美團再修身，何以面對手

去年上市時，美團的招股書上對於募資的投入方向寫得簡單籠統：「募資將用於技術研發、新服務和產品、選擇性收購。」

與早幾個月上市的小米招股書中「全球業務擴張、擴大並加強 IoT 及生活消費產品及移動互聯網服務」的說辭相比，顯得缺少攻擊性和進取心。同樣是進入「下半場」，王興的美團不像雷軍的小米那般充滿緊迫感，外部的擴張不是關鍵，內部的整理反倒成了核心。

去年 10 月至今，美團完成了一次反外部攻擊和反內部腐敗，並進行了組織架構調整，整合收購多時的摩拜，人員也作出了一定規模的優化。

日前，美團再度進行人事調整，幅度依舊不大，也並沒有出現傳聞中弱化大眾點評乃至整合大眾點評至美團 APP 中的情況，核心動作，仍然是將重合的部門人員進行整合。

這一系列動作，和王興數度提出的「基本功」吻合。

去年發布 Q3 財報的電話會議上，以及除夕的內部信上，王興多次強調基本功的重要性：

從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是業務和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產生巨大價值。

促使美團再度「修身」的原因，一則是王興自 2016 年便提及的「下半場」概念及如今廣泛認知中的互聯網寒冬，另一則，是美團在面臨大環境改變時，所呈現出的「四面楚歌」的競爭態勢。

互聯網下半場，美團的「廣積糧，緩稱王」

美劇《權利的遊戲》中，臨冬城主艾德·史塔克儘管出鏡時間不長，但一句「Winter is Coming」貫穿全劇前六季。到第七季上映時，雪諾重回臨冬城，這句經典台詞終於變成了「Winter is Here」。

王興在某些方面和馬雲很像，書讀得多還喜歡思考策略、趨勢和未來，並且很會用簡單的預言闡述自己的思考。

用白話說就是擅長造概念。

「互聯網下半場」理論，是他在 2016 年提出並一直被行業傳播至今的經典概念，彼時的王興剛剛手下大眾點評並完成了一輪內部調整，與如今美團的情景到略相似。

但是雖然當時他的言論中說的是「互聯網下半場已至」，接下來共享單車、互聯網咖啡、虛擬貨幣的瘋狂表現，卻意味著 2016 到 2018 年這兩年，是互聯網上半場最後的巔峰，那會兒的下半場，還處於「Coming」狀態。

進入 2019，互聯網行業一致的共識是「Winter is Here」，王興當年的下半場理論也全面生效。王慧文在採訪中重新提到了王興的理論，還為其加上了注釋：

「2003 年前是黃金時代，白銀時代到 2018 年結束，現在是下半場的開場——青銅時代。」

王慧文畢竟和王興師出同門，闡述策略和思考的方式都如此相似。他說，青銅時代相比往年最大的變化在於，資本收益率從高回報短周期，轉向低回報長周期；管理模式變複雜，管理資產變重，運營壓力大；規模效應變化，從低投高產，到後來的高投高產，如今已經是先產出才有規模的艱難局面。

總結下來一句話，互聯網行業四兩撥千斤的好日子過去了，想發展，得下苦力氣。

這也意味著，互聯網行業靠著玩「PPT+金融遊戲」的打法已經過時，想求發展，一邊要對抗外部大環境，一邊要對抗內部的管理漏洞，同時還要防著對手的大軍壓境。綜合起來，即決定你能不能活下去的，是業務模式的盈利能力和綜合實力的硬度等級。

你看百度的考核機制都從 KPI 變成了 OKR，你拿著 PPT 忽悠投資，再用投資補貼拉新擴張規模，最後拿著 DAU 找巨頭收購或上市套現收錢跑路，這套打法已經不大行得通了。

當年的老賈要晚出生幾年，他的「生態化反」遇到寒冬，分子活躍度一定很低，這會估計還在創業公司埋頭思考如何解決資金鏈問題，哪還有跑去美國窒息的機會。這也提醒著還沉浸在燒錢換規模的公司，要警惕氣象變化。

而美團在寒冬來臨之前成功上市，市值超過京東位列國內第四大巨頭，算是趕上了最後一班列車，同時各個業務線上的發展也可以稱得上健康向上。這說明，王興的這套理論還是相當地成熟與成功的。

商場如戰場，美團的一套理論，和古代戰場上的兵法如出一轍。春秋時代大混戰，攻城略地速度是關鍵；混戰得差不多了，戰國時代來臨，你就不能靠蠻力搶土地，要「廣積糧，緩稱王」，別只顧著往外擴張，先對內修正，攢夠實力休整團隊，再慢慢向邊界推移。

