團隊會議無比重要，卻又讓人心生畏懼。不想開，又不得不開，是無數參會者的無奈心態。
不想開會的核心原因——沒有成效。作為組織運作最昂貴的“投資”活動，如何讓會議真正為所有與會者創造價值，是一個企業組織能力高低的重要標誌。
本文從對話維度入手，剖析了會議沒有成效的根因，並提供一個非常實用的“鑽石模型”，撬動團隊的智慧，讓“群策群力”在團隊會議中落地踐行。
日常工作中，你是否會遇到這樣的情況？
每次開小組討論會，大家明明討論得很激烈，甚至會為了自己的觀點爭得面紅耳赤，可到最後，即使花了大把時間，卻總是很難有一個統一結論，其結果只能不了了之；又或者，最後的結論，往往是領導所傾向和喜歡的，並不符合會議討論的初衷。
為什麽會出現這種情況？是團隊本身不夠優秀嗎？還是成員們思考問題的角度發生了問題？
三種需要避免的對話方式
什麽是假設？假設就是我們對世界的認知。
實際上，我們就是活在各種假設的認知當中，然後把各種假設用觀點的形式展現出來的。
我們的觀點實際上是將各種假設進行包裝以後形成的陳述而已。
這些假設反映的是每個人對於世界的認知、核心的價值觀和信仰，每個人的認知可能不同，不同組織對同一個事物的認知也可能不一樣。
因此，這個世界上可能並不存在所謂絕對一樣的認知和假設，因為每個人的人生經歷和看問題的視角都是不同的。
我們在各種會議和戰略討論中，經常會發現大家在就一些問題進行辯論，但是這些辯論往往處於觀點的交鋒層面，而非進行有建設性的對話層面。
比如讀書，我們今年的目標是50本，那麽我們可以列出一個書單，和一個計劃表，把一個月、一周、一天的哪些時間分配給讀書，接著，一本本攻克！
比如減肥，我們可以定下一個減肥的最小目標，10公斤，然後辦一張健身卡，每天控制飲食，然後記錄自己的體重變化，設定每周的最小運動次數等等……
這樣的三種對話方式會有效果，有建設性的幫助嗎？
通常不會。
這是一個我們未能覺察的事實，那就是基於觀點的交鋒很難具有建設性，它會帶來衝突，產生矛盾，更重要的是在有限的時間和有限的資源局限下，我們不能做出明智的決策。
最重要的不是就觀點本身，而是……
我們希望對話的方式，是找出觀點背後的假設，並對這些假設進行澄清，然後基於假設展開討論和論證。
觀點和假設的冰山模型
如果我們將觀點看作浮在水面上的冰山一角的話，那水面下的部分才是支持觀點的各種假設，這些假設來自於每個人、每個組織的獨特經歷、經驗、知識、認知的積累。
我們在討論戰略問題的時候，最重要的不是就觀點本身進行討論，而是就觀點背後的假設進行討論，這是展示一次成熟的和有建設性的討論的基礎。
我們如何就觀點背後的假設進行討論呢？
我們要學會一個關鍵的句式，那就是多問“為什麽”。
“你為什麽這樣看？”
“你為什麽會有這樣的觀點？”
“能否解釋一下你形成這個觀點的理由？”
挑戰假設並不是充滿火藥味的詞語，它充滿了探尋，是對團體、個體，包括自我在內的已經形成的各種觀點的深層原因的厘清、探尋。
它的態度是開放的，心態是正向的。
在戰略討論中，一個最良性的場面就是大家不斷地去探尋，不斷地問“為什麽”。
如果我們形成了一種不斷問“為什麽”的習慣，那麽你會發現無論是個體也好，團體也好，他們自身的智慧水準都會迅速提高。
這種討論，實際上也讓我們放下了各自固執的觀點，回到了形成觀點的認知層面，讓我們重新“還原”或“共識”一個新的假設。
如果沒有這種基本能力的培養，要想在戰略思維以及戰略創新方面獲得突破，幾乎是不可能的。
群策群力的三個階段
所謂群策群力，就是團隊在一起，運用團隊的智慧做出一個明智的決策。
我們這裡的群策群力指的不是單純的頭腦風暴或者舉手錶決，而是一個讓團隊在一起能夠做出快速有效決策的方法和流程。
期待產生共識的群體，正如同一個“摸象”的團隊，每個人都看到了真相的一部分，當整個團隊在一起時，就更加趨近於看到真相的全部。
在這裡，我們推薦一個模型給大家，這個模型就是一個流程，它涵蓋了群策群力的三個關鍵階段，分別是發散、動蕩和收斂階段。
