鬱亮為什麽眾望所歸？

礪石導言：如果評選中國改革開放四十年最優秀的企業家，可能不會有定論，但如果評選改革開放四十年最優秀的職業經理人，36歲就接任萬科集團總經理，並帶領萬科集團一路穩健前進的鬱亮可能會眾望所歸。

張軍智 | 作者

王石是一個非常挑剔的人，他脾氣非常大，被員工稱為“王老虎”。據說早年創業期間，辦公室裡傳來的經常是他地動山搖的拍桌聲和陣陣咆哮。而與員工交流時，他往往言辭激烈，讓對方壓抑的喘不過氣來。有員工甚至與他說話時，會緊張到雙腿顫抖。

王石罵過很多人，但卻從來沒有罵過一個人，他就是鬱亮。鬱亮似乎並不是一個很聽話的員工。他在萬科有一句名言，大意是：王石的話要不要聽，要聽，但三天后再執行。就這樣一位員工，不僅在36歲就被王石提拔成萬科的總經理，更是在2017年6月30日，從王石手中接過了萬科董事長的重任。

而在更早幾天，王石在朋友圈宣布交班給鬱亮後，萬科股價一路走高，在4個交易日內漲幅達25%，市值暴漲逾600億。這樣的表現，代表了市場對鬱亮接班的態度。

在人才濟濟的萬科，能得到王石的賞識；在“萬寶大戰”硝煙未燼的時刻，能迎來市場如此期待，鬱亮憑什麽？有人說，鬱亮是一個比王石更有“野心”的人，一個注定比王石走得更遠的人。

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初識王石

1984年，19歲的蘇州小夥鬱亮，以數學滿分的成績，考上了北京大學國際經濟系。如果你了解80年代中國高考錄取率，知道江蘇高考難度的話，一定會覺得這個小夥子“不簡單”。

北大四年，鬱亮最喜歡的兩本書是羅曼·羅蘭的《約翰·克里斯朵夫》和威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》。約翰·克里斯朵夫奮鬥的一生令他著迷，而《光榮與夢想》裡所描繪的美國斷代史，則讓他認為：一個紛亂中崛起的時代才是一個凡人最好的舞台。

八十年代，正是中國各種思潮激烈碰撞的年代，四年大學生活給鬱亮帶來了很大改變，他說自己成為“堅定的市場派”且“不迷信權威”。另外他還改掉了自己討厭的“蘇州人性格”——怕事、追求安逸、不敢冒險。

1988年，鬱亮大學畢業，此時中國改革開放的最前沿——深圳，正是鬱亮期盼的那個“舞台”。他被分配到深圳外貿集團工作。這是一家為香港提供生鮮食品、土畜產品進出口的大型國企，鬱亮第一個月的工資298元，遠高於內地。不過好日子沒太長時間，兩年後，公司的外貿業務出現萎縮，發展遇到了困境。

25歲的鬱亮花了不少的心血，給長官遞交了一份厚厚的“商業連鎖模式建議書”，希望公司在內地發展連鎖零售業務。這在當時是很先進的想法，但結果卻是石沉大海。年輕熾熱的心，受到了冷落。他決定離開。

在朋友的推薦下，鬱亮帶著自己厚厚的“商業連鎖模式建議書”，去萬科面試。1990年，坐擁5100萬淨資產的“上市公司”萬科，在王石的帶領下，正準備打造多元化、集團化的軍團。

第一次見面，王石給鬱亮留下了很好的印象：有理想、嚴格自律。雖然萬科當時沒有商業連鎖業務，但事後，王石還是仔細地看了遍鬱亮的商業建議書，並且做了詳細的備注。這讓鬱亮大為感動。因此，當鬱亮被分配到並不擅長的萬科證券和投資部門時，他十分爽快地接受了。

