付一夫：梅西百貨緣何敗走中國？

　　文/新浪財經意見領袖專欄（微信公眾號kopleader）專欄作家 付一夫

　　拋去受中國電商衝擊等種種客觀因素不說，梅西百貨輸在沒能洞悉或服務好中國消費者的需求與偏好。

　　最近，美國零售巨頭梅西百貨發布了撤店公告——天貓國際Macys官方海外旗艦店從12月3日起停止接單。而早在半年前，梅西百貨中國官網就宣布將於6月9日停止運營。一前一後的兩個公告，似乎意味著梅西百貨在中國市場的大勢已去。

　　身為跨越三個世紀的超級零售航母，梅西百貨實戰經驗豐富，成就斐然，巔峰時期在美國市場硬杠沃爾瑪、叫板亞馬遜，結果在中國市場慘遭滑鐵盧。背後的原因是什麽？從中我們又能學到哪些經驗教訓？

　　梅西百貨緣何敗走中國？

　　客觀地說，任何跨國巨頭進軍海外市場，都難免會“水土不服”，這是因為不同國家和地區之間的文化習俗、經濟狀況與管理體制存在著巨大差異。由此，那些劍指本國以外市場的企業，往往會經歷一個不可避免的“陣痛期”。

　　針對此問題，通常的做法是不斷地進行自我調整與革新，逐步去除企業本土化特質的不足之處，並扎根當地的風土人情，將其與企業自身發展方向相融合，進而在慢慢適應大環境的基礎上，以更加穩健的步伐前行。比如肯德基、麥當勞、7-Eleven等跨國企業都在實踐中取得了不錯的成效。

　　事實上，梅西百貨與中國消費者也曾有蜜月期。在入駐天貓國際平台後，天貓基於消費者大數據，在選品、定價、行銷策略等方面給予了梅西百貨極大幫助，使其能夠更加貼近中國本土消費。結果就是2016年的“黑五”，梅西百貨登上了天貓國際銷量Top3的榜單。

　　然而，時至今日，梅西百貨在中國市場的地位已大不如昨，甚至不得不面臨著撤出中國的窘境，而這才僅僅過去兩年時間。

　　問題出在哪裡？

　　拋去受中國電商衝擊等種種客觀因素不說，在筆者看來，梅西百貨輸在沒能洞悉或服務好中國消費者的需求與偏好。

　　比如，從消費內容上看，梅西百貨的選品缺乏爆款。從官網上看，梅西百貨主營領域包括男女及嬰童服飾、鞋包、家居、餐廚、衛浴用品等，幾乎覆蓋了人們生活所需的一切領域。不過，這並不足以幫助梅西百貨從競爭慘烈的中國零售市場中殺出一條血路。當市面上的商品種類已數不勝數時，適當地打造爆款無疑是快速吸引消費者眼球的一個極佳方式。然而，梅西百貨的選品中，有相當一部分是中國人聞所未聞的。另外，不少服裝款式都較為陳舊甚至是“老氣”，這並不符合當前中國廣大消費者追求個性化與新鮮感消費的潮流。如此一來，梅西百貨在中國市場銷量平平也就在情理之中了。

　　再如，從購物體驗上看，梅西百貨同樣不佔優勢。眾所周知，中國消費者對消費體驗已是越來越重視，各路商家都在絞盡腦汁地提高用戶體驗。然而，人們常常會發現，在梅西百貨上非但選不到自己心儀的商品，其售價和物流費用還明顯偏高，典型的低性價比。例如，梅西百貨在售的一款阿迪達斯男士運動帽，價格接近300元，此外還有54.5元的運費和32元的稅費，且沒有任何滿減或包郵之類的優惠。此外，消費者還要忍受斷碼缺貨與長達半個月的配送期等槽點。顯然，面對這種不愉快的購物體驗，中國消費者是不買账的。

　　以上便是梅西百貨敗走異鄉的根源所在，這值得我們深思。

　　了解消費者的意義何在？

　　當前，新零售的熱潮正在中國市場風起雲湧，其背後的原因在於“消費者主權”時代的降臨。

　　在諾貝爾經濟學獎得主哈耶克看來，“消費者主權”是指消費者依據自己的意願和偏好到市場上購買所需產品，市場把這一信號傳遞給生產者，生產者又依據消費者偏好安排生產，提供其所需要的產品，如此一來，消費者可以向生產者“發布命令”與行使主權，使得整個經濟模式由消費者主導。

