永輝向左，超級物種向右

如果在一起看不到結果，不如分開，一個毫無疑問可以生，另一個則可以更放飛自我。

最近這三四年，從O2O、互聯網金融，到共享經濟，再到新零售，能夠一路走穿，找到可以媲美傳統盈利模式的企業，沒有幾個。

這到底是為什麽？

如今跟盒馬鮮生並駕齊驅的永輝，也因為一紙兄弟分手的公文，讓外界對永輝新零售產生了疑問，甚至基於永輝的體量和影響力，更對整個新零售概念，產生了疑問。這會是繼共享經濟之後，又一個美麗泡沫的破滅嗎？

一切從兄弟鬩牆談起

如果不是自曝，許多人可能還不清楚，永輝超級物種已經走到了這樣的境地——

從2018年12月4日開始，永輝超市將其持有的永輝雲創20%股權轉讓給了創始人張軒寧，也就是永輝超市的實際控制人張軒松的哥哥，將永輝雲創業務獨立了出來。兩位創始人還簽署了《關於解除一致行動的協定》，未來雙方將依照自身意願獨立行使股東及董事的權利和義務。

向來在外界鮮少露面的兄弟倆，以一則上市公司公告，展開了鬩牆的一角。分家的原因也從這一紙公文，慢慢呈現了出來。

作為永輝勇敢試水新零售業務的“先頭部隊”，成立於2015年的永輝雲創並沒有取得令人滿意的成績。這個囊括永輝生活店、超級物種和永輝App的板塊連續3年虧損，2018年上半年虧損更是達到了驚人的6.17億元。

最終，不斷增加的虧損數字，還是成了兄弟兩人分歧爆發的導火索。超級物種的虧損已經嚴重拖累了母公司永輝超市的業績。2018年上半年，母公司永輝超市在營業收入同比增長21.47％的情況下，淨利潤反倒下滑11.54％。這一數字裡，永輝雲創對永輝超市淨利潤的影響為1.91億元。

外界普遍質疑的新零售前期投入成本巨大，回報周期又相對較長，大部分的新零售企業都處於虧損狀態，竟然成了事實。永輝旗下的超級物種，這個被樹為同阿里盒馬鮮生不相伯仲的新零售標杆，竟也不能例外。

問題出在哪裡？

與從0到1的盒馬鮮生相比，超級物種雖然起步較晚，卻被外界普遍認為具備先發優勢。除了永輝品牌的背書之外，其擁有的全球供應鏈體系與合夥人管理制度更是兩大“殺手鐧”。

2017年起，永輝陸續在全國鋪設了56家超級物種門市，主打“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的混合模式。張軒寧說，超級物種是永輝的一次嘗試，它像餐廳、像超市、又像倉庫，做成了是“超級物種”，做不成就是“四不像”。

區別於傳統永輝超市的紅色Logo，超級物種的綠色顯得更為時尚和年輕。門市內以生鮮售賣和即時烹飪為主，接近80%的生鮮和商品為進口，食材新鮮，店面的裝修也更符合年輕一代的審美。

起初，超級物種這種新型門市的出現，吸引了大批獵奇人群。張軒寧透露，早期幾家超級物種坪效能夠達到15萬元/年，遠遠超過中國超市的1.5萬元/年平均坪效。

2017年末，超級物種受到騰訊青睞。獲得42億元投資後，成了與盒馬鮮生分庭抗禮的新零售巨頭，把京東的7FRESH、百果園等其他新零售概念企業，甩得不見蹤影。

2018年，張軒寧提出了更加瘋狂的開店計劃：要新開Bravo店135 家、超級物種100家、永輝生活店1000家。相關資料顯示，此前計劃的新開 Bravo店135家目前僅完成了不到62%，超級物種100家僅完成31%，永輝生活店1 000家更是僅完成不到20%。

理想與現實之間出現了巨大的落差。高歌猛進的光鮮數字背後，是永輝新零售同樣“高歌猛進”的虧損數據。

永輝+超級物種=新零售？

出生於1995年的永輝超市，是全國排名第5的大型超市集團。

它的主要業務包括雲超、雲創、雲商和雲金四大板塊。其中，雲超板塊涉及永輝超市和Bravo店，二者屬於綜合類超市。永輝雲商則是原有的總部職能部門及事業部，雲金即永輝金融業務。而成立於2015年6月的永輝雲創，則是一個綜合了永輝生活店、超級物種和永輝生活App的板塊，主要負責孵化公司內部創新業態，屬於新零售風口。

