有些技術人困惑，當公司業務下降的時候，該如何管理好團隊？
IT從業20多年，卻發現技術圈變化太快，自己這個“老前輩”反而越來越不會做技術了……
從大廠出來，幾次創業，隨著角色的變化，如何在創業公司帶團隊、落地管理成為首要問題。
……
4月20日，十幾位帶著困惑而來的CTO、技術負責人聚到一起，傾聽嘉雲數據技術部負責人馬金金的《如何做好一個初級CTO》的主題分享，也相互交流管理上的問題和心得。
不管你已經成為技術管理者或是仍在一線戰鬥，聽一聽其他人對於技術管理的心得，總是沒錯的
而以下是場主的整理，希望對你有幫助啊~~
嘉賓介紹
馬金金：嘉雲數據技術部負責人，前阿里巴巴天貓商品平台技術負責人。
阿里巴巴7年工作經驗，見證淘寶從0到1，如今加入創業公司1年，管理團隊從40多人到110多人。
初入公司如何快速落地
“
小公司創業別講夢想，招聘是常態。
”
初入公司，做什麽？怎麽落地？馬金金的答案是：從問題驅動。去到一家新公司，首先要知道現在技術團隊的問題是什麽？梳理清楚圍繞技術、業務和人3大維度的問題是關鍵。
如何梳理與解決？
技術，尤其是電商公司的技術問題不外乎3點：系統、支撐、業務。
組織問題，也就是人的問題。
所有人的認知是否在同一條線上，人的能力是否達到工作要求，目標是否統一等都是衡量團隊中的“人”是否存在問題的關鍵指標。此外，說到人的問題還往往涉及到招聘，當CTO把人的問題都羅列出來以後，就可以拿現狀分析和數據跟CEO溝通，申請Head Count。
業務結構
只要解決當下問題，發現未來問題，那麽初入公司的落地就不成問題了。
技術和業務的平衡之道
偶爾，會有技術人問：技術要走在業務的前面嗎？
馬金金認為，當你梳理好公司存在的問題後，並不建議先搞技術，技術和業務要達成平衡，甚至技術要稍微落後一點點。因為這時候提升人效要比重構系統重要得多。
這也不難理解，電商公司的的渠道路徑往往是運營驅動—>產品驅動—>技術驅動。而技術作為橫向支持團隊的角色，最終意義還是在於業務支撐效率。
其次，技術思維一定要有，但不能非黑即白，尤其是創業公司的技術不必要追求完美，開著飛機換引擎的狀態反而更合適，就讓技術跟著運營和產品調整。
最後，在業務、產品增長情況下，技術瓶頸是常態。CTO不必為技術瓶頸感到困擾和著急，眼下要做的是解決主要矛盾（業務），而技術內部矛盾反而是次要矛盾，可以延後。而這一點認知，技術團隊需要達成一致。
做好期望管理：
技術在很多人眼裡就是貴（技術投入大），多（人多），慢（技術排期），而在對上管理時（向老闆匯報），可以有2點參考：
1、用數據溝通，多做對比，簡單來說就是別說事，說數據。
2、技術驅動偷摸做，要拿到結果再匯報，多個驚喜。
招聘有能力和有經驗哪個更重要
確定技術和業務平衡的基調後，就是解決問題：人的問題—招聘，那麽，招聘有能力和有經驗哪個更重要。
事實上，這2種人確實都必不可少。首先，我們需要對人員做大概分層：
10%有經驗，30%有能力，60%有態度，而味道不合必須淘汰（傳播負面情緒、摸魚等影響團隊的人），可以類比為P7以下要有態度，p7以上要有能力。
因此，作為CTO，會聞味道很重要。譬如此前，馬金金面試一個前端，在公司在職人員基本是本科畢業的情況下，對方大四肄業似乎要被卡在學歷的門檻外，但最後還是堅持要招這個前端進來。為什麽？能力很強，學歷可以靠後。
團隊高執行力
組建好團隊後，打造團隊高執行力就是每個TL的夢寐以求的結果。而怎麽實現，馬金金表示，要從成長驅動和本能驅動著手。
成長驅動可以分解為6點：
業務績效和技術績效都要有，但要明確技術方向
傳輸面對困難就是成長的開始，面對問題，直面問題，給團隊一些信念，也能借事修人
適當畫餅，從0到1簡單，從1到N難
精神鼓勵，一起成長，一起變得更加優秀
不做教練，做領頭羊，直接衝鋒陷陣
告訴大家什麽是被鼓勵的，什麽是會被淘汰
總體來說是從團隊成員的角度出發，激勵並帶動他們。而本能驅動，可以理解為每個人的本能都是希望自己變得更優秀，創造和改進技術以提升自我，而管理就是順應這種本能。
Tips：CTO遇到問題千萬不要抱怨，你的行為和意志會直接影響到團隊。
KPI還是OKR
業務團隊，業務結果OKR，技術結果KPI；
技術團隊，業務結果KPI，技術結果OKR；
馬金金表示，績效只是工具，核心在於業務技術分開看，改變做事方式，CTO要學會通過KPI和OKR的區分，激發團隊成員的鬥志，讓他們實現自組織，具備責任感，目標感，實現自我驅動。
Tips：作為Leader，對績效考核要有全局觀、可落地、確定性，指標能量化就量化，尤其要以身作則，KPI要做就認真做，不然就別做。
老闆需求和公司需求哪個更重要
同樣重要！但前提是做到雙節奏，有原則。
老闆需求一般是獨立項目組或獨立組織架構，按照老闆節奏，譬如一周一迭代。公司業務需求、產品需求按部就班，按照技術節奏。
此外，老闆需求的進展、風險、結果，最好第一時間反饋！如遇到資源問題（資源基本用於業務、技術需求上，沒有多餘資源可以向老闆需求傾斜），CTO必須要有堅持、有原則，盡量用事實和數據溝通，資源不足，老闆需求又不可退讓的情況下，可以申請HeadCount。
團隊升級與文化建設
團隊演進：團隊規模不同，管理方式也會不同。
10人左右團隊：能用DB解決堅決不用技術，缺乏人才儲備規範化程度低，技術成本投入很難規模化。
這時候，只有全棧工程師唯快不破。
50人團隊：團隊開始有分工但未必有分組，開始關注流程和協同但較簡單，自動化程度較低協同較松散
這時候，開始出現明確團隊分工和職責。
百人規模：業務需求遠大於技術資源，人員梯隊顯性化溝通壁壘出現，技術債凸顯技術選型參差不齊。
這時候，就需要CTO制定標準、流程和規範，通過技術提升效率。直面問題，解決問題！
團隊文化
此外，CTO需要注意：在任何公開場合，獎懲都需要體現文化，不拘於技術造節、文化牆、1V1溝通等形式，生成自己團隊的獨有文化，並且讓團隊文化達到統一。
終極tips：
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