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36歲的總經理

1992年，萬科跨地域拓展房地產項目的節奏加快，對資金的需要也更加急迫。人行相關長官建議萬科發行面向海外投資者的B股。B股當時是新物種，很多方面萬科也沒有經驗可循。招股書110頁，背後是一系列會計報告、法律意見書和估值報告。前前後後與相關機構往來有5000多頁傳真紙。在如此龐雜、細致的工作中，鬱亮顯示出了自己掌控、處理複雜事情的能力。

1993年5月28日，萬科B股正式掛牌交易，成功募集到4.5億資金。這使得萬科能夠在巨集觀調控的形勢下，仍有較充足的資金保障跨地域戰略的實施。B股發行之後，28歲的鬱亮被王石提拔為財務公司總經理，開始嶄露頭角。

1994年3月，一個事關萬科生死存亡的事件發生了，這就是萬科歷史上著名的“君萬之爭”。彼時君安證券代表委託的四家萬科股東，發起《告萬科企業股份有限公司全體股東書》，直指萬科經營和管理中存在的問題，要求重組管理層。以王石為首的創業團隊，隨時面臨著被掃地出門的局面。

在這個被王石稱為“腳下可能就是萬丈深淵”的時刻，鬱亮前往海南獲得關鍵股東——海南證券的公開支持，並在萬科申請繼續停牌無果的同時，北上證監會獲得了停牌許可。這為王石在君萬之爭中的最後勝利贏得寶貴的時間。1994年，29歲的鬱亮被提名擔任萬科董事。

90年代初，王石曾提出萬科要做“綜合商社”的概念，涉足進出口、零售、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電器工程等10多個行業。表面上看，萬科的生意熱熱鬧鬧，頗為紅火，但實際上業務並不穩定，也沒有規模效應。

後來，王石對萬科的貿易業務算了一筆账，結果發現賠的比賺的還多，他嚇了一跳，決定放棄“綜合商社”的模式，專注城市居民住宅開發業務。但實際效果卻不理想，萬科各個業務線仍舊存在，只是都開始運作地產項目。

1994年，王石開始痛下決心做“減法”，但涉及到方方面面利益以及事情非常多，此時，鬱亮是王石政策堅定的執行者。1996年，萬科賣掉了怡寶；1997年，轉讓了揚聲器業務；再後來，萬佳超市轉讓給大股東華潤；萬科的產品線也從辦公大樓、酒店、商場、保稅倉等全面收縮到住宅……幾年之後，當集中精力的萬科成為地產行業老大時，很多人可能都記不起來，原來萬科是一家以電器貿易起家的公司。

憑著出色的工作能力，鬱亮的職位一路高升，1996年成為萬科副總經理。1999年，王石決定辭去總經理，從具體事務中抽身而出，這時，鬱亮又被委以常務副總的重任。2001年，36歲的鬱亮接替姚牧民成為萬科的總經理。

財務出身、年輕、又不懂房地產，卻要被任命成總經理？在當時山頭林立的萬科，鬱亮顯得很難服眾。但王石卻認為，只有他了解鬱亮的能力。在他看來，鬱亮厚重、沉穩、專業，做多說少，“第一不做不說，第二做多可以不說或者是少說，但是絕不可以說多做少”。

鬱亮也有自己的辦法應對局面。年底公司發獎金時，作為總經理的鬱亮，讓幾位一線負責人拿了大頭，自己隻拿了小頭，而且連續三年這麽乾。鬱亮用謙讓贏得了“山頭們”的認可。

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從20億到5000億

2001年，36歲的鬱亮開始正式主持萬科工作，此時萬科的地產業務營收是24.49億，而鬱亮已經著手謀劃用5年時間做到100億，但不久之後，他提出了一個更大目標：十年銷售過千億。

