虎嗅華東報導
作者 | 范向東
今日（12月13日）晚間，永輝發布兩份公告，直接坦露了公司缺錢以及創始兄弟關係裂痕：
一則，董事長張軒松將9000萬股質押給華能貴誠信託，約佔本公司總股本的比例約 0.94%，而他本人已累計質押股票佔公司總股本的5.31%；另一則，因因張軒松先生和張軒寧兩兄弟兄弟在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧，對永輝雲創的定位、發展方向和路徑也有不同意見，而“解除一致行動”。
在此之前，永輝已密集發布了一系列公告進行架構和業務的調整，大體是發力傳統超市業務，將虧損的雲創業務（超級物種、永輝生活）以及B2B彩食鮮業務剝離出上市體系。
值得注意的是，彩食鮮拿到了高瓴、紅杉及永輝自己的9.5億投資，這塊業務一塊低調隱藏，如今一塊高調融資，並進行供應鏈賦能開放。
從2C零售到2B供應鏈“業務逆行”之路上，海底撈旗下供應鏈公司已經跑通，有趣的是，2015年時，永輝曾參投過海底撈供應鏈公司。
當初，永輝超級物種曾被視為對標學習新零售網紅店的盒馬；如今，永輝彩食鮮重裝上前，難道永輝的要從學習盒馬轉向海底撈？
“寄養”新物種，止血
當初面對在電商的衝擊，傳統商超紛紛尋找出路，自營電商是普遍的選擇，但大多數結局都如大潤發飛牛、步步高雲猴一樣，虧損然後默默消失。
然後盒馬鮮生橫空出世，線上線下兼顧的模式讓傳統商超看到了新的路子，隨後紛紛跟進自己的“盒馬”。生鮮本就是永輝起家的優勢品類，再加上騰訊的青睞，超級物種成為最受矚目的一個。
超級物種讓永輝受益良多，推出之後，其股價持續上漲，在去年年底騰訊加持之後，永輝的股價逐漸走向歷史高峰。
但隨時市場恢復理性，巨集觀環境遇冷，投資人發現超級物種並不能給永輝帶來實質性的財務收益，反而越虧越多。今年前三季度，永輝雲創虧損6.17億元，累積總虧損10億元。超級物種什麽時候盈利很難說，大規模擴張更不現實。今年前三季度，永輝每發財報，股價都要下跌一截。
超級物種這類新零售業態似乎已經不再“性感”。今年還有半個月就要結束，超級物種100家開店計劃並沒有完成，事實上，不只是永輝，京東、蘇寧、天虹等所有新零售項目都沒有完成。
又要說到領頭羊盒馬。今年9月盒馬公布了其部分經營數據，7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門市，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效（4000平）超過5萬元，看起來非常震撼，在盈利方面，除了一些報導說盒馬第一批門市實現盈利之外，並沒有具體的指標。
但在3年開出100家門市之後，還有多少人有足夠的消費能力成為盒馬的會員，接受盒馬“國際最高標準”生活方式，支撐盒馬繼續擴大規模？根據盒馬設計的規模化數據模型，當盒馬門市到達1000家時，盒馬會進入到又一個業務發展周期。問題是這需要多久？
超市行業的核心商業要素是規模、產品和效率，新零售門市要提升單店經營效率，但高額投入，持續虧損，更重要的是，中產消費市場規模或許被高估。
如果市場規模受限，那盒馬就是長期看不到盈利希望。而盒馬本就是阿里用資源砸出來的樣板，要的是示範效應，靠家大業大的阿里輸血。
在當下的經濟環境，規模天花板或許來得更快。據零售老闆內參報導，在100家門市之後，盒馬開始投入集物流中心、加工中心（包含海鮮暫養）、中央廚房一體化的供應鏈中心，2019年盒馬的開店節奏要緩一緩，踐行大中台（供應鏈）和小前台（門市），回歸零售本質。
盒馬尚且如此，那其他玩家真沒必要跟下去死磕。
通過股權轉讓，永輝雲創第一大股東變更為張軒寧，永輝雲創及其控股子公司將不再納入永輝超市並表範圍。
永輝超市董秘張經儀接受中新經緯採訪時表示，“之所以要剝離雲創業務，是因為該部分業務的持續虧損嚴重影響到了永輝超市整體業績，與此前公司董事會的設想不同，也不符合上市公司整體股東的利益。在巨集觀經濟面臨下行壓力的背景下，永輝超市要聚焦主業，方面將該做大的業務做大，把該清理掉的業務清理掉。”
既是為了融資，永輝需要穩定盈利能力和股價。通過張氏兄弟二人互相轉讓股權，虧損的雲創被剝離出上市公司的報表合並範圍。據永輝測算，此次股權轉讓後，公司在合並報表層面能夠確認2.84億元的投資收益。