美團的基本功，大抵說的就是這個道理。

但美團對內修煉基本功倒也沒有那麽輕鬆，你廣積糧的同時，對手還虎視眈眈地看著你，不是要防著你囤糧食，而是要從你手裡搶糧食。

況且對手還不是一個，是三個。

美團的一個領先和兩個追趕

王興給美團的戰略定義，是「Food + Platform」，圍繞著吃打造平台，企業使命說得也接地氣，「幫大家吃得更好，生活更好」。

落到業務上，就是以美團外賣為核心，兼具酒旅到店消費，通過收購摩拜和試運營美團計程車，進軍出行領域，最終拚成一張龐大的「本地生活服務平台」。

這個模式，有人看空有人看多。

看空的人認為，你三項業務分別對應三個對手：美團外賣+大眾點評對陣餓了麽+口碑，背後是阿里巴巴；酒旅對陣攜程；出行業務直接對著滴滴，後者雖然虧損比較嚴重，但在出行領域地位優勢太過龐大。美團兵分三路分別進擊，對手沒一個省油的燈，業務壓力實在太大。

看多的人覺得，美團外賣目前佔據六成市場處於絕對領先地位，高頻流量入口握在手裡，擴張品類是順勢而為。只要把用戶握在手裡，逐漸入侵用戶生活場景，將來賺錢是自然而然的結果。

冷暖自知。美團的壓力，只有美團自己知道。

根據美團此前的財報，外賣、到店及酒旅及其他業務產生的收入，分別佔總收入的六成、兩成和兩成。外賣作為核心業務如前文所說屬於高頻流量場景，對於美團至為關鍵，也就是王興所說作為戰略核心的「Food」。

針對外賣業務，阿里去年收購餓了麽後放下狠話，要搶到五成以上份額。雖說阿里對其投入終歸有個上限，但決心很明顯，發力方向也比較突出：上擴和下沉。

過去幾年外賣業務瘋狂擴張，一二線城市中能夠拿下的商家，基本被全部拿下。所以，未來的擴張方向，無非是向上搶奪大客戶，向下沉入三四五線城市。

先說上擴。一線的餐飲品牌，無疑是外賣領域的硬骨頭。這些商家靠品牌知名度，僅線下消費額就足以支撐其發展，外賣平台如何證明自身的價值需要另說。況且，大品牌的線上化，涉及的不僅是商品展示及外賣送餐，還有前台、後廚與外賣配送之間的流程改造。

阿里在收購餓了麽之後，將出身中供鐵軍、在阿里健康做 CEO 的王磊給調來領軍。根據王磊接受媒體採訪時公開的信息，餓了麽全面融入阿里生態的時間表，大概在 2018 年底。2019 年應當是餓了麽大發力的時間段。

但動作來得比預計要早。為了拿下星巴克，阿里張勇親自坐鎮協調資源，給足了星巴克線上化的條件，為其量身定製方案，最終要形成用戶不用尋找門市，直接搜索想要的單品，便可通過數據定位最佳門市、分配最適合的騎手，保證八分鐘完成製作、半小時完成配送的效果。

為此，餓了麽組織了一個專門為星巴克服務的隊伍，堅決要把星巴克的配送服務做到和麥當勞一樣。

如此費盡資源要和星巴克的合作達成，其中一個原因是為其他一線餐飲品牌作出示範。加上阿里本身的聲量，未來美團面對的，將會從硬骨頭變成「有人搶的硬骨頭」，這是壓力之一。所以，美團在 2019 年在繼續大力改造商家系統，面向 To B 發力，做 RMS，任搶任硬都得啃。

接下來談一下下沉。

美團絕對優勢便是在下沉市場。阿里本地生活服務公司 CEO 昆陽在媒體採訪中承認過這一點，「餓了麽在頭部城市的市場份額還不錯，但面向三四線市場的流量利用效率仍然面臨一定挑戰。」

為此，我採訪了一位身在老家（河南某五線城市縣城）的朋友。因為採訪對象單一並不算有力論據，這裡僅從消費者角度補充昆陽的觀點。聊天內容如下：

Q：你在家叫外賣，美團用得多還是餓了麽用得多？外邊的大街上，美團黃色的外賣員多，還是餓了麽藍色的外賣員多？A：我以前用美團，現在用餓了麽。美團外賣員多Q：為啥換餓了麽了？A：用餓了麽是 XXX 送了紅包Q：明白了，倆外賣平台用起來差別大嗎？A：用起來差不多，以前餓了麽商家少，現在差不多，但還是美團的商家多點

上述聊天內容有略顯混亂，大概總結起來也比較簡單：在受訪人所在的五線城市，美團配送員和合作商家比餓了麽多，但餓了麽的追趕已經有了一定效果。

至於受採訪者提及的換到餓了麽平台的理由，我為了避免廣告嫌疑特意隱去了，這裡特意說一下。這裡的內容是淘寶的全平台會員服務。

我個人認為，目前這一服務對於外賣行業整體競爭來說不算太大的優勢，畢竟購買虛擬會員在國內普及度還不高，更何況在下沉市場，因此不具有說服力，能夠轉移受訪者的使用平台純屬個例。