超級物種的出發點，是基於永輝原有生鮮供應鏈的場景延伸，這也是永輝超市的核心能力。然而，按照新零售的普遍定義，它需要重構人貨場三者的關係，打通線上線下。因此，對於超級物種來說，更加考驗的應該是它的電商運營能力和貨品調配能力。在這兩點上，永輝只能算作是一個新手。

未拆分之前，超級物種共享了永輝成熟的供應鏈體系，免去了自建物流、倉儲的壓力。而被奉為永輝“殺手鐧”的供應鏈體系，可以簡要地拆分為五大關鍵模塊：產地直采；中央工廠加工與物流配送；通過入股或引資，強化上下遊供應鏈；布局供應鏈金融；合夥人制度與末位淘汰製。

面對超級物種的新零售屬性，張軒寧在永輝供應鏈基礎上，“通過專線供應鏈、乾線供應鏈來搭創，搭創完以後，用很好的方式賣給顧客。等新零售出來之後，‘最後一公里’用戶有各種各樣的需求，永輝再按他們各種各樣的需求來滿足。”

可以說，超級物種的供應鏈體系是永輝的進化版。

但從結果來看，這個進化版的供應鏈體系，也沒能與盒馬鮮生拉開差距。對比盒馬鮮生與超級物種2018年初的相同在售商品，從品類來看，超級物種的海鮮、水果等非標品價格普遍比盒馬鮮生便宜，但礦泉水、優酪乳、啤酒、可樂等標品，超級物種要比盒馬鮮生貴。比如同樣一罐百事藍色可樂，超級物種標價18.90元，而盒馬只要14.90元。

“相同的模式卻有不同的盈利，這很大原因在於兩者真正內涵上並不是同樣的產品。盒馬更像是大賣場，而超級物種則是生鮮門市。在高度競爭的環境下，超級物種對消費者的吸引力有限。受限於線上技術，超級物種的線上銷售佔比較之盒馬更低。”

——盒馬鮮生強調自己是一家集餐飲、超市、倉儲為一體的新興零售實體，希望通過布局生鮮領域，培養用戶線上購買生鮮的習慣。而超級物種則更像是一家傳統商超對“如何讓年輕人來逛超市”的解決方案，也就是“年輕版”永輝。一個是線下場景的外延，一個是線下場景的坍縮。

從線上銷售佔比來看，背靠阿里巴巴的盒馬鮮生日均線上訂單可達4 000單左右，佔比可達33%，明顯高於超級物種10%這一數據。也就是說，盒馬在改變消費者購物習慣，推廣“線下體驗、線上消費”的消費新模式等環節，比超級物種跑得更快。

新零售是個坑？

無論是超級物種，還是另一巨頭盒馬鮮生，它們作為新零售代表，最直觀的變化就是“在超市可以吃海鮮”。以所謂超市+餐飲的鼻祖Eataly為例，其本質是主題性餐廳而不是超市，是帶有鮮明的意大利風格的集市化專業高品質餐廳。

但顯然這並非新零售的概念範疇。

有一個值得探討的切入點是，無論是超級物種、盒馬鮮生還是百果園、每日優鮮等新零售概念品牌，為什麽都以生鮮模式作為切入口？

生鮮是百貨零售品類中，供應鏈最複雜的一環，高價、低頻、高損耗的鮮活海鮮被業內人士稱為利潤黑洞，基本都是作為結構性、補充性的品類。但解決了損耗和物流後，它又幾乎是百貨零售中，利潤最厚實的一個品類。

退而思考，將生鮮做到跟乾貨一樣高頻可及，就代表了新零售嗎？顯然也不是。

而超級物種，特別是盒馬鮮生承諾的“3千米範圍，半小時送達”，則是對所有其他零售模式的重大顛覆。如果能夠成功，將衝破零售業的坪效、勞效、時效等概念。這或許才是新零售的本質所在。

超級物種的問題是，除了由餐飲提高所謂的坪效外，無論勞效和時效都沒有起到決定性的提升。盒馬鮮生的問題是，除了開設店面的成本以外，盒馬鮮生還配備了專屬的物流團隊。這樣一來，配送效率通過經營優化得以提升，但並沒有降低配送成本。

盒馬鮮生的解決之道是在商品上做加法，“高端商品多，普通商品全”，這些商品填充在門市中，雖然能夠滿足線上消費的多樣化需求，但在一定程度上也會影響線下門市的坪效，其單店盈利能力十分令人擔憂（至今隻公布了上海某家店的盈利情況）。超級物種的解決之道，則是與永輝其他種類門市形成高中低多檔配合，並用自己的合夥制和供應鏈優勢提高溢價。

