“技術簡單，人很難。”
作者 | 甲小姐
設計 | 李丹
一個集聚了最多資本、最多牛人、最華麗客戶的賽道；一個自誕生起就路徑分叉、近來更飽受非議的戰場；一個用兩年時間率先成為獨角獸又做出看似保守選擇的年輕創業者；一個關於願力、危心、格局、自我的故事。
今天，甲小姐對話自動駕駛公司Momenta創始人、CEO曹旭東。
本文前半部分，我們著重剖析自動駕駛市場的外在現狀：重新定位生態時間表、行業普遍誤解、戰略路徑與選擇、產業鏈蛋糕分法；本文後半部分，我們著重談了談一個獨角獸企業的內在自我修養：危心與組織、格局與智慧、思考與自我。
1.再看時間表
“智能手機十年，自動駕駛二十年。”
甲小姐：相比2017年，2018年自動駕駛領域融資數明顯變少了。自動駕駛冷了嗎？
曹旭東：你說的感受我有。我們時間點蠻好，2016年9月成立，如果早兩年或晚兩年，同樣團隊不會有這樣的機會。
一般行業剛起來時獲融資的公司會很多，之後會逐漸收斂，但平均單筆金額還是上升的，比如去年Cruise先後拿到軟銀、本田幾十億美金的投資。
甲小姐：用互聯網做個類比，自動駕駛的2019，相當於互聯網哪一年？
曹旭東：從2007年第一部iPhone誕生到整個生態成熟，移動互聯網用了十年。自動駕駛的話，技術十年間會成熟，產品、商業、生態二十年會成熟。興起的標誌性事件是2016年初Cruise Automation被GM收購，現在已過去了三年。
甲小姐：20年後“成熟”的標誌是什麽？
曹旭東：量產乘用車，面向個人用戶，都會有L3以上的自動駕駛系統，可以支持高速、城區、泊車場景；商用車領域，都是L4的無人出租或無人卡車。
甲小姐：前幾年，很多車企把2020-2021年作為自動駕駛大規模普及時間點，有的甚至把2019年作為交作業時間。但最近兩年，幾乎所有公司都在推遲時間表。
曹旭東：個人觀點，2021年L2大規模普及，不是L3，也不是L4。2021年L3開始量產落地。而L4的無人出租和卡車，樂觀估計，2030年中國十萬輛車進入商業運營。
甲小姐：那之前激進的時間表是怎麽回事？
曹旭東：大家都怕落後。
甲小姐：一度但凡有點野心的玩家都在說L4，似乎L2、L3或限定場景沒有L4 sexy。
曹旭東：無論L4，還是L2/3，市場都很大。關鍵要找到一條路徑，這條路徑在技術和商業上是可行的、連續的、可以不斷積累的。Sexy，可以一時激情；堅實路徑，才能行至千里。
甲小姐：多少創業公司可以活到20年後？
曹旭東：每個國家可能一兩家。美國兩家、歐洲兩家、中國兩家。共享出行平台運營身體，主機廠造身體，tier 1造眼睛、鼻子、耳朵、腦殼，而造“大腦”的可能只有兩家。
甲小姐：哪兩家？
曹旭東：Momenta和另一家。
甲小姐：是否可能最終勝出的並不在現有名單裡，十年後冒出一個新玩家來收割果實？
曹旭東：不太可能。自動駕駛合作格局正在逐漸形成。正如之前說的，如果再晚兩年，就不是我們了。
甲小姐：你之前朋友圈說“陰雲密布是大時代的慣用序章”。自動駕駛目前是陰雲密布，還是陽光燦爛？
曹旭東：沒有前兩年陽光燦爛，方向是好的，更務實了——陰雲密布讓大家更有危機感，團隊更堅韌，這是好事，為即將到來的大時代儲蓄組織力量。
2.戰略、路徑、誤解
“不能模仿Waymo，不能模仿Cruise，你必須走一條完全獨特的技術路線。”
甲小姐：好多人問，你們公司到底是什麽，是Mobileye，還是Cruise？
曹旭東：我們是Momenta，不是Mobileye，也不是Cruise。簡單理解，我們是“Mobileye + Cruise”。
