值得追隨的領導者都有3個共同特質

導言

古語有言：“千軍易得，一將難求”，可見一個優秀領導者的煉成是多麽不易！雖然現代企業給予員工的職業發展道路越來越多樣化，但是對於身處職場中的你我更多的還是願意往管理路線上奮力奔跑。在這個賽道上，你會發現有些人有先天優勢，有些人後來居上，而有些人則不得不黯然離場……

究竟什麽是真正的好領導？如何在領導力這個賽道上快速成長，脫穎而出？世界著名管理谘詢大師拉姆·查蘭總結的，一個具備潛力且值得追隨的領導者都有以下3個共同特質，希望本文能夠帶給你啟發！

作為領導者，你有沒有這樣的困惑：我凡事親力親為、忙前忙後，為什麽有時候“吃力不討好”？作為員工，或許你也會有這樣的疑問：我的領導在某些專業領域，並不見得比下屬優秀，到底是什麽特質成就了他今天的地位？

當代最具影響力的管理谘詢大師拉姆·查蘭認為，一個具備潛力，並值得追隨的領導，都有3個共同的特質。

敢用牛人

我曾在哈佛商學院教書，不少學生日後都成了企業高管，而且有幾位特別突出，四十多歲就做到了全球大企業的CEO。

我問其中一個學生：你為什麽能發展得這麽快？有什麽成功經驗可供學習借鑒？

他回答：有三個方法：

1）招正確的人，把他們放到合適的崗位上。

2）如果不能勝任，一經發現立即解決。

3）提前六個月規劃哪些工作以後不必親力親為，這些工作今後交給誰做，以及在未來六個月的時間裡，怎樣幫助他們做好接手的各項準備。

做到這三點後，我發現自己的時間開始多了起來。

這名學生深深懂得讓自己事半功倍最重要的抓手，不是資金預算、機制流程，而是人。

無論是定戰略，還是抓執行，誰來做才是成敗的關鍵。

但有些企業領導出於種種原因，在人才招聘、培養及晉升方面，總是不夠重視。

有時，手邊更緊急的事佔據了他們的時間；

有時，他們用人主要看關係，而不是看技能；

有時，他們雖然對某人不滿意，但苦於也沒更好的，只好將就下去。

要想打造戰鬥力強的團隊，讓下屬個個成為精兵強將，需要你有決心、有毅力，真正在人的方面花時間。

當然，你會需要人力資源部門的支持，也許還會用到獵頭，但歸根結底，你要發自內心地，把建班子、帶隊伍當作自己的工作職責。

你在這方面做得越好，你就越能提升自己，越能勝任更高的崗位，越能承擔更多的職責。

1 首先要做的就是充分理解崗位要求

不僅看當前要求，也要思考未來變化，然後再以此為依據，全面客觀地考察人、評價人。

以銷售代表為例，如果能兼具扎實的產品知識及良好的人際能力，通常都能成為不錯的銷售。

但如果企業的銷售模式變了，從單純賣產品，變成為客戶提供綜合解決方案，那麽過去業績出眾的銷售就不一定能繼續保持佳績。因為綜合解決方案對人的要求更高，不僅要求更全面的業務技能，也需要一定的戰略思考能力。

2 對於領導崗位的人選，更需要以發展的眼光看問題

比如，未來的崗位職責及要求可能比現在更高；再比如，未來的市場環境可能比現在的挑戰更大，需要領導者推動變革。

有些身處成熟行業的製造企業，也許需要業務拓展，在生產製造的基礎上向運營服務延伸，如果此時企業高層全是製造出身，那麽在推動業務轉型方面，就可能會出現心有余而力不足的情況。

