不在焦慮中突破，就在焦慮中淪陷。對於家電企業來說，近年來，流通行業的眾多商業零售企業不少做法，值得借鑒和參考。那就是敢於折騰、勇於變革、勤於突破，最終還不能害怕失敗。
賀揚||撰稿
開年以來，商業零售行業的資本大動作，就給還在醞釀市場新一輪引爆風口的家電產業，帶來了緊張感和壓迫力。
先是，京東被曝出斥資27億，收購北京曾經的老牌五星酒店翠宮飯店，作為在北京中關村的辦公場所；隨後，則是張近東在蘇寧年會披露，蘇寧已接手萬達百貨在全國37家門市；此外，最近2年來，曾經商業地產巨頭萬達，已轉讓近20項國內外資產，包括地產項目和控股公司股權，總資產減少近1700億，瘦身成為一家文化等服務公司。
無論是京東從大南邊的亦莊跑到大北邊的中關村，買下翠宮飯店充當辦公室，還是蘇寧買下全國37座的萬達百貨硬資產，構建大百貨業態；或是近年來萬達加速清理商業地產等重資產，轉向輕資產的運營管理經驗和團隊輸出，在不同商業流通企業動作背後的本質都是相似的:時代在變天，用戶在變臉。對於所有企業來說，在這個全新的時代浪潮下，無論是對待自己的員工，還是對待自己的用戶，都要一視同仁，謙卑有愛。
都說，“春江水暖鴨先知”。在零售行業京東、蘇寧等企業動作頻頻的背後，以及地產企業萬達的顛覆式轉型動作，均折射出市場經濟的持續轉型、更新大潮下，越來越多的企業開始打造“多條腿、多個跑道”的經營新格局，構建“東邊不亮西邊亮”的新商業版圖。一邊是，打造“內生性增長體系”，提升產品力、服務力、促銷力和品牌力，強化經營品質的穩步提升；另一邊則是，在借助資本入股收購甚至生態結盟構建“外延式動力體系”，開始謀求多戰線、多平台的協同發展，尋找外部增長動力。
可以看到，在此次蘇寧易購收購萬達百貨除了品牌之外的其它資產同時，還啟動新一輪的組織架構調整，相繼成立家電集團、消費電子集團、快消集團、時尚百貨集團、蘇寧國際集團，以推動商品的專業化和精細化經營。聯繫此前京東商城、阿里巴巴，以及美的集團、海信集團、長虹集團等諸多企業和商家的組織架構，基本可以看清一個方向和一個動力：那就是通過企業內部組織的調整，形成全新的競爭力和戰鬥力；然後再順勢而為推動市場、商品和用戶的細分化、專業化經營轉變，最終構建應對外部市場環境變化的“壓艙石”。
近年來，相對於京東、阿里，以及蘇寧等商業流通企業，甚至是萬達這樣的老牌房地產商，家電企業的變革速度雖然也在加大和提升，但仍然屬於“動作輻度小”、“跨界力度弱”，以及組織架構、經營理念普遍還是微調微動。由此，這也造成了最近5年多來，雖然很多家電企業都在叫著“變革”、“轉型”、“更新”，但是結果並不明顯，而且是“雷聲大雨點小”。究其根本，還是家電作為一個相對傳統的產業：外部環境雖然在惡化，但未觸及企業的生存底線；各個企業內部普遍經營業績還可以，尚未動及筋骨。
由此在很多家電企業還在紛紛焦慮的背景，商業零售企業們已經沒有時間和精力再去擔心，而是必須要拚命放手一搏：一方面，要解決企業內部發展動力、信心源泉的問題，不能只是一味的資本並購，還要構建內部有競爭力的狼性團隊和鬥志；另一方面，則要應對市場外部的快速變化，特別是眾多的年輕化消費群體，以及習慣和模式。比如，蘇寧要在短短幾年，新增1萬多家實體門市，無論能否完成，對於團隊經營能力和水準的倒逼局面已經形成。
必須看清楚，無論是商業零售企業，還是家電製造企業 ，在企業經營團隊和組織的專業化細分背後，帶來的必然是市場操作的更加專業化，最終形成的後果則是不同用戶需求的差異化細分，從而圍繞“人以類聚、物以群分”的時代性規律，全面尋找市場細分下的增長機會和發展動能。由此整個製造產業、商業零售的未來，都在用戶的手上和心中。
風水輪流轉。整個消費市場，如今已是“三年河東，三年河西”，沒有一成不變的商業格局，更沒有一成不變的產業環境，各個企業都是“各領風騷三五年”。因此，焦慮，甚至緊張、擔心解決不了任何實際性問題，對於家電企業來說，在2019年這個新的時代起點上，除了要在產品創新、市場行銷、用戶服務等外部競爭手段上，加快變化的步伐；更重要的是，還要在管理思路、經營理念等根本性的內容上，積極轉身變革。
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