我們的戰略不是模仿和複製，我們的戰略是從底層出發——自動駕駛興起是因為AI興起，AI興起是因為深度學習革命，而深度學習革命是因為海量數據和數據驅動的算法。
甲小姐：怎麽獲得海量數據？
曹旭東：不可能靠自有車隊。每輛車需要上百萬人民幣，自有車隊頂多配置幾十、幾百輛，特別土豪也只能幾千、幾萬輛——即使這樣，數據量還是不夠。所以必須量產。
量產的自動駕駛車輛在行駛中會產生各種數據，發現各種少見情況，讓我們了解這些情況下人類司機如何應對——這才能使L4成為可能。很長一段時間，量產自動駕駛都將是人車共駕形態，可能是二十年，可能是更長時間。
甲小姐：一位你的同行說，你們聲稱在做L4，但其實在做L2、L3。
曹旭東：介紹一下我們在做的幾件事。一是產品工程的左拳，做落地優先、量產優先的L2/L3產品；二是產品研發的右拳，做完善功能、極致性能的L4研發；三是腰部力量，是自動駕駛的一些支柱，比如感知、地圖、仿真、規劃，還有工程能力。左拳、右拳、腰部，要配合得完美無瑕。市場的一個誤區是認為，如果做L3是到不了L4的。
甲小姐：你認為二者是同一條路？
曹旭東：對，高度一致。如果認為L3無法升級到L4，按照這個邏輯，人們永遠無法通過有安全員的路測實現無人出租。
甲小姐：所以你們“兩條腿一起跑”？
曹旭東：必須兩條腿一起跑——第一條腿是量產的自動駕駛，另一條腿是完全的無人駕駛——前者給後者帶來數據流和現金流，後者回饋給前者技術流，量產自動駕駛是當下，完全的無人駕駛是未來。
甲小姐：兩條腿一起跑，核心難點是什麽？
曹旭東：協同。行業現狀是，Waymo的技術幫不上Tesla的產品，Tesla的數據也幫不上Waymo的技術。要實現兩條腿協同，完全的無人駕駛的技術方案必須以量產的傳感器為主——只有兩者的傳感器方案近乎一致，數據流和技術流才可能打通，才能形成閉環，才能實現協同。
這意味著不能模仿Waymo，不能模仿Cruise，必須走一條完全獨特而原創的技術路線。這就是我們正在研發的以量產傳感器為主，非量產傳感器為輔的技術路線。這條路線我們計劃今年Q3發布，希望那時也能邀請你來體驗。
甲小姐：針對量產，你們有哪些產品？
曹旭東：兩條線——一條是方案產品，另一條是模塊產品。
方案產品是指我們與合作夥伴共同定義輸出一整套的方案，包括了傳感器選型、數量、安裝位置、用什麽樣的芯片，最後怎麽輸出規劃控制等等。3月25日發布的Mpilot以及我們今年Q2要發布的Valet Parking，明年Q1要發布的Urban Autonomous Driving，都是方案產品。
模塊產品包含兩塊，一是前視攝影頭的感知，另外一個是內視攝影頭的感知。
甲小姐：為什麽會有模塊和方案兩條產品線？
曹旭東：這和汽車行業電子電氣架構的發展有關。現在汽車的電子電氣架構還是分布式的，未來會逐漸向集中式架構轉變。模塊產品適合分布式架構，方案產品適合集中式架構。模塊產品先落地，方案產品落地時間會晚一點。
甲小姐：很多人說L3是偽命題。
曹旭東：L3是指人車共駕，L3+責任以車為主，L3-責任以人為主。L2側重安全，而L3同時兼顧安全和駕乘體驗。很多人會把L3誤解成就是高速自動駕駛。實際上，高速自動駕駛僅僅是最先落地的L3場景，按照L3的定義，它並沒有限定場景到底是Highway、Urban還是Parking。我們認為L3-，也就是人車共駕，以人為主的自動駕駛，不遠的未來會大規模產品化、商業化。
甲小姐：所以看好L3?
