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王興的加減之道

美團距離盈利還有多遠?與阿里系一戰勝算幾何?摩拜的春天還要等多久?這一切,都讓美團的出手變得審慎。

撰文 | 藍洞商業(ID:value_creation)焦麗莎

王興正在做減法。

"美團做過多少業務?"這個問題,沒有人能夠給出答案,哪怕是美團CEO王興。

2013年的美團外賣,是核心。目前存活下來的還有,2015年上線的美團酒旅,2017年的美團計程車、榛果民宿、掌魚生鮮(已更名小象生鮮),已經關閉的早餐外賣、排隊機、共享充電寶、松鼠便利店,還有低調試水的公共出行等,而這只是曝光的部分。

這一切,都發生在短短的六年間。美團像一隻八爪魚把觸角從到店餐飲、外賣伸向酒旅、出行、新零售等任何有想象空間的領域。外界高呼“看不懂美團”,一度給它貼上“無邊界”的標簽。

變化正在發生。

2018年財報中,美團在新業務上的態度是“審慎投入”。王興也在去年除夕的內部信中提出,“苦練基本功”。

有美團內部人士感受到,“平台流量越來越集中,今年公司資源向外賣業務有所傾斜。”就在上個月,摩拜單車更名,美團APP成為摩拜單車的唯一入口。

究其原因,在當下大環境的影響下,美團需要多一些保守。正如王慧文所說,“激進和保守沒有對錯之分,但是該保守的時候激進了,就是錯的。從上半場進入到下半場,如果不做調整,就會掉到深坑裡。”

更關鍵的是,2019年是美團與阿里系的決戰年。

組織先行

如今,想要厘清美團的骨架並不難。

上市前,美團打出“Food+Platform”的概念,向資本市場講清公司的戰略。去年年底,美團內部來了一次大調整。

原來的四大業務體系(到店、大零售、酒旅、出行),變成兩大平台(用戶平台、LBS平台),兩大事業群(到店和到家)以及兩大事業部(快驢和小象)。

到店和到家兩大消費場景,分別由美團點評高級副總裁張川和王甫中牽頭,是阿里和美團今年爭奪的焦點。阿里的武器是,餓了麽+口碑,以及背後強大的阿里系生態能力。

酒店旅遊事業群被劃入到店事業群,該事業群如今是美團最大的現金牛業務。

“新餐飲未來的發展趨勢,一個是線上線下一體化,一個是供應鏈垂直整合,第三個是餐飲零售化,實際上都是供給側數字化的過程。”到店事業群總裁張川在2018年12月採訪時說。

美團聯合創始人王慧文負責的兩大平台,是美團的根基和命脈,承擔著獲取用戶和流量的重要任務。“我們要用platform把整個本地服務的不同品類cover掉,就是美團的大戰略。”

2019年2月22日,王慧文對用戶平台做出調整,成立美團App部、點評App部以及後台支持部門。大眾點評的定位更加清晰,以PDC為基礎,UGC為核心,大力做內容運營,激勵用戶成長,做公平可依賴的在線查找平台。

而另一塊LBS平台,則包含了風靡一時的出行業務,LBS服務、大交通以及無人配送等,可以說是與位置相關的未來新業務。

原負責人陳亮接管小象生鮮事業部,這一新業務曾低調運營一年,開出7家線下店。去年組織架構調整後,小象生鮮在上海上線“買菜”業務,類似每日優鮮的前置倉模型,從重模式向輕模式轉變。

陳旭東負責的快驢事業部,已經在全國38座城市鋪開,服務超過20萬商家,可以視為美團到店業務在供應鏈上的延展。

在美團內部,幾乎沒有一位高管自始至終在一個崗位上。這樣一家多元化的公司,決定了每一個重要角色都需要過硬的基本功。

“在互聯網上半場,基本功不太好,還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展,但到了下半場,基本功不過關,活下去都很難。我們要通過苦練基本功,把它內化成為我們組織的能力。把基本功練扎實,我們就能贏99%的事情。”王興如此說道。

流量集結

王興走出了與張一鳴逆向而行的路。

如今的頭條系,已經形成一個APP矩陣。

張一鳴的玩法是,只要有一個子頻道足夠成熟,就分拆,以獨立的APP形式運營。從懂車帝、西瓜視頻、悟空問答(已並入微頭條),到火山、抖音等,都是如此。

而美團恰恰相反,如今打開美團APP,最上端的模塊是五大高頻業務——美食、電影/演出、酒店住宿、休閑娛樂與外賣,下方則相對低頻。高頻帶低頻,王興要做的是一個超級APP,這背後是其商業模型的思考。

最大的流量入口美團外賣,承載著關鍵角色。整個行業正在走向理性,強競爭下的爆炸式增長已成過去時,美團外賣的財報數據也有所體現。2018年,美團點評全年外賣業務的總交易金額達2828億元人民幣,同比增長65.3%。

在財報電話會中,王興表示,“過去三年增長的主要原因是外賣業務拓展到新城市,新用戶獲取和飯店合作的推廣。目前外賣行業的增長已經從短期的、爆炸式的增長逐步過渡到長期的,較慢但更為持續的增長。”

數據的壓力,體現在分析師電話會中。幾乎每一位分析師都會從用戶獲取和留存、變現率等多維度關注接下來的競爭態勢。

正如王興所說,目前比盈利問題更重要的是,如何繼續深挖用戶價值。“目前只有20%的活躍商戶在使用按點擊付費的模式,以及30%的商戶在使用訂閱付費業務,每用戶貢獻營收(ARPU)仍然有很大的提升空間。”

