吉利總裁劉金良：車企不參與出行，眼是瞎的

新汽車領域風起雲湧，36氪對此報以巨大的好奇和關注。不過，汽車這個行業，似乎有點複雜艱深，36氪希望通過“汽車36人”這個欄目，從那些重要人物的視角，解讀這個複雜產業背後蘊藏的巨大商業機會。

2015年，吉利董事長李書福決定向出行市場擴張，授命吉利23年老兵劉金良扛旗，成立了曹操專車。背靠吉利，曹操專車採用重資產的B2C模式，主打高品質出行、新能源網約車，目前在25個城市投放了2.7萬台車。

採訪 | 王海璐

口述 | 吉利總裁、曹操專車董事長劉金良

核心提示：

吉利推出曹操專車，目標是趕超滴滴，方法是用公車公營保證服務，用新能源車合規運營靠攏網約車新政

曹操專車不打補貼，認為3年前的補貼大戰培育了市場，今天的補貼只會刺激需求泡沫

曹操是B2C重資產模式，與滴滴、美團相比增長比較“佛性”，計劃2年內實現盈虧平衡

出行市場正處於動蕩、變化的過程中。出行平台要造車、投資新能源汽車。因為車是出行的核心元素，不研究車，想改變未來出行，不可能。

製造廠商要進入網約車。因為未來的汽車行業會發生重大變化。現在的汽車是交通工具，未來的汽車是智能移動生活終端，就像手機一樣。摩托羅拉，愛立信，諾基亞都快沒有了，不轉型就死了。

我1995年加入吉利，賣摩托車，然後賣汽車，是前五個老人了。2015年，吉利要做出行。李書福董事長是曹操專車的1號員工。他說我們是製造商，不能不參與出行。吉利從傳統製造商，向路線運輸服務商和內容提供商轉型，曹操是創新的先鋒。

美國的通用、福特，歐洲的奔馳、寶馬，日本的豐田、本田，都參與出行了。為什麽製造商要做出行？你造的車是用於出行的，你不參與出行市場，你不知道造什麽車。你會失去這個市場，可能淪為代工者。

我們在寧波上線，用的是B級車博瑞。司機第一天就問，能不能把我的座椅，和副駕駛的座椅換一下。因為駕駛員的座椅是電動調節，8項自動的，副駕駛是手動的。

傳統製造商的思維是為私家車服務。消費者想配置高、價格低，於是把副駕駛座椅變成手動的，幾千塊錢減掉。不做出行市場，我們造車，眼是瞎的。

2015年，我們進入出行市場，正是行業最混亂的時候。補貼，燒錢。我們一開始覺得沒機會了。滴滴2015年虧損100億人民幣，優步中國虧損10億美元，神州虧損37億人民幣。我們一個製造商，一年掙幾十億，都花了都不夠，我們怎麽做？

但後來我們分析，他們虧的錢，培養了用戶2個習慣。一個是用手機計程車，第二個是移動支付。這兩個習慣是網約車行業的前輩，花了上百億的錢燒出來的。市場被教育了，消費者被培育了，我們再進入不需要花這些錢了，我覺得可以做。

第二，我們注意到，消費者手機上不只有一個出行平台，至少2、3個。早高峰打不到，他們要打開比較。有車的時候比價格，著急的時候比誰先到。有客人的時候，選擇好一點的車型。出行不像互聯網行業，數一數二，老三都沒有。出行市場有剛需，而且對平台的依賴不是一個。

我們先在寧波探索，再到杭州。我們開始沒有想趕超滴滴。他們那麽大。我們還認為，出行市場的規模效應不是很大，做一個小而精、有特色的平台，有可行性。但是後來我們覺得，你的規模不夠，空駛率會高，還是要追趕。我們用什麽方法跟別人比呢？我就想要差異化。C2C難把控服務，我們就做公車供應，雇傭司機，重資產，購買車輛的模式。

我們是製造商，網約車的採購成本，吉利汽車賣給我的價格不可能還比賣給別人的貴。司機的成本，可能前期高一些，我們要確保提供的服務是用戶滿意的。能源的成本，我不燒油，純電動車。

我們最先用過40幾輛燃油車，通過測算，營收要達到平衡有一定困難。這個過程中，吉利的電動車要上市了，我們就選擇了新能源汽車。

吉利總裁、曹操專車董事長劉金良

曹操不是隻用吉利汽車。我們想做新能源車出行平台，至於是誰的車，沒關係。但採購別的車，品質比我們好才行。

吉利目前是曹操專車大股東，佔股90%。我們2018年初達成了A輪融資，10億人民幣，都是財務資本。預計今年10月完成B輪融資，希望再出讓10%到15%的股份，讓更多投資者進來，未來吉利的股份將越來越小。