如果你有追隨自己多年的鐵杆班底，而對任用外人心存疑慮，你就要捫心自問，究竟是什麽阻礙了你廣納賢才。

如果是擔心自己看人不準，不敢招人，那麽你就得鍛煉自己。

招人時，多方考察，仔細篩選；入職後，結合實際，認真複盤，總結經驗，吸取教訓。

總之，要通過實踐有意識地提升自己的識人能力。

如果是因為沒招到合適的，那麽你就得更加持之以恆，絕不能輕言放棄。

我就知道有位全球大公司的CEO，為了找到合適的研發副總，苦苦尋覓了兩年。

當時來自董事會的壓力很大，但他沒有妥協，沒有放棄。

他深知，研發對於企業的生死存亡至關重要，在挑選研發領導者的問題上，絕不能湊合。

3 別怕用牛人

更常見的原因是恐懼。如果下屬比自己強，相形之下，豈不顯得自己很弱嗎？

這對於企業一把手，可能還不是個大問題，但對於中基層領導，這是實實在在的威脅。

你要克服這樣的心理障礙，要敢用牛人。

Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當·布萊恩特的採訪時說：

“據我觀察，初級經理最容易犯的錯誤是，他們招來的往往都是不如自己的人。

這可能是能力問題，即識人能力有待提高；但也可能是心理問題，即不願意自己的下屬比自己牛。”

當今時代，生怕下屬脫穎而出，風頭壓過自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢對其委以重任的做法，對企業、對自己都危害極大。

“一招鮮吃遍天”的時代已經過去了，你需要借助多種技能、多元化人才的組合，才能達成卓越的業績。

因此，你要時時提醒自己，不要重複前人常犯的錯誤。

招人用人，就要用精銳部隊，用至少在某個領域比自己強的牛人。

有了團隊的支撐，你才能更好地提升自己，擔當更多的職責。

授權跟進

授權往往是說起來容易，做起來難，你會覺得沒人能比你做得更好。

但如果不分工授權，凡事都大包大攬，最終你還是會因為實在忙不過來，而不能把每件事都做好。

強生公司的CEO亞歷克斯·戈爾斯基曾說：“重要的不是自己做了什麽，而是組建能力互補的團隊，通過他們完成工作。”