曹旭東：對，看好L3。首先從用戶價值出發，第一是安全，第二是體驗，這是基礎；其次，是商業和技術的雙重考慮。商業視角，要有落地產品，否則活不過10年；技術視角，要真正實現L4，一定要海量數據，獲得海量數據的唯一方式是量產到百萬輛、千萬輛車上去。
甲小姐：這是創業公司的視角。如果另一家公司有的是金袋子，埋頭把L4打磨到最好，等雷射雷達價格降下來，再走向量產不可以嗎？
曹旭東：一個常見誤區是，如果用雷射雷達就不用攝影頭，用攝影頭就不用雷射雷達，用感知就不用地圖，用地圖就不用感知——其實這些根本是不矛盾的。王興有句話：太多人關注邊界，而不是核心。實現L4的核心是數據和數據驅動的算法。Momenta專注的核心是深度學習和大數據能力，前者是我們的強項，後者是我們做量產的原因之一。
甲小姐：之前掀起輿論質疑的是2018年Waymo CEO說“完全無人駕駛實現還有幾十年”。Waymo似乎越來越humble（虛心）。
曹旭東：我看過那篇原文，Waymo CEO說的是L5的自動駕駛還有幾十年。L4和L5都是無人，但L4是有數據的路段，L5包括沒去過的路段，包含低頻路段，比如青藏線。一方面，L5的商業驅動力不強，另一方面，如果這段路之前沒見過、沒測過，怎麽保證安全性？因為商業驅動力弱、技術難度大，所以L5確實需要幾十年。
但L4，比如無人出租或無人卡車，十年十萬輛是可能的。通過限定場景，比如路段和氣象，結合運營手段，比如基於5G的遠程接管，再結合基礎設施，比如車和環境通信，都可以降低L4的技術難度和安全風險。
甲小姐：很多國內自動駕駛創業公司定位於做robo-taxi（無人駕駛運營商），看起來是比Momenta大得多的棋。Momenta定位是否太保守？
曹旭東：並不。算個數字，如果自己做運營商，北京計程車有十萬輛，每輛車換成自動駕駛的成本就算十萬美金，一共需要多少錢？
甲小姐：百億美金。
曹旭東：哪個公司會有百億美金現金流？這還只是北京。所以算算數字，就知道哪些事能做到，哪些事做不到。
3.蛋糕怎麽分
“軟體一定會分到很多蛋糕。”
甲小姐：你用什麽標準來要求各條業務？
曹旭東：產品工程和商務要求是“兩個標杆，三個好”——標杆客戶、標杆項目做得好，賣得好，口碑好；產品研發要求是“行業領先”；平台研發要求是大數據和深度學習核心能力“領先行業一代”。
甲小姐：這是個“三好學生”標準。
曹旭東：三件事是協同增效的，不是爭搶資源的。核心能力領先一代，產品就更容易做到領先，就更容易拿到標杆客戶。
甲小姐：車廠最關心什麽？
曹旭東：車賣得好。自動駕駛可以幫助車賣得好。
甲小姐：現在多少人會以自動駕駛為買車理由？
曹旭東：你看Mobileye的銷量，2015年銷量大概小幾百萬，2016、2017年是大幾百萬，2018年就已經到一千多萬了。
甲小姐：驅動這個增長的是車廠還是用戶？
曹旭東：都有。安全和體驗是車主的本質需求，只是看需要花多少錢。車企花了大量精力教育用戶什麽是一輛好車，也在推進整個行業的新車標準，比如說E-NCAP，C-NCAP。如果你沒上這些功能，你是不能到五星的，價格也不同。
甲小姐：車企和創業公司合作，是隻做做PoC（概念驗證），還是嚴肅認真在合作？
曹旭東：大家都很認真。我們在百年一遇的大時代，沒有人願意錯過大時代。
甲小姐：你關注收入嗎？
曹旭東：關注。現階段最重要的是把標杆客戶的標杆產品做好。To B行業口碑很重要，我們不會為了收入而降低我們對產品和服務的要求 。我們要的是積累勢能，獲得可持續的、健康的收入。
甲小姐：你從市場中學到了什麽以前沒意識到的東西？
曹旭東：同理心。一定要站在客戶視角思考，只要真正幫到客戶，長期一定會得到回報。能力不是唯一重要的，和客戶共贏才是最重要的，不要追求每次討價還價你都贏。