在人口紅利漸失的今天,想要繼續保持高增長幾乎不可能。獲客成本在提升,用戶留存難度加大。

財報中稱,未來將在服務端將繼續實施創新策略獲取用戶,特別是從未使用在線平台餐飲外賣服務的互聯網用戶。

而美團在摩拜單車的整合上,印證了這一點。

上個月,摩拜單車更名美團單車,美團APP成為摩拜單車唯一入口。在外界看來,這是一個令人不解的決定,摩拜單車14億商譽價值就此消失。

但從美團的角度來講,摩拜作為高頻的線下入口,與美團相加產生的戰略價值遠大於其獨立存在。

財報中這樣解讀摩拜單車的定位,“我們完成收購摩拜以更好的服務我們用戶的高頻短途需要、擴大平台所觸達的消費者群體、收集更多基於位置服務數據並擴大其他服務品類的交叉銷售機遇。”

摩拜單車的用戶手機上一定有美團APP嗎?答案是否定的。

一位投資人對「藍洞商業」說,“我們曾分析過美團和摩拜的用戶人群,確實存在不小的差異性。比如很多老人和小孩,騎過摩拜單車,但是從來沒有用美團點過外賣、買過電影票。”

”摩拜並入美團之後,後台的用戶數據有明顯的增長。“另一位接近摩拜的人士也表示,未來美團會嘗試一些交叉行銷,比如掃開摩拜單車贈送一張外賣券,而這個金額來自店家的行銷費用。

未來可期的摩拜單車,需要美團承受短期的壓力。“如今美團的股價也受到摩拜拖累,只能加速折損。美團會把摩拜的折損盡量控制在今年(2018年),之後就可以輕裝上陣了。”一位投資人對「藍洞商業」表示。

高頻+低頻

美團已經跑出一條第二增長曲線。

管理哲學之父英國人查爾斯·漢迪曾提出第二曲線理論,也就是企業應該在第一曲線(主營業務)增長平緩前,找到第二曲線代替第一曲線承擔增長引擎。

外賣是美團的第一曲線,第二曲線是到店和酒旅。作為造血業務,到店、酒旅業務在2018年的交易金額為1768億元,同比增長11.8%,收入同比增長46%至158億元。

美團CFO陳少暉透露,“酒店業務只是一個業務分支,幫助我們對流量實現現金化。2018年90%的新增酒店業務用戶都是外賣平台用戶或者Instore用戶。”

美團外賣高頻溢出的流量優勢,自然在到店、酒旅形成商業價值的轉化。

有這樣一組數據。

2014年京東用戶平均交易頻次是8次/年,阿里系的交易次數是50次/年。到了2018年,京東沒有大幅變化,但阿里系已經變成80次/年。

2018年,美團年度交易用戶達4億,較2017年同期的3.1億增長近1億用戶。美團每位交易用戶平均每年交易筆數達23.8筆,較2017年的18.8筆增加5筆。2018年美團年度活躍商家達580萬,較2017年同期的440萬增長32.1%。

佔領高頻市場,核心是用戶交集和重合之下衍生出的自然需求增長。

“美團還會加大對其他業務的投資,2019年我相信虧損會繼續減小,因為我們采取了選擇性投資新業務等策略。”陳少輝說。

審慎投資的美團,腳步並未停止。

阿里和騰訊爭相卡位的公共出行市場,美團也並未缺席。

與阿里、騰訊在一二線城市高調布局不同,美團走的是“農村包圍城市”路線,早期把業務重點下沉到四五線城市,例如常熟、恩施、赤峰等。業務形態也不同於阿里、騰訊的乘車碼、雙離線等支付形態,美團與公交集團合作推出充值形式的“電子公交卡”。

當年的千團大戰,美團就是採用二三線城市包圍一線城市的策略,精準打擊,確立地位。

另一邊,美團APP也在提高DAU上下足了功夫。

2019年1月,美團放出多個遊戲類招聘崗位,包括開發工程師、視覺設計師和遊戲策劃等。當時王慧文回應,“我就試試,別多想。”

但事實並非如此。

美團計劃在APP端上線休閑小遊戲,類似淘寶上的“金幣莊園”、支付寶上的螞蟻森林等。淘寶的“金幣莊園”,在淘寶通過種菜、偷菜收貨淘金幣,淘金幣可以在購買商品時抵扣現金。

一方面,可以提高用戶活躍度和打開率,另一方面延長用戶的使用時長,遊戲中獲得的虛擬獎勵可以二次轉化。用戶的停留時間,就是價值。

在財報分析師會議上,被問及最多的還是阿里系的競爭問題。

進入2019年,美團與阿里全面對戰。美團外賣和餓了麽、口碑,美團酒旅和飛豬,美團單車和哈囉出行,小象生鮮和盒馬鮮生,甚至包括金融、大出行等等。餓了麽CEO王磊曾在《財經》的採訪中表明態度,“補貼在財報裡體現不會很大,一個月幾億,一年也就100億。”

阿里在本地生活市場的打法,與當年和京東的電商一戰,如出一轍。百億美元收購餓了麽,與口碑合並成立新公司,新零售業務與蜂鳥物流對接,一系列動作的背後,都是阿里系遏製美團的動因。但是焦灼到了下半場,遠非一場補貼戰就可以清場,2019年將是一場本地生活領域的核戰爭。

面對阿里系的進攻,王興並不急於“贏”。在這場無限遊戲中,王興玩的就是邊界。

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