那麽，如何通過他人達成目標呢？

1 讓下屬充分理解你的期望與要求

你是用賦能的方式，幫助他人成功成長；還是用職場魔頭的方式，提各種不合理的要求，威脅強迫他人？採用什麽方式，非常重要。

要做好分工授權，絕非隻分配工作這麽簡單。

在分配工作前，要考慮此人是否有能力做好；在分配工作後，要跟進工作進展的具體情況。

如果等到最後時限才發現很多問題，再怎麽發飆，也於事無補。

好的做法是：

在分配工作時，要落實到具體責任人；

在確定人選時，要保證此人有能力完成；

在工作推進時，要給予必要的指導、幫助及培訓；

在出現問題時，要留出時間共同探討、幫助解決。

在落實責任人時，無論這項工作需要多少人通力協作，最終負全責的應該是某一個人。

這樣才能職責明確，決策及時，才能確保整體性和大局觀。

你要與之充分溝通，說明這項工作的來龍去脈及背景情況，明確工作目標及最終成果，再從成果出發倒推完成工作所需的關鍵步驟，以及過程中可能遇到的困難及障礙。

在溝通時，要特別把你衡量成果的標準說清楚。

如果這項工作還需要團隊協同，那麽你就要跟相關各方做好溝通工作，讓他們也充分理解你的期望與要求。

2 持續跟進

很多人認為布置完工作、講清楚要求，自己要做的就乾完了。世上哪有這樣的好事呢？

在此，你要銘記於心的是，高效執行的關鍵法則——跟進確認。

在工作推進的過程中，會出現各種狀況。

啟動時，雄心萬丈；過程中，不期而遇的困難、難以逾越的障礙，不免會讓人心生疑惑，甚至心灰意冷。

比如，項目推進需要其他部門提供信息，但人家就是不配合；

比如，新品研發項目亟須工藝部門給予專業支持，但對方也抽不出人手；

比如，因為外部市場突發情況，項目預算亟須追加；

再比如，項目推進到一半，才驀然發現，有些項目組成員還沒有真正理解工作目標。

作為領導，你要定期跟進執行過程，及時發現問題、解決問題。

無論是打電話，還是開見面會，你的跟進都要深入具體，不能浮於表面、敷衍了事。

比如，當問及某項工作的進展狀況，該負責人說“挺好”時，你不能就此打住，要深入挖掘實際情況。

你可以接著問：在工作推進過程中，哪些方面好於預期？哪些方面存在風險，有可能影響工期？

問這些問題的目的，是讓自己真正了解實際情況，而不是沒事找茬，借機訓斥下屬。

其實，定期跟進也是個激勵下屬的好機會，看到成績及時肯定，能極大地鼓舞下屬計程車氣。

主動授權，讓下屬分擔更多的職責，能促進下屬快速學習提升。

作為團隊領導，下屬得到了歷練，你也就得到了成長；下屬能分擔的職責越多，你能承擔的責任也就越大。

“水漲船高”，說的就是這個道理。

幫助下屬成長

通常，你得有一技之長，才能走上領導崗位，比如技術大拿或是銷售大牛。

正因如此，在遇到問題時，下屬才會來找你幫忙，請你出手解決。

但作為領導，你不能總是這樣，你要有意識地重新定位自己，讓下屬意識到你的職責不是替他們解決問題，而是幫助他們成長，提升他們自己解決問題的能力。

因此，你要清楚界定，自己應該在什麽事情、什麽時機通過什麽方式幫助下屬。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥創建的小公司，現在已發展成為全美第四大保險經紀公司，公司估值高達80億美元。

他14歲就開始在家族企業工作，最初幫著整理檔案，後來開始業務實習，大學畢業後成了銷售代表。

當家族在考慮第三代傳人時，他的父親和叔叔很自然地選擇了他。

回憶自己的成長過程，他就經歷了這個轉變。

“剛做銷售時，需要做很多陌生拜訪，請求對方讓我們幫他們買保險。自打一開始，我就特別喜歡，而且做得特別好，銷售業績在全公司名列前茅。”

幾年後，其父親和叔叔決定讓他執掌銷售部門。

“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我要做的不是自己一單一單地跑業務，而是充分利用自己的專業能力，幫助更多的銷售服務好更多的客戶。”

具體怎麽做呢？他舉了個例子：

“當時有一家客戶是做大型工程設備的組裝及運輸的。最早這是我的客戶，後來我做了銷售主管，就交給了另外一名銷售負責。他也談得不錯，但就是沒能將之拿下。

我想借助自己作為家族成員的特殊身份，沒準能幫著完成臨門一腳，於是就跟他一起去拜會了客戶。

儘管我們的提案做得很好，但客戶似乎還是很不放心。是不是因為我們倆都看著太年輕了？看來是時候讓我父親出馬了。

我父親對這位客戶說：‘你知道我是極為珍視家族聲譽的，要是我兒子和他同事的這個提案對你不利，我是絕不會允許他們向你推薦的。’

客戶聽罷，終於放下心來，之後的業務就非常順利了。

在這件事上，我的價值體現在兩個方面：

一是作為銷售經理，我讓客戶感受到自己對下屬做的提案充滿信心；

二是能夠審時度勢，在臨門一腳的關鍵時候，把握到了關鍵問題（不是提案不好，而是客戶不放心），並動用了關鍵資源（請父親出馬），解決了問題。最後的結果，可謂皆大歡喜。”

由此可見，在他人需要的時候，領導可以有多種方式提供幫助，可以是像加拉格爾那樣調動關鍵資源，也可以是推動溝通、解決衝突等。

總之，領導的職責並非凡事都要親力親為，而是幫助他人做得更好。

作者：拉姆·查蘭，全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作家