甲小姐：現在車廠到了大規模付費的階段嗎？
曹旭東：現在已經在規模付費了。“大”要看和什麽比——和過去比很大，和未來比很小。
甲小姐：自動駕駛領域分蛋糕，軟體能分到多少？
曹旭東：產業鏈裡，能分多少蛋糕跟你做什麽沒多大關係，跟你這塊兒在產業鏈裡的“粗細”有關——如果“細”，只有一家能做，就分得多；如果“粗”，很多家能做，就分得少。
甲小姐：在安防領域單做軟體很難收到錢。軟體在自動駕駛食物鏈上會比其他AI賽道的議價能力更強？
曹旭東：還是要看“粗細”。價值越大，壁壘越高，議價能力越強。
甲小姐：但自動駕駛領域這幾年知識產權糾紛越來越多，這是否意味著自動駕駛領域缺乏核心壁壘？
曹旭東：不，這恰好說明壁壘很高。自動駕駛軟體的複雜度是非常高的。
甲小姐：如果大廠把軟體開源呢？
曹旭東：開源了大家敢用嗎？
甲小姐：你將來可能做硬體嗎？
曹旭東：不做硬體。
甲小姐：為什麽把自己限制住？
曹旭東：創業公司最重要的是創造新價值，沒必要做別人擅長的事。
甲小姐：你覺得國內自動駕駛初創公司前五是誰？
曹旭東：不知道。其實我們不那麽關心排名和競爭。自動駕駛是特別大的賽道，一開始你在小怪獸裡面跑，跑出來了，還有一堆大怪獸。現在是群雄逐鹿的時代，跑得快很重要，打敗了誰不重要。
甲小姐：自動駕駛的融資周期明顯快於汽車行業的更新周期，你們用什麽說服投資人一輪輪進來？
曹旭東：我們不會為了說服投資而做事。我們相信志同道合，並不是所有投資人都有足夠認知，投到好的公司。
甲小姐：國內第一家自動駕駛百億美金創業公司會是做什麽的？
曹旭東：自動駕駛裡面沒有百億美金公司——要麽你就是千億美金，要麽你就被收購，或者被淘汰。
甲小姐：Go big or go home？
曹旭東：是。成事最重要。
甲小姐：最終會存在十全十美的自動駕駛system嗎？
曹旭東：比人好10倍、100倍、1000倍，甚至1萬倍的系統一定是存在的，只是零事故的完美系統不一定存在，這是概率。而且，做到比人安全10倍可能周期蠻長，但這之後做到比人安全100倍很可能時間更短，就像AlphaGo一樣。
甲小姐：為什麽將總部落地在蘇州？
曹旭東：我們已從研發階段進入到產品化和商業化階段，蘇州是產業人才和產業生態的聚集地。蘇州及周邊有很多車廠和一級供應商，我們做大規模路測也得到了蘇州政府非常好的支持。
甲小姐：是你們找的蘇州還是他們找的你？
曹旭東：志同道合，一拍即合。
4.危心與組織
“dy是價值，dx是行動。最重要的是做dy/dx最大的事，而不是每件事。”
甲小姐：創業兩年半，和你最初的設想一樣嗎？
曹旭東：坦率講，比我當年設想的順利。當時我想，如果融不到錢就自己先乾著，覺得做出來好東西，總會有人認可的。
甲小姐：當時你為什麽有勇氣選擇這個方向？
曹旭東：在我看來，自動駕駛不僅包含了感知智能，更包含了認知智能，是一個研究“what’s intelligence”的好機會；而且這件事意味著你會和全球最勤奮、最具挑戰和創新精神的人一起奮鬥，還可以影響到佔全球GDP 10% - 20%的行業，比如汽車、出行、物流、保險。
我們生長在大時代裡，我不想錯過這個時代。我們的願景是十年，挽救百萬生命；十年，解放百分百時間；十年，物流出行效率翻倍。
甲小姐：看起來是個幸福的選擇。
曹旭東：創業不是咬牙堅持出來的，一定要每天開開心心的，進一寸有一寸的歡喜。
甲小姐：很少見一個創始人用開心形容創業，更多人說的是戰戰兢兢、如履薄冰。
曹旭東：有兩個詞，一個叫“焦慮”，一個叫“深慮”。焦慮是你感受到了危險，但你不知危險在哪，也不知如何化解；當你定位出危險在哪，如履薄冰就是健康的情緒——它會把焦慮化解成深慮，提前避免一些困難，碰到困難也不會手足無措。