這樣的計劃讓王石也大吃一驚，他跳起來說：“你們年輕人不要浮誇！” 但做事穩健、細膩、踏實的鬱亮卻從不信口開河。

鬱亮首先開始調整戰略，修改了此前比較務虛的業績考核指標，轉而專注於資本回報率、利潤率、存貨周轉率等三項指標。另外，他還啟動了“海盜計劃”開始從中海地產等龍頭房企挖人。在管理上，鬱亮不斷創新，設定陽光制度，講求職業道德，絕不縱容姑息有違社會道德和法律的事。在經營上，鬱亮的方法是：拆解目標、小步快跑、隻賺小錢，不貪圖暴利。這樣的策略，效果明顯，2007年，在國內房企中，萬科率先衝破500億規模。

房地產行業，是資金密集型行業，要想快速擴展，必不可少的是強大的資本。為此，鬱亮前後6次融資，用盡了配股、增發、可轉債等等手段，為高速擴張的萬科補充了數百億資金。結果2007年樓市調控，很多地產企業陷入資金困局，但是手握大量資金的萬科，卻安然渡過危局。

為實現千億目標，鬱亮還有更厲害的一招——項目並購，合作開發。為此，萬科與中航集團在2004年就成立合資公司，股權四六開。當時中航擁有的土地資源價值高達1兆，萬科用極少的資金就撬動了大量項目，實現了小投入，大產出的目的。

2008年，金融危機蔓延，全國房地產交易量下降40%左右。對此，鬱亮迅速推出了加速資金運轉的“5986模式”：拿地5個月動工、9個月開盤、普通住宅要佔80%以上，開盤後當月銷量要達到60%，否則就啟動促銷。這讓分公司不敢定高價，只能快周轉。這樣的辦法，讓萬科當年銷售額達到了478.7億，市場的佔有率由2.07%提升到2.6%左右。

2009年，地產市場回暖，萬科銷售業績迅速回升到600億；2010年，萬科全年銷售金額達到1081.6億，成為全球最大的住宅銷售公司。此時，距離鬱亮發布的十年千億計劃，剛剛過去了一半。

突破千億那一天，鬱亮給每位員工發了一封通知郵件，語氣平靜，並無特別興奮。幾天后，每位員工都收到了他送的紀念幣，其正面鐫刻了1000億的數字，背面則是珠穆朗瑪峰，因為那年，王石又一次登上了那裡。

突破千億目標之後，董事長王石開始徹底淡出管理，過起了“雲遊四海”的遊學生活。而鬱亮的腳步並沒有停歇，他帶領萬科越跑越快。2014年，萬科銷售額突破2000億；2016年，銷售額突破3000億；2017年，萬科銷售額突破了5000億。在《財富》雜誌發布的“2018年世界500強企業”名單中，萬科位列第332位，連續第三年入圍。

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鬱亮方法論

鬱亮做事有個方法，就是細致的計劃，精確的管理。他喜歡“阿波羅登月計劃”，“人類登月這麽偉大的事情也是一個計劃，是計劃就可以分解實現。”在他看來，再難的事情，其實都可以分成很多細項的小事，然後一點點實現，沒有想象那麽難。

靠著這個方法，鬱亮完成了很多令人震驚的事情，比如帶領萬科突破千億，比如登珠峰、比如跑馬拉松。

鬱亮從小不愛運動，工作後更是成了一個大腹便便的胖子，為了登珠峰，他決定開始節食、減肥、再長跑、還組織了個菜鳥登山隊。三個月的時間，鬱亮減掉了25斤，一年後，鬱亮各項體檢指標開始正常，體能突飛猛進。

此後，他登頂了5000米級的四姑娘山大峰、6000米級的啟孜峰、7000米級的慕士塔格峰。2013年，鬱亮開始準備挑戰珠峰。

為了確保目標的實現，他仔細研究了歷年來攀登珠峰的遇難者遇難經歷，尋找原因，研究對策，並做了充分的準備：先是體能的訓練儲備，確保登頂的實力；對每一個包裹做精細的標簽，因為高山缺氧，人容易犯傻分不清；為了在條件差的敞篷中，心裡安穩，得以更好休息，他帶上了床單、枕套；為了防止手指凍傷，加上了一雙手套……