說吉利汽車做出行是為了賣車，看數量就知道了。吉利、沃爾沃一年賣200萬輛車，我才1萬，佔0.5%，怎麽靠我賣車呢？如果靠這個就死掉了。

如果其他主機廠背景考慮投資曹操，我們歡迎，最好我們所有主機廠能夠組成一個大的出行平台。

滴滴與主機廠合作，我認為是一個漫長的過程。我們也在“洪流”裡面翻滾。主機廠跟滴滴合作，想賣給它車，要賺錢。我們也想賣給它車。平台和製造商合作，不確定性因素很高。我讓誰幫我定製，讓一家還是多家。未來的車什麽樣，他們花了上百億換來的經驗，願意給製造商嗎，沒那麽簡單。

曹操的投資人進來盡調的時候，他們看好出行市場的未來，看好B2C重資產+互聯網，主要擔心市場競爭。更多人採用電動車怎麽辦，更多主機廠進來怎麽辦。

很多製造商都想做出行，想了好幾年，還沒做出來，這不是那麽容易的。這是一個互聯網的事情。如果用傳統企業的思維，是做不成的。我們招募互聯網人做產品開發，一開始都招不來。人家到了公司，看辦公場所也是傳統的，人也是傳統的，覺得格格不入。我們也不適應他們。我們西裝革履，他們穿著便裝，T恤, 大褲衩。他們說要在辦公室放床。那怎麽行呢？

但後來就行。後來我們覺得，我們要轉型，要改變自己。我們找新的辦公場所，去看互聯網公司什麽樣。現在我們辦公室有床。軟體開發有它的特點，技術人員有技術人員的語言。我們接受，包容，大家慢慢融合，這是個過程。

A輪的時候，我們只有7、8萬單，現在接近60萬單，成長了6、7倍。我們全國平均司機單量超過15單，其他B2C平台可能不到10單。我們的價格比神州、首約便宜。他們背負著燃油，車又比我們貴。我們的能源消耗是他們的二分之一或三分之一，所以讓一部分價給消費者，司機收入高一點。

我們不補貼，也不充值送，想扎實一點。上海每天三十萬單，美團進入以後突破100萬。因為補貼便宜了，大家都出來打，刺激了一個需求泡沫。這個泡沫會破的嘛，補貼創造出來的消費者沒有粘度。政府也不允許這樣的情況。那幾天上海異常堵車。

B2C更快符合網約車新政。我們進入一個城市，一定要依法合規。他們認為違法是創新的前提，我們反對這個。我們在青島上線時候，買了150輛混動的豐田卡羅拉。然後，青島頒布網約車管理細則，要求2.75米以上軸距的車，我們就把150輛車調到了大連。

我是100%新能源出行平台，會衍生出很多東西。很多城市的計程車公司油改電，司機不願意。有這麽一個全是電動車的網約車平台，歡迎你們來。政府在車改，我們是純電動車，也特別容易得標。

中國網約車行業，有兩個不確定性因素。一個是地方主管部門對網約車新政的態度和執法的力度，一個是計程車行業未來改革的方向。滴滴面臨著靠攏網約車新政的艱難時刻，它的組織架構、人才結構，在轉型過程中是有困難的。

90年代吉利造車，就跟我們做網約車一樣，很多人不理解，很多人覺得做不成，沒希望。董事長說，車就是2個沙發4個輪子，也是表示一種信心。戰略上藐視困難，戰術上我們很重視困難。

我們現在還沒有盈利，但有些城市已經達到盈虧平衡。我們不是很快就擴張了很多城市，B2C規模擴張上效率會低一些，發展一個城市，要和政府申報，對接數據，購買車輛，招募司機，培訓司機。另外，我們想穩健前行，要考慮盈利，進入一個城市還是很慎重的。

我認為中國網約車市場，未來會有一家C2C，一家B2C，還有若乾個區域性的平台。C2C我們現在不考慮。未來如果到一定時候，需要借助社會運力，我們也會好好規劃。

我們現在有少量計程車上線，我們希望做這個業務，還在分析可行性。曹操專車是派單製，計程車是搶單製，如果用戶叫了車，你不去接單，這個體驗不好。嘀嗒做計程車，他的未來什麽樣，我們還沒看清楚。

我們做出行也有很多陷阱。有可能走偏。等我們分析透了，該進入就進入，該離它遠點就離它遠點。