甲小姐：我記得你很喜歡一個詞，“危心”。
曹旭東：“人才非困厄而不能激，非危心深慮則不能達。”危心帶來深慮。
甲小姐：你最大的危心什麽？
曹旭東：我們還沒有經歷過生死。但你看看所有偉大的公司，至少都經歷過兩三次生死邊緣。所以當我看到其他公司的負面消息，我會把公司名換成Momenta，人名換成曹旭東，我會想如果發生在我身上，會如何應對。
甲小姐：之前有新聞報導說，你們的項目砍掉了60%。
曹旭東：這是不實報導。沒有砍項目。團隊還在增長，也歡迎志同道合的同學加入我們。當然，今年人數增長放緩了，需要慢下來磨合。
這個報導出來的時候，有的同學很氣憤，問我是否需要訴諸法律，要求對方撤稿。我建議不去理睬，一方面，我們有更重要的事情要忙；另一方面，我覺得媒體報導七三開最好。都是正面，那是捧殺；都是負面，那是棒殺。無論企業還是個人，一定要避免成長雙殺——也就是先捧殺，再棒殺。
甲小姐：為什麽會有這樣的rumor（謠傳）？
曹旭東：我也不清楚。去年十億美金估值的融資PR之後，類似謠言就慢慢多起來了。樹大招風吧。
一個可能的原因是，Momenta最初兩年沒勸退過人，一方面是公司在快速增長，很缺人；另一方面是大家都是研究背景，都很nice，覺得你不行也不會勸退。後來我意識到，這是個嚴重問題——公司會有小白兔。2018年後半年開始我要求團隊獎勵提拔牛人，勸退小白兔。
甲小姐：調整的結果是？
曹旭東：原來有小白兔，牛人覺得不公；小白兔離開後，牛人覺得公司的價值觀和自己相同，團隊戰鬥力強了很多。
甲小姐：你對公司文化的定義是？
曹旭東：把不同背景的牛人凝聚在一起，朝著共同的使命願景不斷戰鬥，去打硬仗、打勝仗的精神力量。如果一個team leader特別善於凝聚團隊打勝仗，他的氣質就值得挖掘；如果多個leader都有這種氣質，就會沉澱為Momenta的文化。
甲小姐：一個戰鬥的文化。
曹旭東：Momenta是戰隊，不是家。我們講戰友情，講志同道合。
甲小姐：你之前分享過一個有意思的“算法”，dy/dx，dy是價值，dx是行動。你說最重要的是做dy/dx最大的事而不是每件事。你決定不做的事有什麽？
曹旭東：園區的自動駕駛不做，港口的自動駕駛不做。
甲小姐：即便它帶來客戶定單？
曹旭東：對，不做。
甲小姐：你們的決策是自上而下還是自下而上？
曹旭東：就是OKR。首先要和公司的大方向一致。每一位總監向團隊講清楚自己部門的目標是什麽，鼓勵部門骨乾提議各自的OKR，總監再給骨乾們反饋建議，這樣迭代幾次，效果比較好。
甲小姐：這是效率最高的做法嗎？
曹旭東：很難講。
甲小姐：你們寧願犧牲一些效率換取更強的適應性？
曹旭東：看起來這需要花費時間溝通，但如果以季度、以年為部門去看，你會發現達成深度共識之後，再一致行動，是最高效的。
如果大家不理解決策背景，事情一般做不好，團隊成長也不好，我也要分散很多精力在那些本來團隊可以做得很好的地方。其實大家有分歧，不是因為思維能力不夠，而是信息輸入不夠。所以你要保證大家on the same context。
甲小姐：這種管理方式不像物理學的機械式的，更像生物學的自適應的、自組織的。
曹旭東：對。現在新技術的創新複雜度非常高，不存在一個中央大腦能夠掌握所有信息和知識，並發出所有正確指令。在以前的製造業有可能，在科技創新時代，這樣的管理方式不成立。
甲小姐：所以科技創新時代，領導者最重要的能力不是管理，是組織。
曹旭東：對。Momenta有個團隊就叫Organization System（組織系統）。領導者重要的是知道自己擅長什麽，不擅長什麽，解決問題需要什麽樣的組織結構。
甲小姐：在一個有大量牛人的公司，你會有自身權威性的焦慮嗎？
