你上次買美邦的衣服是在什麽時候？
昔日的火爆一時的“國民品牌”，似乎已在消費者和媒體的話題中消失很久了。
2月28日，美邦服飾公布2018年業績快報，營業收入同比增長18.42%至76.65億元，創2014年以來新高，淨利潤4290萬，同比增長114%，實現扭虧為盈。
表面看業績不錯，但一比較就露餡了：4290萬的淨利潤、0.5%的淨利率無論縱向比較還是橫向比較，都顯得太寒酸———早在2011年美邦的淨利潤就已經超過12億元，而老對手森馬服飾2018年淨利潤高達17億元，淨利率10.77%，盈利能力碾壓美邦。
“不走尋常路”的美邦，是如何走向衰落的？
紅極一時的國民品牌
談起美特斯邦威這個品牌，相信很多80後都有一肚子的回憶。當時很多人並不知道，這個有著洋名的品牌其實是徹頭徹尾的國產貨。
1995年，裁縫出身的周成建在溫州開出了第一家美邦專賣店。品牌創立之初，美邦靠“虛擬經營”模式實現快速擴張，短短幾年間就成為國內知名度最高的休閑服飾品牌。
虛擬經營模式，即“生產外包，直營與加盟相結合”，公司將生產和主要銷售渠道外包，自己隻掌控產品設計、品牌運營和少數直營渠道。這種輕資產的運營模式，使得美邦能夠以較少的資本撬動加盟商大量的人力、物力和財力資源。在服裝行業“渠道為王”的時代，虛擬經營模式使得美邦門市數量和銷售額迅速增長，在服裝市場站穩了腳跟。
品牌行銷，是美邦的另一大優勢。成立之初，美邦即將目標消費群體定位在18~25歲的青年，並將“美特斯邦威，不走尋常路”作為品牌口號。為了提升品牌在年輕人中的影響力，美邦曾簽約花兒樂隊、郭富城、周杰倫、張韶涵、潘瑋柏等一線明星，打造了“年輕活力、流行時尚”的品牌形象。
2000年~2005年是美邦高速發展的時期。那些年，H&M、ZARA還未進入中國，優衣庫也沒成氣候，對學生群體而言，美特斯邦威就是時尚、潮流的代名詞，穿美邦的衣服是一件很“有面兒”的事。
2001年，美邦門市數量達到429家，銷售額達到8.7億元，2005年門市擴張至1262家，銷售額增至9.17億元。2007年，美邦在國內休閑服飾零售業的市場佔有率達0.95%，在國內主要的12大休閑服品牌中位居首位。
2008年，美邦服飾在深交所上市，年底市值攀升至185億元，成為A股服裝板塊市值最高的公司。2011年是美邦發展歷程中的巔峰之年，年底門市數量高達4164家，全年公司營收將近100億元，淨利潤12億元，雙雙創下新高。
美邦做錯了什麽？
但在美邦的高速發展中，危機早已潛藏。從2012年起，美邦的營收、淨利潤一路下滑，至今也沒達到2011年的水準。而淨利率早在2008年就已經見頂，並在2011年反彈後加速下跌，從2011年的13.8%下滑至2014年的2.1%。
2015年~2017年是美邦最艱難的三年。2015年，公司首次虧損4.3億，經營性現金流為負值。2016年，美邦靠轉讓旗下資產扭虧，避免了被*ST的命運。2017年，美邦再度虧損3億，淨資產收益率在A股服裝板塊42家公司中排名倒數第一。曾經的服裝業老大，已徹底淪為“差等生”。
美邦的遭遇，首先是因為行業大環境發生了劇變。
2008~2012年，受宏觀經濟影響，消費市場持續低迷；而供給端則空前擁擠：一方面ZARA、H&M、優衣庫等快時尚洋品牌憑借產品品質、供應鏈和渠道優勢快速攻城略地，另一方面電商崛起勢頭正猛，給線下門市造成巨大衝擊。國內服裝行業爆發庫存危機，盈利能力承壓。
2012年，是服裝企業最艱難的一年。美邦遭遇上市以來首次業績下滑，淨利潤同比減少近30%。其他品牌也難逃厄運：浪莎股份淨利潤暴跌七成，紅豆股份、森馬服飾淨利潤分別下跌45%、38%。
不過，美邦業績的持續下跌不能全部歸咎於外部環境。畢竟同樣的市場環境下，森馬、太平鳥的業績不僅沒有“一蹶不振”，反而走出一條上升曲線。那麽，美邦究竟做錯了什麽？
首先，產品本身出了問題，衣服賣不動了。
通常，當行業市場競爭加劇，企業往往采取兩種戰略來應對：要麽采取成本領先戰略，薄利多銷；要麽采取差異化戰略，提高產品質量或專注於某一細分領域以提高利潤率，比如森馬就堅定地鎖定童裝市場而成為服裝行業穩固的龍頭。
美邦在這兩個方向上都做了嘗試，一方面提升產品性價比，另一方面針對特定消費人群推出獨立的新品牌，由單品牌戰略向多品牌戰略轉變：繼2008年針對都市消費人群推出高端品牌ME&CITY後，2011年又推出定位於都市時尚的品牌TAGLINE，以及兩個童裝品牌：米喜迪和Moomoo。
但這兩條並的行路線都不得其法，休閑服裝無論從時尚度和性價比上都難以和優衣庫、H&M等洋品牌抗衡，而高端產品的設計和質感，又難以打動白領群體；童裝市場則早已寡頭林立，立足空間很小。