但一個現實是，餓了麽確實在追趕。外賣業務負責人王莆中在回應會不會和餓了麽繼續進行補貼大戰時，曾轉述王興的話：「開車要看後視鏡，但不能盯著後視鏡開車。我正常往前開，保證每一個彎道控制速度、不翻車。其他時候加速往前走就行了。」

說得確實很在理，但問題在於，後方車輛對於自身太過關鍵。美團外賣是整個美團的基本盤，一旦被對手超越，那麽美團面臨的將是巨大的全面威脅。從收入結構看，其他兩項收入隻佔四成，也同樣面臨著競爭。

酒旅方面，美團並不像在外賣領域一樣，具備絕對優勢。其合作酒店擴張也進展緩慢，根據招股書，2016 年這一數據是 30 萬家，至 2018 年四月，僅提升至 35 萬家，且以低星酒店為主。

相比之下，對手攜程合並去哪兒之後，在高星級酒店佔據絕對優勢的同時又侵入低星市場，對美團來說也是一大威脅。

至於出行方面，闡述起來倒也簡單——摩拜的日活數據沒有想象中那麽好，運營成本卻比想象中大，以至於美團對收購摩拜增加流量入口的期待略有失望，同時少了 ofo 多了 Hello，市場競爭也不見得輕鬆多少。

至於計程車領域和滴滴的小範圍摩擦更不值一提，畢竟如今滴滴已經佔據 9 成市場份額，要燒錢和滴滴打，南京一個城市試運營一年就燒掉三個億，上海開城數月成本達到 9.75 個億，這顯然不是美團所能承受的。

所以單車和計程車業務，成為美團內部極少提及的兩項業務，未來到底能又怎樣的發展，還是未知數。

由此可以看出，美團的核心業務外賣處於絕對領先地位，而其他兩項業務則處於追趕期。套用到美團「Food + Platform」戰略上，Food 是形成了，但 Platform 還差得很遠。

這便回到了看多和看空美團的兩大陣營之間的爭論點：美團佔據高頻次入口後，能不能形成平台效應？

一加一加一，大於三還是小於三？

美團當初開啟計程車業務，看似荒誕的布局背後，是杠杆傳導的原理在支撐。

即，美團認為自身作為最大的外賣及線上餐飲平台，出去吃飯的人當中的那 20% 有計程車的需求的用戶，如果可以轉入自家的計程車業務中，挑餐館、計程車、消費一氣呵成，便可以形成互聯網行業常說的「閉環」。

這裡美團所寄托的，是用杠杆傳導用戶。美團手裡的三億多用戶中，能有一億成功遷移到了新業務上，那麽這就是利用規模效應擴張了平台邊界。

同時，美團的平台價值核心，是外賣本身的高頻次入口。那麽伏筆也就埋下了，如果未來人們的消費需求繼續變化，出現了比外賣更高頻次的需求，美團要如何面臨直擊腹地的攻擊？

所以，我們看到了一個打著燈籠找新業務的美團，哪怕要進入的業務是計程車是出行，甚至是充電寶、新零售，都要去試一試。

王慧文也說了，「我們很多時候就是試試。我們試的東西當然是我們認為值得試的，有很多東西不值得我們試，我們就沒試，比如說無人貨架。」

談到這裡，也能夠明白美團在招股書中，為什麽說得那麽簡單籠統，「募資將用於技術研發、新服務和產品、選擇性收購」，這是為自身的資金使用權留下余地，從而更靈活地尋找新的項目，以避免外賣從高頻優勢，變成低頻挨打的那一方。

但算盤打得響亮實際執行時候往往很艱難，新領域的進入，沒有想象中那麽容易。比如計程車市場，當初程維為了撬動計程車，專門雇人在三環路上計程車，為的就是先吸引司機，再用司機吸引乘客，以形成初步的消費習慣。到計程車大戰的關鍵時候，程維一天燒掉一千多萬都不帶眨眼的，最終搶來的九成市場，沒那麽容易被撬動。

所以美團所謂的「用高頻打低頻」的戰術，在真空狀態下是絕對可行的，但在對手已經佔據絕對地位的領域，可行性不高，或者說成功率不高。

否則的話，騰訊早都用自己微信積累的十億用戶撬動阿里的電商市場了，幹嘛還要投資拚多多從五環外開始農村包圍城市這麽費勁。

同理，美團在酒旅業務上也面臨同樣的局面。王興所說的很對，互聯網的下半場，是從輕資產向重資產轉型，你手裡的資源有多硬，你就能活得多好。那麽對手的資源有多硬，自己的挑戰也就有多大。美團要靠著 Food 最終建立起 Platform，沒那麽容易。

所以，一加一加一不見得就一定大於三，大部分的時候等於三，甚至會小於三。

這是美團在 2019 年乃至未來幾年都面臨的問題，所以，「修身」就成了當務之急。與其增加規模，不如修煉內功，讓自己的三個「一」都能變得更強大，只有體魄強健，才能一邊抵抗寒冬的冷風，一邊和對手硬碰硬。

看來，修身齊家治國平天下，美團要從頭開始，再走一遍。