曹旭東：不會。如果CEO認為“我最強，所以才能獲得尊敬”，永遠做不成一家公司。每個領域都有人超過我，Momenta才會成功。
甲小姐：你們有很多培養制度，比如導師負責製，Momenta friday talk，這對創業公司來講是一種冗余投入嗎？
曹旭東：讓公司每個人都變成更好的人，永遠不是一種冗余。
甲小姐：網上看到你曾對員工說“當你看到一個重大價值點的時候，通常大多數人是不認同的。這一定是常態，當你遇到這種情況，一定要勇於打破慣性。有洞察力是不夠的，還需要有魄力”。什麽是魄力？
曹旭東：重大的正確的價值洞察通常是小眾的，你會很孤獨，但你要敢去做，這就是魄力。其實當你下定決心時，這件事已沒那麽難了。最難的是做決定時的孤獨感——你談10個人，大家都不相信，談100個人，可能90個人不相信，10個人說有點道理，你能感覺到他們只是善意的肯定。
甲小姐：什麽時候你感到了這樣的孤獨？
曹旭東：涉及組織變革的時候。當大家沒有知識儲備和心理儲備時，我說這樣乾，大家會覺得突兀，難以接受。
甲小姐：你有更好的應對方法了嗎？
曹旭東：如果我一年後要做一次組織變革，現在就會組織大家做相關學習和討論，做好知識和心理儲備。到一年後所有人都覺得就該這樣乾，阻力會小很多。
甲小姐：這需要長遠的前瞻性。
曹旭東：前瞻性是可以通過後天練習獲得的。一開始不會，很痛苦，多痛幾次，潛意識就會不斷思考未來。
甲小姐：你解決問題可以如此從容嗎？
曹旭東：如果一個CEO看到小問題就風急火燎衝到一線，那這個公司就完蛋了。
第一， CEO的精力牽扯到小事情上，對重大事情的思考時間就少了；第二，小事都要管，下面的人就會很難受。創業公司拉個單子，要做的事有一千條，最重要的三條是什麽？我要求公司leader一定要抓大放小。
甲小姐：哪些小事是哪怕隻出現了一丁丁征兆，你都很警覺？
曹旭東：公司文化方面。只要出現了裂縫，一定趕快解決。
甲小姐：什麽是文化裂縫？
曹旭東：比如有員工非公使用企業滴滴，這意味著公司有人不以創造價值，而是以鑽漏洞的方式得到回報。將一流的人的精力吸引到二三流的事情上，這是非常糟糕的裂縫，必須盡快解決。
5.格局與智慧
“格局越大，自我越小。”
甲小姐：你之前朋友圈有一句話，“狐狸知道很多事情，刺蝟只知道一件大事，從聰明到智慧需要很多歷練”，解釋一下。
曹旭東：成功的道理往往很簡單，比如積極創造價值，但很多聰明人沒意識到這一點。很多時候受委屈，乾脆不幹了，這很愚蠢，用別人的錯誤懲罰自己。能成事的人，通常有點像郭靖，有正確的方向，有正確的價值觀。以十年的時間尺度來看，你會發現他走得很遠。
甲小姐：最大的智慧是什麽？
曹旭東：著眼於價值、求真。我們公司希望每個人都是“有宏大格局、長遠眼光的堅定實踐者”。
“格局”兩個字，“格”是指認知的深度，“局”是指認知的廣度。你的格局越大，你的自我越小。
一個leader同時扮演“規劃者”和“執行者”兩個角色，規劃者需要看到自我，擅長和不擅長的地方，知道和不知道的東西，怎麽補短，如何合作；執行者要把自我放下。
甲小姐：你怎麽幫員工建立格局？
曹旭東：我會要求大家“向上看一層，向下看兩層”。向上看一層是我希望他們思考整個藍圖；向下看兩層更多指對一個事形成深度認知——如果不向下看兩層，往往一個想法邏輯上是自洽的，但不能落地。注意，我用的是看，不是向下管兩層，看和管是不一樣的。
甲小姐：給自己選個形容詞，你想成為一位什麽樣的企業家？
曹旭東：具有科學精神的企業家。
甲小姐：一度市場認為科學家背景對做企業不是件好事——如果這個人是科學家，言下之意是他可能搞不好企業。
曹旭東：那是他還沒完全把科學精神帶到經營裡去。
甲小姐：人們總是對科學精神理解狹隘？