相比超級物種這類精品超市，平價超市有更寬闊的消費土壤，何況在當下的經濟形勢，大眾基礎消費和城鎮、農村消費更新更具確定性。永輝主業雲超一直發展比較穩定，是永輝超市最主要的利潤來源，生鮮方面競爭力額此前在電商衝擊之下也保持比較穩定的發展。
除了超級物種，雲創另一塊永輝生活是社區便利店業態，賽道熱度高，而且好物業有限，約到後期越難發展，以及董事長增加股票質押融資，可見這塊燒錢的業務估計也要告一段落。
彩食鮮，複製另一個“海底撈”？
永輝選擇聚焦主業的同時，也把當下火熱也早有涉足的B2B業務拆出來融資。
分拆出來的永輝彩食鮮，包含彩食鮮業務和企業購業務兩塊業務，永輝持股35%；高瓴持股30%；紅杉持股15%；遊達(雲商彩食鮮聯合創始人)持股20%。
彩食鮮是永輝的生鮮中央工廠，也曾是永輝的一個自有品牌，最早為永輝旗下各業態門市供應生鮮產品，在滿足旗下門市需求之後，輸出其生鮮供應鏈能力，逐漸發展為生鮮食材供應商及平台服務商，提供B2B和企業購等服務。
中央工廠模式可參考7-11便利店，零售管道企業以生鮮、熟食為切入口不斷向食品上遊供應鏈延伸，發展成為“生產基地+中央廚房+連鎖零售網點”的模式，進行規模化採購生產，把控品質，降低成本從而提升毛利。目前零售企業中以超市和便利店業態涉及中央廚房項目較為普遍，除永輝外，家家悅、中百也都早有布局，並更進一步涉足團餐生意。
而永輝的B2B業務，主要主要服務對象是學校，政府，軍隊，監獄等企事業食堂，這裡可對照永輝曾投資過的蜀海供應鏈。蜀海供應鏈是是基於海底撈自身標準化的中央廚房系統，針對上遊供應商集中採購，降低採購成本，將食材按照統一的標準加工，通過冷鏈物流配送門市。
通過海底撈門市需求跑通之後，蜀海供應鏈開始向其他餐飲企業開放供應食材，向其他企業的第三廚房發展。平台化之後有的第三方產品入駐，除了商品資源之外，蜀海切入食材定製研發、冷鏈物流、供應鏈金融等衍生服務獲得利潤。
為什麽永輝未來會更看重彩食鮮？虎嗅·高街高參認為有以下幾點：
1.盈利。彩食鮮中央工廠可降低永輝採購成本從而提升毛利，開放B2B平台業務也能帶來新的營收
2.業務協同。永輝要回歸主業，雲超的規模越大，上遊議價能力越強，彩食鮮效率也會變高，正向推動2B業務，產生更大的規模效應，反之亦如此，二者是有協同效應的。
3.供應鏈是比門市業態更本源的競爭力，投入風險更低。
4.B2B賽道火熱。
早在今年3月，永輝投資的紅旗連鎖就發布公告，擬與彩食鮮在2018年全年簽署《商品經銷合約》。在2017年年報中，永輝就計劃“彩食鮮 2018 年計劃新增拓展工廠 4~6 家（河南、河北、貴州、陝西、杭州、廣東）。對照一下現有的6家，彩食鮮的開店目標一個都沒有達到。看來地主家裡的“余糧”都給了雲創業務。
食品供應鏈不止是食材採購加工，還需要完備的冷鏈物流，是實打實的重資產生意。而現在單獨拿出來融資，正趕上B2B概念重熱的節奏。單獨生鮮供應不會帶來太多利潤，但做B端客戶有穩定的需求，或者說更強的計劃性和確定性，符合當下“過冬”的需要。
商超B2B“暗戰”洶湧
無獨有偶，步步高正嘗試將以鮮食演義為前台的“超市+餐飲”模塊和以中央廚房為後台的生鮮模塊組合起來，借助向社會開放來消化中央廚房過剩的產能，並且通過食材配送、鮮食加工、便當生產、菜品輸出來實現盈利。不過這樣，鮮食演義就會逐漸變成研發中心的角色。
如今，巨集觀環境不景氣，人口紅利漸失，人均可支配收入增速減緩，社零額增速創新低，C端消費領域增速都下滑的厲害，今年巨頭已經開始從消費互聯網向產業互聯網調整，消費企業向B端尋找業務增量。
B商超涉足B2B比較普遍，在滿足C端消費者需求之後，服務B端消費者尋找業務增量。此前有阿里零售通、京東新通路、和大潤發e路發這類標品B2B，如今，越來越多依托高頻生鮮、餐飲市場的食品B2B出現，如美菜、鏈農等，不僅如此，美團旗下有快驢進貨，餓了麽也有餓了麽有菜。
往遠處看，海底撈、美團，以及美菜、鏈農、宋小菜等食品供應鏈企業，都在講食品供應鏈巨頭Sysco的故事。中國餐飲市場更加複雜，但規模非常大，中國烹飪協會表示2017年我國餐飲規模達到3.9兆人民幣。
像永輝這樣的管道零商，要麽用需求端的力量拉動賺供給端的錢，要麽用自身優勢資源賺同類或上下遊B端客戶的錢。而今年大火的社交電商或社區團購，其實也沒有走出這一邏輯，例如唯品會的雲品倉，每日優鮮的每日一淘。
由此觀之，商超2B暗戰湧動，下一個回合正在拉開。
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