業彌漫著越來越重的浮躁風氣，一些管理者似乎不大願意去做那些艱苦的、短期內難以見效的基礎工作。”
ofo的前車之鑒表明，OYO要補的課不少，要避開的險坑也很多，當然，它終歸要回到一切商業的核心——運營能力上來，而這是一個急不得的過程。
（應受訪者要求，文中楊龍、朱明明、王文皆為化名）
編輯 杜博奇
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