因為這個圖示的形狀酷似鑽石，所以也被稱為鑽石模型。
團隊群策群力的過程一定會經歷這樣三個階段。
1 發散
對於熟悉頭腦風暴法的人來說，發散階段的過程可能並不陌生，它的原點起始於我們的戰略問題。
就這個問題我們要進行發散性的意見收集。
在發散階段，最重要的是要有足夠多的觀點的輸入，要產生足夠多的點子，我們要鼓勵大家暢所欲言，這個階段的觀點沒有對和錯。
要通過快速的發散的頭腦風暴，產生更多的有創意的想法，並且不要阻礙這些想法。
這個階段的訣竅在於量大於質，也就是說產生足夠多的數量比產生有質量的點子更加重要。
發散階段不可以過久，因為創造的過程可能會很快產生疲勞感。
可以讓大家在一個較短的時間內衝到某個數量。
然後你會發現，當一個團隊在一起進行發散式思考的時候，產生的點子數量以及潛在質量的高度，可能是你從來沒有想象過的。
2 動蕩
當有足夠多的點子出現的時候，我們就可以在這個階段暫停下來，進入到第二個階段，第二個階段稱為動蕩。
所謂動蕩，就是針對這些觀點進行討論、質疑、辯駁。這個時候用到的基本方法就是我們之前介紹過的挑戰假設。
讓大家亮出觀點，更重要的是亮出觀點背後的假設。
通過這樣的過程，會讓大家在假設層面上達成更多的認知，增加彼此的了解。
這個階段如果正常展開，那麽通常會伴隨激烈的討論，甚至有時候會帶有情緒，在這個階段最大的訣竅是組織者和參與者要保持耐心。
我們要知道，動蕩階段一定會到來，而且必須到來，是無法繞過去的。
這個階段是真正產生智慧、產生見解，讓我們對問題產生全新觀點的關鍵階段，因此我們要有耐心。
我們要對那些激烈的觀點的碰撞，帶火藥味的論點的提出采取容忍的態度，並且可以運用多問“為什麽”的方式，引導討論的深入進行。
這時有人可能會高興，有人可能會沮喪，但是我們要明白這一切必然會發生，而且也必然會過去。
當我們覺得這個階段的觀點陳述，以及基於觀點背後的假設的交鋒已經足夠充分，並且逐漸有新的觀點甚至共識浮現的時候，我們就可以叫停，進入到第三個階段。
3 收斂
收斂階段，顧名思義就是要將這些碰撞過的觀點聚焦在一個或者幾個點上。
我們通常會有一些收斂的工具和方法，比如用投票，或者用一些矩陣式的模型進行篩選和收斂。
收斂階段的訣竅是果斷。
因為沒有收斂過程就無法產生結論，而當大家在動蕩階段已經經過足夠多的交鋒的時候，就一定要產生一些結論。
我們要注意的是，收斂不一定聚焦在一個點上，可能會有若乾個結論，或若乾個子結論來支撐總結論，這都是可以的。
對鑽石模型的熟稔和自如的駕馭，是使團隊在進行戰略決策時可以順暢討論的關鍵。
常見的錯誤情況
我們看到的大多數不成功的戰略討論會議，往往是由於組織者和參與者並不了解團隊討論的內在規律，不了解鑽石模型的應用方法，從而在不同階段采取了錯誤的方式。
最常見的錯誤往往發生在剛剛出現了發散之後，此時還沒有出現激烈的動蕩，但組織者就希望拍板定案，這在一些強勢的領導者主持的會議上經常出現。
在這些會議中，往往剛剛出現了一些觀點，可能是領導者喜歡的，可能是不喜歡的，但領導者希望能立刻收斂在他們傾向的觀點上。
這樣做的害處是非常明顯的。
沒有經過激烈交鋒的觀點，往往會埋下很多分歧的隱患，而這些沒有解決的分歧一定會在未來的戰略制定甚至執行中爆發出來，從而使得看似經過討論的戰略制定過程缺乏嚴謹性和團隊共識的基礎。
還有一種情況是一些弱勢的組織者和領導者，放任大家去討論，最終沒有做出一種強有力的收斂的決策，從而讓已經開始的討論和觀點的爭辯很難有一個結論，甚至讓討論不了了之。
要知道，沒有任何一個組織在時間和戰略資源上是無限的。
任何一個理性的團體都需要在一定的時間和資源範圍內做出決策，這是成熟的管理者需要有的心智，否則這個組織的凝聚力就會因為這樣的不作為而遭到傷害，執行的效果當然也不會好。
熟練地掌握群策群力的鑽石模型工具，是進行有效戰略制定的關鍵一步。
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