但無論是生鮮還是其他品類，對於零售企業來說，速度、損耗控制以及品類的多樣性綜合起來，才是考驗它們生死存亡的關鍵性指標。不管是電商、實體店還是進行大零售層面的跨界融合，都要圍繞品質、成本、效率等維度進行創新、優化、提升，並最終實現盈利。

“盒馬鮮生”貼近社區、雙線運作、快速打包、快速配送等場景“編輯”手段，確實給所有傳統零售企業上了一課，但除此之外，並沒有太多實質性創新和改變。

特別是屢次出現的產品品質問題，讓盒馬鮮生的供應管道、品質管控受到了多次質疑。這一點上，它與供應鏈早已形成閉環，且成熟的超級物種尚有不少差距。

用滴滴計程車，甚至順豐快遞追了一段時間效率後，京東的7FRESH也已經歸於沉寂。而為了衝抵這一系列成本問題，快速開店，用規模效應覆蓋固定成本的做法，便成了如今超級物種和盒馬鮮生的主要策略之一，但這顯然不是一條長久之計。

如果與共享單車甚至O2O一樣，通過資本和燒錢維持生存，是它們主要的以及長久的命題，這個概念本身就會充滿不確定性。

超級物種的下一站

對於永輝新零售之路的爭論，其實早在2018年6月份就被媒體爆出。張軒松曾在股東交流大會中表示，“對於超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好餐飲，我認為重心應該做到家”。

既然分歧日益加大，分開或許是最好的結果。拋開那些兄弟鬩牆的內務事，超級物種剝離的背後或許帶有更強的進攻意圖。

首先，剝離可以更好地確保上市業務的穩定。從半年之前，永輝的股價從12元/股的位置，已經下滑到了7.78元/股 （2018年12月26日），近乎腰斬。以超級物種為代表的持續虧損業務的剝離，可以提振永輝上市部分的整體業績。

另外，永輝雲創板塊的獨立發展，讓其資本結構變得更輕。如果這注定是一個需要持續燒錢的項目，在永輝商業體系之下的永輝雲創，不僅需要消耗永輝大量的資金，更因為永輝本身股東結構的複雜性，很難引入新的資本，實現跨越式發展。而獨立發展，卻可以在永輝的品牌背書下，獲得更強的融資能力。

與此同時，騰訊作為永輝雲創大股東之一，隨著雲創的剝離，可以最大限度地將其線上以及社交業務優勢賦能永輝的新零售。目前，微信支付體系已經在超級物種和永輝生活落地，人臉支付也將逐步推廣應用，以對抗阿里系新零售。

對於永輝而言，剝離也是為了“兩條腿走路”的戰略布局。作為最堅挺的商超業務體系，永輝雲超有著永輝最為優質的紅標店和綠標店，加上近期萬達對永輝的增資增股，讓其在傳統商超領域更具優勢，進一步加強供應鏈的管理。

更值得注意的是，兩兄弟一致行動人解除的同時，永輝超市同時發布公告稱，將與永輝超市創始人、CEO張軒寧簽訂《永輝雲創科技有限公司股權轉讓協定》，轉讓其持有永輝雲創20%的股權給張軒寧。本次轉讓後，張軒寧持有永輝雲創股權由9.6%增至29.6%，成為永輝雲創第一大股東；永輝超市持有永輝雲創股權26.6%，為永輝雲創第二大股東，但不再擁有控制權。

從兩家人說兩家話，到兩家人說一家話，獨立的超級物種，似乎正變成要與盒馬鮮生正面競爭的主角。

控制權的變更，既可降低永輝超市的運營成本與經營風險，又可以對永輝雲創的實際控制人及經營團隊形成相應激勵。同時，超級物種也會像永輝公告說的那樣，“仍然將繼續堅持在新零售業態格局下進行探索與創新；改善方法、控制成本、提高效率；做深做強‘到店’業務，強化和提升‘到家’能力。”

2001年，張軒寧和弟弟張軒松在福州創辦永輝超市，主攻生鮮。永輝在福州站立足不久，便先後到重慶、北京、安徽等地開拓事業。在那之後，不斷加劇的競爭總是揮之不去，他們不僅遇上了地域性的零售商，而且還與沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭交鋒，最近幾年則是步步緊逼的阿里系、京東系等電商。

最終，在不斷加劇的競爭中，永輝成長為一頭巨象。就在此時，永輝重新開始裂變，很難說超級物種會不會像回到世紀之初那樣，成長為另一頭巨象。

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