於是，美邦的衣服越來越難賣了。公司營業收入在2012年首次下滑後，2013、2014年再度下滑17%、16%。存貨周轉率也從2006年的一年6次/年，降至2015年的2.1次/年。
其次，費用不斷攀升，進一步擠壓了利潤空間。
當行業競爭加劇，公司向市場要效益變得困難，這時就需要向管理要效益：控制成本、減少費用，但在這方面，美邦做得也不夠好。
美邦營業成本佔營業收入的比例始終控制在55%左右，變化不大。但費用支出卻在不斷上漲，佔比最高的銷售費用漲幅尤其大：2008年到2018年，美邦銷售費用佔營業收入比例從21%增加至40%，幾乎翻了一倍。
究其原因，一方面店鋪擴張導致租金費用大幅攀升。2012年，美邦店鋪總數達到了峰值的5220家。2013年，美邦開始以“一城一文化、一店一故事”的理念在成都、廈門、廣州、杭州等城市推出多家新概念體驗店，店鋪升級導致租金、裝修費用大增。
另一方面，美邦的廣告支出也很“嚇人”。為了打造“年輕活力、流行時尚”的品牌形象，美邦在廣告行銷上一向很捨得砸錢。不僅重金邀請一線明星代言，還曾在2007年獨家冠名選秀節目《加油好男兒》。2011~2013年，由於利潤下滑，美邦減少了廣告費支出。2014年起，美邦為了推廣主品牌和有范APP連續三季冠名《奇葩說》，並和《魔獸世界》等熱門遊戲IP開展跨界整合行銷，廣告費再度攀升，2015、2016年，美邦廣告支出都超過1億元。
再次，美邦三次互聯網轉型失利，不僅沒能討回消費者歡心，反而加重了費用負擔。
2010年起，美邦開始大踏步發力電商，在淘寶開旗艦店的同時，推出自己的電商平台“邦購網”。但由於低估了線上平台所需的運營成本，欠缺完善的供應鏈和物流體系，上線一年後，邦購網便因持續虧損被剝離上市公司體系。
2013年，美邦收回邦購網的電商業務，發力線上線下融合的O2O戰略，計劃三年內開出千家O2O體驗店，但也以失敗告終。
2015年，美邦有又面向90後的時尚搭配體驗平台“有范”APP，殺入移動互聯網市場。但遺憾的是，“有范”APP同樣陷入了“雷聲大雨點小”的尷尬。2017年8月，有范APP停止運營。
天風證券分析認為，美邦三次轉型失敗的核心原因在於，美邦將焦點放在了提升消費體驗上，但忽略了產品和品牌本身的升級和改革：希望以O2O、APP等新的經營模式吸引更多消費者，而不是用這些渠道收集的大數據探究消費者的需要，為產品端提供更多的決策。
有人調侃美邦和ZARA的差距，ZARA是“顧客需要什麽，我們提供什麽”，而美邦卻是“我認為用戶需要什麽，我就提供什麽”。
三次互聯網轉型，不僅沒能幫助美邦贏回市場，反而加重了其費用負擔。除了《奇葩說》的冠名費，網站和APP開發費用也是一筆不小的開支。美邦財報顯示，2015年，自有電商平台開發和移動APP研發支出合計1.15億元，受此影響，當年管理費用增加41.91%。
重新回歸主業
2016年以來，飽嘗轉型苦果的美邦開始重新回歸主業，推動品牌、產品、渠道、零售升級。
品牌方面，美邦開始挖掘年輕消費群體的細分需求，打造多元化品牌與風格矩陣。形成Metersbonwe、ME&CITY、Moomoo、ME&CITYKIDS、祺五大品牌，並將主品牌Metersbonwe由單一休閑風格裂變為五大風格：MTEE街頭潮趣、ASELF森系、Novachic都市輕商務、HYSTYL潮流范、NEWear休閑風。
渠道方面，美邦提出以“百城千店”＋購物中心並行發展策略，即首先通過購物中心直營門市，樹立形象標準店後，再大規模向加盟渠道推廣。同時通過“百城千店”策略下沉到地縣級市場，全面覆蓋從一線城市到縣鎮級市場的發展空間。
從業績來看，轉型初見成效。2017年四季度以來，美邦業績改變了近年來的負增長局面，四季度Metersbonwe主品牌核心市場收入同店增長近10%，ME&CITY、Moomoo和ME&CITYKIDS全年零售收入均實現同比增長。
2018年，美邦營業收入取得雙位數增長、利潤扭虧為盈。這一年，美邦在繼續產品和渠道升級的同時，也開始著力控制費用。業績快報顯示，2018年美邦整體費用率較2017年度下降4.59個百分點。
渠道為王的時代，美邦靠虛擬經營成為休閑服裝業的龍頭。但用戶為王時代，美邦仍在延續過去的思路，在經營模式創新和改善消費體驗上投入巨大，卻與消費者的需求漸行漸遠。如今，重新回歸主業的美邦，能否抓住千禧一代的喜好，找回迷失的那些年？
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