從To C向To B：京東究竟為什麽要主動求變？

中新網4月9日電 京東組織架構大調整、京東要淘汰10%的高管、京東職能部門優化……近一段時間以來，京東頻頻爆出新聞，經常處於風口浪尖之上。人們不禁要問，京東到底發生了什麽事？

股價節節攀升下的“逆市”危機

實際上，自去年11月股價跌至谷底之後，在過去幾個月裡京東股價一直在穩步回升。投資人心知肚明，京東的基本面給人以充分的信心。今年2月底京東披露的年度財報顯示，2018年京東全年交易總額(GMV)近1.7兆元人民幣，同比增長30%；全年淨收入為4620億元人民幣，其中2018年第四季度淨收入為1348億元人民幣，連續5個季度實現單季收入破千億元；全年淨利潤達35億元，並實現連續12個季度的盈利，穩固行業領先地位。

截至2018年12月31日，京東過去12個月的活躍用戶數為3.053億，相比上個季度成功止跌並略有增長。此外，京東還首次披露了2018年第四季度的季度活躍用戶數同比增長20%，用戶的複購率正在提升、用戶粘性正在增加，而這也將帶動單個用戶對平台交易額的貢獻值上漲。

對比京東和拚多多的數據上便可發現其中的顯著差異。2018年京東的用戶人均貢獻GMV約為5568元；而拚多多人均貢獻GMV僅約為894元。儘管拚多多的年度活躍用戶數略高於京東，但拚多多單個用戶的平台交易額貢獻值僅為京東的16%。

這也就能解釋，為什麽過去一個季度，京東市值穩步回升至450億美金以上，而拚多多卻跌破了250億美金。可以這樣說，目前的京東正走出過去一年股價的低迷，步入穩健、高質量增長的軌道。

產業互聯網驅動的組織升級

撥開表面的迷霧，我們看到京東的業務是健康的。在這種形勢下，為什麽京東要做出如此大的組織與人員調整呢？這還要從近一年前說起。

2018年7月，京東商城宣布實施輪值CEO制度，由京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東匯報，全面負責商城日常工作的開展。而此前的近兩年時間裡，京東商城CEO是由劉強東自己兼任的。這無疑是劉強東的放權。

果然，2019年初京東明確了“小集團、大業務”的治理結構，京東零售、京東數科、京東物流三大核心業務全面亮相，再加上保險、物流地產、雲計算、AI和海外等業務，京東集團已形成全面的布局，全面從“零售”向“零售+零售基礎設施服務商”轉型。

明眼人已經看出，京東的這一轉型，背後的業務邏輯是要實現從“To C”向“To C+To B”的轉型。京東過去十幾年積累的供應鏈、物流、技術、服務等核心能力，除了滿足自身的業務需要，更要對外開放，幫助上下遊合作夥伴實現產業升級。這是一場從“消費互聯網”向“產業互聯網”的華麗升級。

居安思危的自我“革命”能力

毋庸諱言，經過了十幾年的高速成長，從一家幾百人的小公司成長為近18萬人的業界巨擘，京東內部管理也出現了“大企業病”的苗頭。對於公司的管理問題，劉強東是高度警覺的。春節後京東的內部會議上，就曾傳出劉強東怒斥公司高管“人浮於事、拉幫結派”的聲音。

果然，劉強東的風格從來不是說說而已。過去一個月時間裡，京東高管層連續傳出離職信息，有多位高管都曾跟隨劉強東打拚多年，但面對企業的升級變革使命，劉強東還是毅然決然地對組織架構和人才結構做出調整，決不拖泥帶水。

事實上京東“小集團、大業務”的治理結構，即集團總部的職能從管理型轉變為戰略型，將運營職能下沉，決策前置，總部只是作為一個支持平台，更加關注協同發展、提供各種數字化管理。

與“小集團、大業務”相配套的管理新模式則是劉強東在春節前全員信中第一次提到的Big Boss，簡言之就是將決策權下沉，讓一線管理人員成為真正的“老闆”，擁有決策權，可以根據業務一線瞬息萬變的競爭態勢，快速做出反應，並擁有與決策權相匹配的資源支持與業績考核。

在京東零售集團的開年大會上，京東零售即明確提出了零售板塊大中台建設的目標，將過去十幾年積累的專業化能力沉澱，做好對前台的賦能和支持。除了承擔數據、搜索、產品、系統的技術中台之外，京東零售還大力開展供應鏈中台的建設，在自營、開放平台和生活服務三種不同供應鏈形態下布局相應的能力建設，打造核心競爭壁壘。

產業互聯網的發展趨勢，騰訊、阿里、百度等幾家互聯網的龍頭也都看到了。或許過不了多久，剛剛爭奪過移動互聯網“船票”的巨頭們就要為爭奪產業互聯網的“船票”而大打出手。

與BAT相比，京東在產業互聯網跑道上並不落下風，甚至在很多方面走在了行業的前列。目前京東集團旗下已成長起包括企業業務、新通路、智能供應鏈、智能城市、企業金融、企業保險、開放物流、IoT、雲計算、AI、AR/VR等眾多企業級業務，形成了包括從底層物聯網/物流基礎設施解決方案，到IT基礎設施解決方案、平台應用解決方案、垂直行業解決方案、客戶端場景解決方案在內的完善企業級解決方案體系。

京東的優勢在於，零售一端銜接供應端，一端銜接消費端，在社會經濟中發揮著流通乾線的作用。京東之所以能夠在To B市場全面布局，恰恰是由於十幾年來京東聚焦於零售行業的互聯網化，在供應鏈、物流、技術、金融、服務等方面積累了核心能力。這些能力恰恰是產業互聯網所必需。

在致員工的公開信中劉強東表示：“為社會創造最大價值一直是我們存在的根本理由。回望過去，我們通過建立自營體系、自建物流，解決了正品行貨、社會物流等難題，雖然歷盡艱辛，但在強烈責任感的驅使下，我們都走了過來。”劉強東堅信，只要堅持以創造價值為導向，發揚京東一貫的拚搏精神，就一定能戰勝任何困難。

劉強東的風格就是雷厲風行，看準了未來的發展方向，會對公司戰略到執行做徹底的變革。或許走過變革期的陣痛，人們會發現劉強東又押對了跑道，而且再次衝在了前面。