小紅書架構調整背後：電商現短板 轉型品牌服務

【財聯社】（記者 王穎）2月21日，小紅書發布內部信稱“為了系統性地提升公司組織能力和戰鬥力，將進行一次全面的組織升級”。

這次調整包括將原社區電商事業部升級為“品牌號”部門；升級“福利社”部門，整合商品采銷、倉儲物流和客戶服務的全流程職能；技術端將整合公司所有業務線的技術團隊；設立平台部，整合市場行銷、品牌公關、政府事務、合規、行政等職能部門；設立CEO辦公室，協助進行公司戰略制定及組織重點項目的推進等。

其中，最受關注的是其社交電商業務的調整。

小紅書的內容社區是其最堅實的壁壘。基於社區內的優質內容，小紅書於2014年開始涉足跨境電商。

隨著政策變化和巨頭入局，社區起家的小紅書在供應鏈、物流等方面開始出現短板。

此外，雖然小紅書的用戶黏性較高，但其平台流量在電商領域的轉化率並不樂觀，小紅書商城的SKU和GMV數據都顯得與其用戶體量和用戶活躍度不太匹配，天貓國際、網易考拉海購、京東全球購等仍是多數國內用戶購買海外產品的渠道。

針對跨境電商業務在市場上的“掉隊”，小紅書也做了相應的調整。小紅書創始人瞿芳之前對外表示，2017 年小紅書的跨境銷售佔比約50%，SKU 中增加了很多“國貨”。

小紅書電商業務的另一構成--自營的“福利社”，也頻遭競爭對手的價格狙擊，且“福利社”有限的SKU無法滿足用戶的購買需求，小紅書向第三方商家開放的應對措施，在品控上增加了風險。

儘管如此，小紅書表示，電商仍是其重要的盈利模式之一。

但是，“如果小紅書的電商業務做的很好，盈利很可觀，又何必轉型呢？”電商分析師魯振旺向財聯社表示。

去年12月底，小紅書正式上線品牌合作人平台，這也被外界解讀為小紅書開始介入品牌在其平台的推廣。

魯振旺認為，“小紅書的電商平台轉化率不理想，不如以品牌孵化為核心，進行流量變現，獲取廣告收益。”

這次的組織升級是將品牌號的權責提升到與職能同一級別，使品牌服務從運營、開發貫穿到交易，將其與電商連通，形成閉環。

小紅書方面向記者透露，2018年底小紅書開始設計廣告模型，於近期正式開展廣告業務。其商業化廣告發展高於預期，已有美妝、時尚、運動、汽車、快消等領域頭部企業相繼與之合作。

DAU（日活用戶）是廣告主衡量投放平台的重要指標之一。根據易觀千帆指數，截至2018年11月，小紅書日活超過600萬。