　　縱觀整個零售行業的發展歷程，先後經歷了生產者主權時代與銷售者主權時代（參見下表），這也反映出經濟社會的發展與進步。而當我們的社會物質財富與產品已經極為充實時，產能過剩、供需脫節等問題也接踵而至。與此同時，當互聯網技術的飛速發展，讓曾經買賣雙方的資訊不對稱問題日益弱化，零售商與生產商再也無法把控價值鏈的強勢地位；再加上人們的收入水準不斷攀升，消費偏好和需求都隨之更新……這一切都意味著傳統的生產者主導與銷售者主導已經難以為繼，取而代之的將會是按需生產的消費者主導模式，即消費者需要什麽，生產者就生產什麽。

　　與之相應的，是消費需求逐漸成為零售企業一切價值活動的起點，而這也正在重構傳統的零售供求關係，生產、行銷、管道和盈利模式都會不同以往。正如前阿里巴巴總裁衛哲所言：“如果我們只會經營商品，而不會經營人，企業的發展就很可能被卡在這兒。”

　　更進一步說，在“消費者主權”時代，廣大消費者不再是傳統零售意義上單純的購買商品完成交易即可，其中有幾個重要的“參數”發生了變化：

　　（1）消費者越來越注重個性化、體驗式消費；

　　（2）消費者的時間變得格外寶貴，社交、休閑、學習、工作佔據著他們的時間；

　　（3）購買的界限逐漸消失，消費者崇尚隨時隨地想買就買，無論是線上還是線下；

　　（4）消費者一旦形成習慣就會持續購買。

　　正因為如此，商家首先要做的，就是通過無限貼近消費者來了解他們的消費習慣與偏好，在提高消費體驗的同時，節約他們的時間。回過頭來看，梅西百貨在中國的經營狀況，自然是沒能貫徹這一理念和宗旨。

　　如何做到“無限貼近消費者”？

　　在回答這一問題之前，不妨先來說個故事：

　　在上世紀三十年代的台灣，有一位年輕小夥，因為家窮讀不起書，15歲就迫於生計背井離鄉，去給別人的米店當學徒，一年後創辦了屬於自己的米店。在生意逐漸有起色後，小夥並沒有自滿。他察覺到很多老年客戶背著大米回家十分費力，於是推出了送米上門服務。有意思的是，小夥並沒有把米送到門口就拍拍屁股走人，而是進一步地為客戶提供“倒米進缸”的服務：如果米缸有陳米，小夥就將米先倒出來，把新米放進去後，再將陳米鋪在上層，這樣陳米就不至於放得太久而變質。

　　關鍵的地方來了——小夥在挨家挨戶送米過程中，不僅注意觀察每家米缸的大小，還會詢問不同人家有幾口人，幾個人吃飯，每人飯量如何等等，並將了解到的資訊詳細記錄下來。這樣，小夥就做到了準確預估每戶人家下一次買米的可能日期，不等顧客上門，小夥就在恰當的時間出現在客戶家門口，為之送達相應的大米。

　　故事裡的小夥就是被後人譽為“台灣經營之神”的王永慶，而這個故事堪稱是“無限貼近消費者”的絕佳案例。正是因為深刻洞悉了每個客戶的需求，王永慶才能夠做到精準配送，不僅大幅度提升了用戶體驗，還提高了商業效率。

　　時至今日，得益於互聯網技術的飛速發展，不僅人們的消費方式與習慣發生變化，商家了解消費者的方式也有所不同。這當中的關鍵，就在於數據——可以說，在互聯網時代，人既是“物理”的，也是“數據”的。那麽，基於海量消費數據的積累沉澱，商家可以清晰地勾勒出每一個消費者的畫像，包括他們青睞哪些商品、喜歡何時消費、消費頻次與金額幾何、經常會去哪些位置……等等。而這些，更是讓商家“無限貼近消費者”成為可能，就像當年的王永慶，只有洞悉了消費者的全息影像，才能更加有的放矢。

　　既然如此，那麽對於傳統零售商來說，以下兩點將會是轉型的重要抓手：

　　一方面，抓住新零售的時代機遇，充分發揮人工智能、雲計算等新興技術的優勢並為自身賦能，推動線上與線下同步發展；同時，要重視對數據的挖掘與應用，盡可能為消費者提供精準的行銷與個性化服務。

　　另一方面，要迎合消費者的體驗式購物需求，在推出符合消費者偏好的商品品類時，還應著力提高生產經營效率，降低流通成本，讓消費者更高效地買到高性價比商品。此外，商家還需將零售與旅遊、休閑、娛樂、餐飲等多種商業功能跨界融合，進而全方位地提升消費者的購物體驗。

　　(本文作者介紹：蘇寧金融研究院高級研究員，中國社科院管理學博士)