2013年5月17日，經過三年計劃、層層分解、精心準備、嚴格的管理，鬱亮和隊友歷時8小時成功登頂珠峰。

登山的過程中，圍繞在身邊的就是雲山霧海，稍不留神就可能跌落萬丈深淵。一路上鬱亮遇到了16具登山者的遺體，一名隊友還突發腦水腫，被迫放棄。拍攝回來的影片中，剛剛去世一小時的遇難者，穿著鮮亮的登山服就倒在白雪中。

而在鬱亮登上珠峰之前幾年，也有一些中國企業家嘗試攀登珠峰，但一部分卻因體力不支、凍傷等原因，中途折返。但鬱亮登珠峰，卻似乎顯得“很容易”，他沒受傷、沒減重、甚至沒曬黑。

這一切都源於他對風險細致的計劃和精確的管理。他說：“死亡不過是一個概率問題，概率管理得好，就不會死。”

從珠峰回來5個月後，鬱亮在北京完成了自己人生的第一個馬拉松，成績是足以令常人驕傲的3小時44分。此後，49歲的他又在上海創造了3小時18分的個人最好成績。而就在三年前，鬱亮剛開始跑步時，800米就心慌、膝蓋疼、感覺完全受不了。

“我相信，一切事情只要做好充分的計劃和準備，然後一步步去做，就一定能成。”鬱亮說。

在對萬科的管理上，鬱亮同樣采取類似的辦法。他管理非常細密，計劃都會被分解成各種指標，對一線公司進行定向、定量、定驗的考核。數字化管理在萬科廣泛使用。萬科北京分公司前總經理毛大慶透露，北京公司有個系統，6個員工天天盯著各項數據，“就像盯著機器的大羅盤，發現什麽問題趕緊追根問底。”

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王石最好的接班人

2017年6月21日，“萬寶大戰”塵埃落定的前夕，王石在朋友圈宣布：“我在醞釀董事會換屆時，已決定不再作為萬科董事被提名……今天，我把接力棒交給鬱亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。”

消息傳出之後，萬科股價一路走高，在4個交易日內漲幅達25%，市值暴漲逾600億。這樣的表現，代表了市場對鬱亮接班的態度。

一個偉大的企業，不是一代人可以完成的，而是幾代企業家共同完成的。偉大的企業能否持續偉大，接班人是重中之重的問題，特別是從明星創始人交接到職業經理人這一步，堪稱事關企業興衰成敗，極具驚險的一步。而市場往往也對這樣的交接，充滿憂慮：喬布斯交棒給庫克時，世人就擔心那個卓爾不群的蘋果將會遠去；馬雲宣布一年後交棒給張勇，阿里概念股應聲下跌；柳傳志當年選擇了楊元慶，至今仍頗有爭議……但王石交棒給鬱亮，卻是這類案例中，少有的眾望所歸的一例。

鬱亮與王石有著截然不同的性格。王石性格火爆、生硬，員工大多都怕他；而鬱亮則細膩、踏實，是很多員工心中的暖男。王石喜歡熱烈的紅色，鬱亮則喜歡溫暖的黃色。王石是堅定的理想主義者，鬱亮則是現實主義者。王石的性格就是“一團火”，鬱亮則是謹慎綿密的水。

王石與鬱亮，性格不同，在經營管理上也偶有分歧，但他們卻都有著勇於挑戰的個性，有著極強的自律精神，還有著共同的價值觀，那就是要做行業的引領者、時代的偉大企業。或許正是基於這樣的一致，才讓他們性格的差異，成了對方最好的補充。

王石是天馬行空的，也是挑剔的，但過去幾十年，做事穩健、細膩、踏實的鬱亮用實實在在的成績，超出了王石的預期，也超出了所有人的預期。鬱亮說：“我相信王石選我是合適的，我也很自信。”