曹旭東：科學精神不是一大堆數學公式，科學精神有兩個特徵，在一件事被證偽之前，它都是可能發生的，所以你要勇於挑戰；在一件事沒有驗證之前，你不能太自信，要不斷假設、檢驗、求證。
我有一個觀察，不同學科的發展速度和假設、檢驗周期有關——假設、檢驗周期越短，發展速度越快，比如計算機；周期長，比如經濟學，你不能拿社會做實驗，所以發展速度比較慢；生物學介於中間，所以發展速度也介於中間。
低成本、短周期的試錯是很好的獲得真知的辦法。你是試錯一次就把所有資源消耗完了，還是試錯一次隻佔了1%的資源？這要求你把核心內容抽象出來，用最小的原型去驗證。
甲小姐：假設今天回到2016年9月，再做一遍Momenta，哪些事你會重複一遍？哪些事你會改變做法？
曹旭東：我是獅子座，很強勢，但我發現強勢並不總能帶來好的結果，如果再來一次，我會做更多前瞻性的溝通，真正深層次統一共識，才能夠達到高效執行；還有一件事，公司會更早建立績效體系，更早勸退小白兔。
甲小姐：如果有一天Momenta死了，最可能是因為什麽？
曹旭東：產品質量問題。哪怕是百億美金公司，如果出了大面積質量問題，一定會死。所以我對公司管理層有一個要求，產品量產之前，每個管理層必須開著我們自動駕駛的車路測滿一定公里數。
甲小姐：人事、技術和商業，對你來講哪個最簡單，哪個最難？
曹旭東：技術簡單，人很難。
甲小姐：你剛才說公司最大的死因可能是產品質量。
曹旭東：產品質量問題不全是因為技術。人不負責，不重視，就會出問題。當你把用戶的生命安全看得跟你自己的一樣重要，事才可能做好。
甲小姐：你最近思考最多的是什麽？
曹旭東：技術層面是數據驅動的Planning。現在的Planning算法很像十年前的Computer Vision算法。我覺得結合深度學習，數據驅動的Planning會是自動駕駛領域的一個突破性進步，而且馬上要來了，我要求團隊必須在這件事上投入很大精力；另外一方面，我思考最多的是如何讓人成長。
甲小姐：你有終極理想嗎？
曹旭東：兩件事特別美好。一是“滿天繁星”，二是“人的智能”。
滿天繁星指的是物理，可惜現在不是物理的大時代，宇宙太大，量子太小，不好做實驗，進步就慢了；但現在是智能的大時代，我希望通過人工智能更好地理解人的智能，“Better AI, Better Life”，既是Momenta的使命，也是我的使命。
甲小姐：我最近採訪特倫斯，他寫的《深度學習》一書最核心的觀點就是人要學會從大腦裡去學東西。
曹旭東：人腦確實厲害。有朋友問我，下一代AI到底該研究什麽課題？我說有兩個課題是現在AI沒有太好的研究，但人做得很好。第一是動機，第二是想象力。
當人有很強的動機時，成長速度會非常快，這對生物體的智能的積累和成長很有幫助；人還可以通過想象獲得經驗——這和危心是一個道理，當你不斷去推演公司可能遇到的困難，可能這些困難就不會來。
甲小姐：創業以來，你自己最著重提升什麽？
曹旭東：我之前是典型理工科，很自我。現在我的自我越來越小了。孟子有句話，“求之不得，反求諸己。”當發現自我很大，事卻做不成，你要反求諸己，自我小一點，同理心多一點。
甲小姐：你為了把事情做成，不吝改變自我。
曹旭東：是的。
甲小姐：之前你在朋友圈分享過一首姚貝娜的歌，說“所有置我於死地的，也激發我膽魄”，當時為什麽會分享這句話？
曹旭東：小時候有壞事發生一定不高興，創業之後反而對困難求之不得。你可以看成打遊戲，雖然大Boss很難打，但一旦打到大Boss，我們可以得到很多積分，並且進入下一層關卡——下一層關卡會是一片嶄新的世界，而我們將有足夠的能力，去看這個嶄新的世界。
END.
曹旭東和Momenta團隊，攝於2016年
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